强势财务之讨论.docx

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强势财务之讨论

你有没有发现，在一些企业，财务部负责人通常被称为经理，销售部负责人却往往被称为总监。

有会计人给出解释：

那是因为在企业管理者眼中，财务部不能直接创造价值，地位自然要比销售等部门矮半截。

马上有人不同意了：

财务部不能弱势，企业的发展分为三个阶段：

靠销售取胜、靠市场取胜、靠财务取胜。

就这样，一场“是否要打造强势财务部”（财务主导作用）的大辩论在会计人中展开了。

日前，《中国会计报》和“中国会计视野网站”就联合主持了这场近200人参与的大辩论。

“强势财务”定义之争

也许正是因为目前大多数企业的财务部处于弱势地位，所以会计人才有了这样一个愿望，要在某些方面、某个时期强势起来。

因此在辩论展开之前，有必要对“强势财务”一词作解释。

“强势不是指财务部的任何意见其他部门都得接受、服从，而应理解为财务部门正确的意见、方法和制度能被其他部门接受，并且沟通成本低。

”广东某制造企业的一位财务经理刘宇华提出。

北京的李明伟对此表示赞同，他认为强势不是傲慢，不是权威，而是企业内部控制中有效的一环。

“在一个决策成形之前，财务部门就介入进去，从财务的角度进行数据分析、内控设计，这就是强势财务；如果财务部是最后一个知道企业某个决策的部门，而且只是负责筹资、税务等事宜，这就是弱势财务。

”

争论过后，会计人比较公认的“强势财务”是，在企业拥有一定的话语权。

而一个部门是否拥有话语权很大程度是由企业架构决定的，另外与其自身的专业技术程度和管理者的风格有关系。

因此，“强势财务”是在真正做好财务监督、分析和管理工作前提下的强势，是财务管理思路的强势推广。

“如果一个企业的财务部只是很自我地决定一些与财务相关的事项，并借助手中掌财的筹码，试图以外行指导内行，干涉其他部门的日常工作，注定不会强势太久，更是‘不长命’的。

”一位资深会计人结合自己的工作经历谈道。

其实，“强势财务”与“原则财务”有很大关系，如果财务部颇有原则地做事，并且对任何人都一视同仁，将其意图贯彻到底，这样的财务部难免会被冠以“强势”的标签。

服务部门与管理部门之争

还有一个关键问题需要解决，财务部到底是服务部门还是管理部门？

抑或兼而有之？

“服务于一个组织的财务部门，从一诞生，就已经有了自己的历史使命，注定不会是老大。

”一部分会计人认为，财务部的定位就应该是为企业服务的部门，但并不是说服务部门地位就低，做好专业工作，同样能赢得其他部门的理解和尊重。

随后，记者采访了几位企业管理层人员，他们也表示，财务部首先应该是服务部门，做好资金收付、账务结算、资产管理，保证企业的正常运行，这是企业设立财务部的初衷；然后，财务部才是管理部门，即为企业的经营管理提供决策支持。

从服务部门的角度讲，财务部貌似不能太强势。

然而，另外一部分会计人提出了相反的意见，他们认为，财务部的职能正在发生从服务到管理的转型，它要推行一项管理制度，必须得到企业管理层的支持，如果不够强势，标准化、制度化的进程很可能受阻。

深圳某通信公司财务主管赵林是其中观点较为新锐的一位会计人，他坚持认为，财务部处于企业管理的中心地位，具有调控一定资源的能力和需要，在日常经营业务中如果财务部拥有话语权，能够对经营活动按照财务制度进行约束、规范，那么后期就能控制住风险，让企业平稳运行。

所以仅仅靠“强势财务”并不一定能把企业做好，但企业要做好，“强势财务”是必要条件之一。

强势还是低调之争

在调查采访中，认为“财务部应该强势”和认为“财务部应该低调”的会计人比例大概是3:

2。

其实在企业发展的不同阶段，财务部所起的作用是不一样的，所处的位置也有所变化。

“在创业阶段，财务部在老板的眼中相当于后勤，这时候还是低调点好；在发展阶段，企业需要资金，财务部变得重要了，其融资能力尤其被老板看重；在发展阶段后期，业务多了，部门多了，财务控制过程防范风险的功能逐步凸显，企业给了财务一些特权，即在公司制度的框架下，财务部可以要求和安排各部门配合做一些事情，完善一些流程，财务部在这个阶段做好了，自然就强势了；在企业成熟阶段，可能会出现两种情况，一种可能是一直强势，即让财务参与更多的管理，一种可能是不再强势了，因为各项规章制度都健全了，大家都按部就班，企业平稳运行。

”赵林阐述道。

此外，一个企业的财务部在哪些方面应该强势也是有讲究的。

有会计人建议，从保证企业资产安全的角度出发，财务部就应该强势。

此外，无论是制定和完善制度，还是督促各个相关部门认真执行，在财务数据基础上的决策管理、内部控制，财务部也应该强势，确保企业管理的合规合法。

“总的来说，财务部要在企业政策制度的制定与执行方面表现出专业优势，表现得强势，这也是一个企业获得长足发展必经的过程，否则财务部只会变成事后处理问题的‘受气包’。

”来自大连的林饶表示。

自己当过工人，做过销售和会计。

时隔多年我又从一线工人回到了会计岗位，这次有朋友说是“脱离苦海”了，其实我知道任何一个岗位都有“苦”的时候，关键是自己要摆正位置。

有的报账人员很“强势”，但因为他自己应该做的没有做到，会计就应该更强势，这个时候需要坚持原则，否则，以后你就处处违规，真正有问题来时是因为会计把关不严。

我给来报销的人先“约法三章”，只要你手续齐全合规，我严谨细致，热情服务。

各单位报账人员：

为避免经办人员跑冤枉路，提高工作效率，更好的为生产服务。

请各单位按以下程序办理。

一、费用报销单一式三份，由申请人（单位报账员）、经办人签字，部门负责人、分管领导和总经理签字后。

小写金额前以“￥”开始，小数点后2位结束。

大写金额顶格书写至“分”为单位，金额以“元”或“角”结束的，需在后面填写“正”。

￥12，345，678.09元；壹仟贰佰叁拾肆万伍仟陆佰柒拾捌元零玖分

￥54，321.00元：

伍万肆仟叁佰贰拾壹元正。

二、支付的各种费用依据（清单），请各单位相关部门审核后签字（盖章），支付劳务费时请把劳务费发票和“股份公司劳务派遣费用付款凭据”复印后与原件一同交来。

三、车票、餐饮发票等票据，请在“凭据粘存单”上用胶水粘贴整齐、牢固，并在旁边写明“多少张”、“金额”，便于审核、计算金额，其中有不合规定的票据将予以剔除。

比如餐饮发票必须开具“某某股份公司”而不能开具“某某厂”，必须是加盖开票单位的财务专用章或者发票专用章。

四、杜绝不该进入费用的开支，是厉行节约、降本增效的必要，也是财务人员的职责，请各位经办人员予以理解和支持。

针对性制定出企业考核方案，并下达相应指标（这就是强势），调动部门工作积极性

一、业务处理事务时财务要提前介入，从财务的角度考虑如何处理，而不是业务做完了，财务来想办法入账，这样会给财务造成被动，本来在谈业务时就可以解决的问题不用在财务处理时才发现业务出现了大的漏洞，比如采购物资是用增值税发票还是普通发票等。

二、对业务政策的提前介入，从财务角度入手的业务政策更具有财务、业务可操作性，即使有分歧，也可以提前协商，避免了许多风险的发生。

从税务风险、经营风险上看，这样做的好处显而易见。

三、强势财务也为财务部门为老板守财把关提供了良好的基础。

至少业务人员作假要考虑下财务的监控。

真有问题，这就需要财务来把关，可是老板给了权，你又不能真当回事，毕竟业务是公司的利润来源，所以我想财务部门的强势就是在于这两点之间的平衡。

一，财务是服务部门，二是财务又是管理部门。

要软中带硬。

不要把职业经理人想的太高尚，只要企业不是自己的，他们花钱的欲望远超你的期望，毕竟人出来打工都是为了一个字——钱

以上说的可能太漏骨，但是我所经历的环境就是这样，所以作为财务，如果想真正发话你的专业为股东着想，那就尽快找一家所有权与经营权不分离的企业，那里才是你的用武之地…

1，什么将带什么兵。

。

。

2，兵熊熊一个，将熊熊一窝。

。

。

3，部门中每个职员的职责其实不单单取决于该员工的岗位职责，而取决于该部门经理的工作范围和工作职权，取决于部门经理对下属的授权和给予的发展空间。

。

。

4，"权力"是靠打拼出来的。

。

。

（类似于枪杆子里面出政权）

5，强势的经理建设强势的部门文化，强势的部门文化打造强势的部门职权和行为方式。

。

。

实际上，每当遇到问题、困难时，或者当取得一些成绩，获得成就感时，我都在想这个问题。

如何才能进一步提高自己，来更好地适应这个职位，发挥出应有的作用？

我到底要怎么做？

到底要呈现出什么样的个性才是妥当的？

这些都是从自我完善与管理的角度来想的，但实际上身在其位，如果不先想清楚这个职位本身的定义，自己所期望达到的在部门内外的影响力，是谈不上自我发展的。

因为你的眼界，你对财务工作的认识，你认为应该是强势还是弱势，你认为应该倡导什么样的价值观，这系列的认识会导致你的所作所为完全不同。

一个部门可以做到什么高度，完全取决于部门负责人站在什么高度看问题。

我认为做为财务经理，必需站在总经理的高度，甚至比总经理更高的高度来看问题。

我们的职责是来为股东创造价值的，当明确了这一点后，会发现个性是次要的东西。

不论是强硬的还是温和的财务经理都有可能将权力范围扩大。

两个人在一起说话不是谁的嗓门高谁就强势。

强势的概念不是这样来定义的。

公司不是超级女生舞台，不比谁嗓门高，也不比谁表情更煽情、催人泪下。

公司是一个理性的平台，凭着做出的一件又一件事情来说话，凭着一次又一次讨论或发言来展示个人的能力与素质。

路遥知马力、日久见人心。

想赢得大家的理解与敬重需要长时间的修炼，在举手投足间体现出个人的魅力与风范，这也许就是“个性”吧。

同一个人，在不同的企业做出的工作可能会有天上与地下的差别。

那是因为外围的影响因素太多，企业的流程、资源配置、团队、文化都是不同的。

但有一件事可以肯定：

部门经理完全有能力影响一个部门的文化、做事氛围与方式。

即便是外在的工作业绩会有很大不同，但一个人对下属的影响力可以是持续的，甚至可以影响到一个年轻人未来的职业发展。

所以，做经理的，一定要严格要求自己，为下属树立榜样。

因为，当一个人拥有了更大的影响力，他（她）就得承担更多的责任，将这种影响力规范在高尚的道德范围内。

做管理者，做一名需要带兵的管理者，看到自己在往好的方面影响一个人，就会体会到一种做导师的成就感。

我想，不管实际中财务部门在公司的位置是什么样的，经理都必需设定崇高的理想，并且不断促进正向的积极的向上的做事方式。

这才是最重要的。

从微观来说，当你作出一个全年的预算的时候，你如何判断销售或市场部门提供的销量计划、单价计划是否合理;采购的原材料单价是否合理——如果这些最基本的假设你都无法有个合理的解释和了解，那么你的预算本身的准确度就要大打折扣了!

兵强强一个将熊熊一窝

领导一定要强势财务部门就是监督部门必须按照管理流程走！

老是把财务部门是服务部门放在嘴边肯定强势不起来财务部门就是来管理，来监督的，有困难自己解决去，财务这肯定不能放水，该反应反应，该处罚处罚

这是我的切身体验，现在所处财务部太弱势了，领导也弱势，一天到晚喊着配合、服务，工作根本开展不下去了，准备走人了！

真是太憋气了

关键是财务负责人要强大，其次是老板要注重财务，最后是公司的执行力要强硬

有领导的信任和员工的支持认可，财务就好做了，但这并不是强势，而是对财务的一种信任

如果财务要强势，一是实行所有者财务（不信任职业经理人），即财务部门在董事会的领导下，而不是在总经理的领导下；二是财务人员具有较强的能力，为企业的经营管理出谋划策，减少损失、增加收益。

偶单位财务部特别强势：

1、员工报销必须听财务部的，否则无法报销；

2、员工工资财务部愿何时发就何时发，因为财务把持着预算资金，财务说资金没有就不发工资；

3、财务审核比规章制度大，财务审核不过关领导签字根本无用;

最主要是一把手的重视程度，财务人员的业务素质，在关键时候能拿出得心应手的策略，两方面均占有才能强势。

就是三条都能作到，也不是强势的财务部，因为财务部人员的整体工资待遇不高，我认为只有财务作为一线部门，各部门和经营方面都在征求财务意见时，财务成为信息的提供者时，财务才成为强势部门。

财务强势一些可能短期来讲不能提高效率，但是却可以明显提高效益，全靠业务部门在下面瞎搞最后亏损了都不知道

自身的能力——嘴强：

能用合适的方式对投资及运营提出合理的建议；手强：

能解决棘手的融资、税务等方面的问题。

服务精神——在不违背财务原则的前提下多为其他部门着想，替人消灾，与己方便。

“经济越发展，会计越重要”。

企业建立强势财务部，对企业发展利大、弊少，如何建立？

体会是：

1、领导重视，特别是民营企业老板要重视，重业务，更要重财务

2、财务制度建立健全要完善，能体现“最合适的才是最好的”，财务审核讲原则，财务监管作用效果明显

3、财务负责人的领导、业务能力较高，特别是制度完善、现金管理、成本控制、融投资、财务信息化管理、税务筹划等能力较高，为企业创造价值最大化，获得企业领导认可

4、沟通能力较好，能与各部门进行有效沟通，工作效果显著

5、有一个高效的财务服务团队，能及时、准确地提供财务数据，并能提出合理的专业性的改进建议

在低层次上，如果仅仅是制凭单报账的，无论话语权还是工资，都没有和业务、研发部门相比。

想强势，还得从提高自身的能力水平来考虑，怎么和组织的战略、业务相结合，把财务的参与决策的职能发挥出来，这样，财务部门才强势。

财务技能只是基础，最终还是要靠财务强大的沟通即能够把公司重要业务串联起来，起到桥梁的作用即所谓的战略高度

财务部强势取决于公司的绩效指标是否跟公司财务挂勾；第二公司的老总是否重视财务数据，财务人员是否能提供有效的决策信息；

财务部是一定要强势的，但如何强势？

我也见过几个财务部，确实很“强势”，仗着老板的宠幸，说给谁报就给谁报，说报多少就报多少，说几时给钱就几时给钱，谁告状也不怕！

但公司需要这样的“强势”财务吗，每个人，每个部门都在背后骂财务部，财务部长绰号“万人敌”！

大家干活能推就推，能少干就少干，只为了不同财务部打交道、少打交道！

“聪明”的人开始拍财务部长的马屁，如鱼得水；真正能干的人拍拍屁股走人，老子不陪你玩儿了还不行！

这样的企业能好吗，老板再能干，能永远包打天下吗？

这样的财务部，最后必然“败军之将，何以言勇”！

  财务部难道不能强势吗，其实是完全可以强势的！

  什么叫强势，个人理解，说出来的话有人听，意见得到充分的尊重，做出的决定必须得到执行！

  那何以做到？

其实依赖于财务部（最关键的是财务部负责人）的能力、素养和人品！

能力：

首先，财务也能为企业直接创造价值！

财务部通过合理资金筹划，做好资金计划、资金富裕的做好资金理财、资金紧缺的做好融资成本规划；税务筹划，合理利用各种税收优惠政策；现在政府资金多，各种优惠扶持政策多，财务可以研究政策，联合技术部门申请各种优惠，少则几十万，多则几百万，创造的价值不少于其他部门（财务部通常人不多，人均利润就更不得了了，呵呵）！

那还更不用提，财务还可以规划上市规划、企业并购、引入战略投资、战略合作伙伴交叉持股等等，都是四两拨千斤的作用，成功一件都足以笑傲江湖了！

其次，财务间接创造的价值也是巨大的！

通过成本分析，对制造部门提供指引！

如我们曾经通过对制造部门使用的某一项重要辅料与主原料投放比例、产出的比率关系，给予其最优配比方案（这可是在试验室里做不出来的东东）；对重要原料与产出的比率，给予采购部门最佳性价比线性方案（并不是最便宜的最好，也不是越贵的越好），当然这些都要基于上千批次的分析，才能比较客观可靠。

通过不同品种不同利润率的比较，分析机会成本，做出品种增减计划，以求利润最大化；不同客户采购金额、回款时间、采购品种的分析，做出客户分级计划，扶持优秀客户成长。

做好应收款催收，账龄分析，避免公司潜在的损失（业务部门通常对开拓新业务积极性很高，对回款不积极，这一招可以抓住他们的短处，呵呵）！

做好库存分析，将呆滞库存及时调用或处理！

最后，在费用控制上，对员工个人利益的，制度允许下，适当宽松一些，甚至多为大家争取一些福利，大家都会感觉很好，也会感谢财务部，令到财务部可以恩威并重。

对员工个人也没有收益的，多从技术上、社会服务上想办法，做好分析，卡紧费用，如交通费（飞机、汽车等）、通讯费、接待费（饭店、住宿等）都是可以大大节省的。

其实，财务可以做的事情真的是很多很多的，只要你有心！

为公司创造了价值，当然老板也看重，别的部门也服气，谁敢不听！

素养：

财务人员不能只懂财务，要对相关部门业务也有所理解，建议多参加一些业务部门会议，如有可能，到业务部门的实际岗位呆上一两个星期，这样，发表的意见不会太外行，可以更好地理解业务部门的困难和做法，更重要的是，可以用业务的眼光，财务的专业知识，更多地发现业务中存在的问题，提出改进建议！

注意给非专业人员一些财务知识的培训，让大家都能用财务的思维来思考，同时也更理解财务人员，当然就尊重财务的意见了！

平时也注意多浏览、搜集各种业务知识，关键时候可以给业务部门一些参考、提醒、建议，久而久之，别人还会主动来同你商量各种事情，征询你的意见，你的影响力自然就出来了。

人品：

财务涉及到的都是钱，也就是大家最敏感的利益，所以自己立身一定要正，处事一定要正，不要党群，不要有远近亲疏，只要财务自己做好了，按制度一视同仁，即使个别人暂时有意见，别人也看得见，时间久了大家都能理解的。

财务的管理，更多地是通过制度来管理，制度是刚性的，在制度制定前充分征求大家意见，但确定的制度一定是严格执行（当然不合理的可以及时修改）。

当制度规定不能做的事，财务说不行，谁也没有什么可抱怨的。

其实这是财务的意见通过制度的方式确立下来，当然说一不二了。

做好这几点，平时再注意沟通技巧，该坚持的要坚持，一个强势的财务部和财务部长形象自然可以树立！

而且别人也心悦诚服，公司也受益，老板也器重，无形中，你就是公司一人之下，众人之上的二号人物了！

这样的强势财务部，哪个公司不欢迎呢！

:

我公司是一个强势的财务部,但经历时间的消磨,现在慢慢在变化.

随着老一批领导的离开,年青一代人在接手,虽然财务经理没有变化,但年青一代已经不会和以前老一代一样,你强势,我也强势,顶着干.

现在本人接手一部份的管理工作,主要的工作还是在协调财务部与后勤其他部门的关系,我是一个温和派,以理服人,现在和其他部门的关系没这样僵了,这是开始的表现.

但随着时间的飞逝,其他部门也变得不讲理的时候,我的政策在改变,开始变得强势,不然的话,有的工作无法开展.

从工作总结上看,强势的财务部必须,但也要刚中带柔,其他部门配合了,工作才会好开展.

所谓强势，我的理解是在管理中起主导作用或重要作用。

1、领导要强势，别做扶不起来的阿斗；

2、原则要坚定，敢于并善于斗争，没有原则的人是没有人尊重的；

3、要能够创造价值，并且和企业的发展阶段相适应。

企业没钱，你要能融资；企业税负重，你要有办法；企业壮大了，内控能建好。

4、善于沟通，要能让老板看到财务创造的价值。

关键时刻，不妨让有关部门犯点错误来证明自己的价值。

讨论:

一个财务经理的个性对财务部在公司中的地位的影响（转）

在很多公司,特别中一些管理不很规范的民营企业中,财务部在公司中的地位有多大程度会由一个财务经理的个性所决定

一个性格软弱的财务经理和一个性格强硬的财务经理所带领的财务部门是不是导致在财务部在公司中的地位完全不同

网友1:

一个财务经理人的个性在某种程度上，只能影响他的做事风格，进而影响到整个财务部的做事风格，但是和这个财务部获取地位我觉得没什么必然的联系。

我觉得一个财务经理的综合素质会对财务部的地位有影响，包括知识、经验、技能、管理素质...很多因素，单纯的提出一个因素都不是很全面。

激进的财务经理和温和的财务经理都可以获得成功，关键是能否配合企业的需求。

而且除了财务经理的因素，还有很多外在的因素影响着财务部的地位，影响因素太多了。

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网友2:

社会上这么几个命题与这个话题有点关联：

1，什么将带什么兵。

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2，兵熊熊一个，将熊熊一窝。

。

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3，部门中每个职员的职责其实不单单取决于该员工的岗位职责，而取决于该部门经理的工作范围和工作职权，取决于部门经理对下属的授权和给予的发展空间。

。

。

4，"权力"是靠打拼出来的。

。

。

（类似于枪杆子里面出政权）

5，强势的经理建设强势的部门文化，强势的部门文化打造强势的部门职权和行为方式。

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网友3:

我理解“个性”应该是泛指的，包括性格，也包括个体的其他属性，如果说财务经理人性格对财务部门的作用和地位影响有多大，这个很难判断，也没有太多用处；但是一个财务经理人的个人特性会对财务部有多大的影响倒是有意义的，从这一点上讲，我非常同意SuperCFO提出的类似的命题的观点；

在某种意义上讲，财务经理就代表了整个财务部，这不仅仅体现在职权上的代表，也是涵盖了财务部的所有特征。

这个可以类比一下，就是企业文化的形成，企业文化中最重要的部分就是企业的价值观，企业的核心价值观一定是CEO（一把手）的价值观的体现，失败的企业有很多原因，但是成功的企业一定是因为一个成功的CEO，（有人会认为是成功的企业造就了成功的CEO，那成功的企业就会永远成功了；但实际情况是CEO在左右企业的命运）

推广到财务部也是一样，虽然这里有微缩的成功与文化，但那一定是一个小的气候与环境造成的，是财务部经理个人意志、理想、技能、性格、爱好、价值观的体现；因此，财务部经理有足够的空间去影响一个公司的财务管理和这个部门；所以，我们也说，财务部的成功与否，在很大程度上取决于财务经理成功与否；

论坛里有很多人在问，如果企业不重视财务部如何如何，如果财务部没有权利如何如何，企业财务管理不规范如何如何。

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其实，这些都取决于财务经理本身的表现，环境固然重要，但是我们还有主观能动性在，大部分环境是需要我们去适应然后去改善的；如果环境确实恶劣到无法激发财务经理人的主观能动性，那就只能另行选择了，人不是在哪里都能成功的。

现在是中国经济转型期，是市场经济不完善的动荡时期，有非常多的机会让我们去闯荡一番，成就个人的职业理想或者事业理想；这也是一个英雄辈出的年代，是一个需要英雄人物的时代，而不是团队概念起主导作用的时候，企业命运系于CEO，财务部的命运系于财务经理。

网友4

大家都说完了，都说得很好，我没什么可说的了。

从个人发展的角度谈一下。

实际上，每当遇到问题、困难时，或者当取得一些成绩，获得成就感时，我都在想这个问题。

如何才能进一步提高自己，来更好地适应这个职位，发挥出应有的作用？

我到底要怎么做？

到底要呈现出什么样的个性才是妥当的？

这些都是从自我完善与管理的角度来想的，但实际上身在其位，如果不先想清楚这个职位本身的定义，自己所期望达到的在部门内外的影响力，是谈不上自我发展的。

因为你的眼界，你对财务工作的认识，你认为应该是强势还是弱势，你认为应该倡导什么样的价值观，这系列的认识会导致你的所作所为完全不同。

一个部门可以做到什么高度，完全取决于部门负责人站在什么高度看问题。

我认为做为财务经理，必需站在总经理的高度，甚至比总经理更高的高度来看问题。

我们的职责是来为股东创造价值的，当明确了这一点后，会发现个性是次要的东西。

不论是强硬的还是温和的财务经理都有可能将权力范围扩大。

两个人在一起说话不是谁的嗓门高谁就强势。

强势的概念不是这样来定义的。

公司不是超级女生舞台，不比谁嗓门高，也不比谁表情更煽情、催人泪下。

公司是一个理性的平台，凭着做出的一件又一件事情来说话，凭着一次又一次讨论或发言来展示个人的能力与素质。

路遥知马力、日久见人心。

想赢得大家的理解与敬重需要长时间的修炼，在举手投足间体现出个人的魅力与风范，这也许就是“个性”吧。

同一个人，在不同的企业做出的工作可能会有天上与地下的差别。

那是因为外围的影响因素太多，企业的流程、资源配置、团队、文化都是不同的。

但有一件事可以肯定：

部门经理完全有能力影响一个部门的文化、做事氛围与方式。

即便是外在的工作业绩会有很大不同，但一个人对下属的