德鲁克给我的七点启发.docx

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德鲁克给我的七点启发

德鲁克给我的七点启发

彼得·德鲁克（PeterF.Drucker，也译彼得·杜拉克）——世界管理学界德高望重的一代宗师，被尊称为“现代管理学之父”，“大师的大师”，他对现代管理学的巨大贡献，以及他的管理思想的实践性、科学性和前瞻性已经为世人所公认。

许多我们身边耳熟能详的人物，无论是第五项修炼的倡导者彼得·圣吉、市场营销之父菲利普·科特勒、领导力大师约翰·科特，还是因特尔的总裁安迪·格鲁夫、微软董事长比尔·盖茨、通用电气公司CEO杰克·韦尔奇。

他们在管理思想和管理实践方面都受到了彼得·德鲁克的启发和影响。

德鲁克管理思想博大精深，对世界产生了巨大的影响和贡献，德鲁克一共写了39本书籍，由于种种原因，德鲁克的书籍一般管理者学习起来枯燥难懂，但又常读常新，令人反思。

2005年，我携3000万资金和满腔的热情来到重庆打拼，那时追随我来重庆的有张哥、余刚、咏梅、小琴、江枫、老柯···他们都是精英，现在都是各行业的精英。

可是，半年的时间，我发现在开创事业的过程中，光有资金和热情是不够的，我不知道怎样建立组织结构，我也不知道如何发挥他们的优势，一帮精英在一起没有产生期望的绩效。

我百思不得其解，请教特劳特战略顾问邓老师，邓老师给我的建议：

停下，学习，修炼内功。

他告诉我企业发展到一个阶段，特别是规模达到1个亿后，必然引发管理的结构的变化，这个时候必须学习真正的管理，建立管理团队，否则，将打回原型···

那时的我，热爱学习，经常参加培训公司组织的各种培训，所谓的很多大师的课程我都去听过，邓老师建议我停下、学习，修炼内功，我不大服气，到今天还记得邓老师告诉我：

不要再学习那些浮躁、流行的但又不适用的东西了，可以了，应该静下来好好学习真正的管理啦······

这样我推荐两本书：

《卓有成效的管理者》、《管理的实践》，邓老师还告诉我，这两本书看两遍是没有什么用的，没有10遍不要告诉我你看了···

因为对邓老师的信任，我停下了快速发展的步伐，开始了德鲁克管理思想的学习，到2009年4月的某一天，我重读《卓有成效的管理者》时，那时我已经读到第9遍了，我突然发现，德鲁克描述有效管理，特别的针对现实，他50多年前描述的、分析好像就在我身边发生，我无比的兴奋，当我想把我的这个发现与我身边的朋友分享时，我发现了一个惊奇的现象：

这本4年前他们就有的书，他们80%的人没有读完，20%读完的朋友又有80%的读不懂···

后来我到北京德鲁克管理学院上课，特别是听了《经理人与组织》这门课程后，我慢慢的产生了在贵阳传播德鲁克管理思想的想法，那时，激励我的是：

贵州的落后难道仅是资源的匮乏，资金、技术的落后吗？

恐怕是管理的落后带来的结果。

德鲁克说过：

“目前中国的工商业、通讯、交通行业，以及政府机构、教育机构、医院等各行各业最急需的是一大批卓有成效的管理者，发展中国家可以很容易的引进国外的技术，可以很容易的引进外资，但是，技术和资本仅仅是工具而已，它们只能被有能力和卓有成效的管理者使用后才能发挥其作用和功效。

因此，中国的发展核心问题是要培养一批卓有成效的管理者，它们应懂得如何管理，知道如何去领导一个企业，并促成它的发展，也知道如何去激励员工，让他们的工作富有成效。

管理者不能依赖进口，即便是引进，也只是权益之计，而且也不能大批引进，中国的管理者应该是中国自己培养的，它们深深植根于中国的文化，熟悉了解自己的国家和人民，只有中国人才能建设中国，因此，快速培养并使卓有成效的管理者成长起来，是中国面临的最大需求，也是最大的机遇···”

贵州落后，最主要落后在管理的落后，德鲁克被称为现代管理学之父，有太多的组织、企业受惠于他的管理思想，由于种种机缘，德鲁克的管理思想在贵州被人了解太少，所以我决定创办德鲁克贵州学习会，以传播德鲁克管理思想，提升管理绩效为使命，期望通过我们的努力，为促成一个自由、和谐、健康、富足的贵州而贡献一点力量。

从2010年1月1日起，我开始放下我原来的事业，集中全部的精力致力于：

学习、实践和传播德鲁克管理思想，时间一晃过去快3年了，德鲁克的管理思想对我，对我的生命产生了巨大的影响，每一年，在生命的不同阶段，德鲁克对我的影响都非常大，2011年，我总结了德鲁克对我影响的的七点：

（1）简单、专注、高标准；

（2）我能贡献什么；（3）创新让生活更美好；（4）圣人无常心以百姓心为心；（5）带着无知去管理；（6）没有反对意见不做决策；（7）让他人了解我是我的责任。

总结、反思，今年，对我影响最大的又是以下七点，与去年有所不同。

1.知识社会要简单、专注、高标准

知识社会社会已经来临，知识工作者的生产率不同于过去，大家获得“真正资源”的机会几乎均等，每一个人都有机会成功，成功的压力比以前更大，要想获得成功，不是努力就可以的，必须了解自己，在自己的擅长领域进行发挥，而擅长的领域不一定是非常喜欢的领域，也不一定是让自己很有成就感的努力。

因为人性有一个特点：

对自己努力达成的成果非常有成就感。

然而往往历尽千辛万苦获得的成功不可重复，人们要持续成功，必须在自己擅长的领域去发挥。

（1）简单。

发现自己擅长的领域要学会问：

“我做什么比较轻松而取得的成果比别人好？

”而不是问自己很有成就感的是什么？

或我喜欢做什么？

“成功一定是简单的”，太复杂，不是搞错了方向就是进入了错误的领域。

（2）专注。

一个人只有在自己的擅长领域发挥到淋漓尽致才会成功，所以，要学会专注，不要被胜利冲昏了头脑，盲目进入不该进入的领域，分散了精力，冲淡了特色。

特别是在现代信息社会，信息泛滥，顾客被铺天盖地的信息淹没，不知所措。

有效的企业、个人要学会开创自己的品牌，而做品牌，专注是最好的方式，切忌东一榔头西一棒，我专注在德鲁克管理领域进行研究，越学越开心，越学越发现自己的无知，当然月越学越有感觉。

德鲁克说过，要想在某个领域有影响力，必须持续不断地在该领域努力25年。

我觉得我比较愚钝，于是决定我花30年来学习和实践德鲁克的管理思想，每当我遇到困难时，我就想起德鲁克在《旁观者》里说的话：

“···要有成就，必须在使命感的驱使下，‘从一而终’，把精力投注在一件事上。

富勒在荒野上待了40年，连一个追随者也没有，然而他还是坚定地为自己的愿望奉献一切；麦克卢汉花了25年的时间追逐他的愿望，从不退缩。

因此，时机成熟时，他们都造就相当的影响···”

（3）高标准！

在很多领域，很多行业，只有领先才会有高绩效，既然选择了，要想成功，必须在自己选择的领域做到领先。

只有用高标准来严格要求自己，才能促使自己不断的进步，不断的领先，只要领先了，成功指日可待。

我以前，总是热衷于创新和改变，但在今年，我感悟到：

如果我要成为一个有影响力、有贡献的人，其他方面我可以妥协，而在学习和实践德鲁克的管理思想，我必须设定高标准。

他的很多书籍，不是读过就可以了，我必须领会和知道怎么去实践。

因为我知道我比较愚钝，于是我选择了抄书、分享、查找不同翻译的版本对比，在这样的坚持下，我不断发现德鲁克的真知灼见，很多夜晚，面对苍穹，我露出了会心的微笑。

“耐得住寂寞，挡得住诱惑。

”知识社会不同于过去，这是我学习德鲁克给我的一大启发。

2.重视贡献，重视成果

成果在组织外部，从使命出发，用成果来检验；前几天在某大学为大学生们分享，那天，我发现大学生们都在规划自己的未来，畅想将来要怎样怎样，可我发现，他们都疏忽了一个问题：

凭什么他们就能成功？

就能怎样怎样？

一个人成功只有追求卓越，为社会做出更大的贡献，那么成功才会伴随而来，那天我提醒他们要转化思路，问自己：

我如何发挥我的优势和特长为社会做出更大的贡献？

我要加入的组织在什么地方会因为我的加入而有什么不同？

为了更好地做出贡献，我应该学什么？

通过一年来学习和实践德鲁克的管理思想，我越来越发现我们传统的关注点搞错了方向，通常我们会强调我有什么文凭、有什么知识，想要什么，或者我多么的努力，而没有关注我贡献了什么？

我们经常强调我们多么的努力工作，我们态度是多么的好，而往往忘记关注：

我们努力的工作，取得了哪些成果？

哪些成果是别人需要的？

哪些又是无效的？

我们努力工作取得的成果往往在组织外部，也就是被别人使用了以后，我们的成果才是有意义的，这一管理思想要求我们不仅关注工作的过程，更要关注谁在使用我们的工作成果？

他们是谁？

他们眼中的价值是什么？

他们是怎么使用我们的工作成果的？

···这些都会帮助了我们理清思路，提升绩效。

我们现在的学习会每个月都会要求每一个工作人员做“三讲总结”：

（1）讲成果；

（2）讲机会；（3）讲计划。

我们6个工作人员，没有固定的办公场所，没有迟到、早退考勤记录，我们靠的是每个月总结工作成果来获得成就感，来进行反思和总结，效果非常好。

3.系统管理是组织取得高绩效的基础

企业管理很重要的一个功能就是系统管理和平衡，通过系统的管理来获得综合效率，企业是一个系统，一个由众多为了一项共同的事业而自愿将自身知识和技能组合在一起的系统。

所有的系统无论是机械的还是生物的或者是社会的，都有一个共同的特点：

它是相互关联的，某一项功能或者某一个部分得到改善或者效率得到提高，并不一定能使整体的绩效得到改善，事实上还有可能损害甚至毁坏这个系统。

在某些情况下，提升组织绩效的最佳方法就是弱化某一部分---降低它们的绩效。

所以，一个负责的管理者，一个真正的企业家，时刻关注的是企业的健康、平衡发展，而衡量一个企业健康的通常不只是业绩和利润，应该在影响企业健康发展的几个关键领域设定目标，确保平衡发展，否则就会为企业的发展埋下隐患。

通常影响企业健康发展的领域有：

营销、创新、人力资源、财务资源、设备技术、生产率、社会责任和社会影响、利润需求等领域。

目标是方向，是企业战略落地的思考，是平衡发展的手段，是集中资源的工具，某一方面的突然发展和提升，对企业来说，通常不是好事。

“目标是系统平衡的工具”是我今年的一大收获和体会，对于一个人来说也是这样，如果不注意德、智、体全面发展，或者某一点的失衡，对于一个人来说也是非常糟糕的，“厚德方能载物”，很多人到很久才明白理解这个到来。

殊不知，我们的老祖宗2500多年前就说过了：

“子曰：

德薄而位尊，知小而谋大，力小而任重，鲜不及矣！

易曰：

鼎折足，覆公餗，其形渥，凶。

言不胜其任也。

”---《易经系传》

4.营销无常心以顾客心为心

营销与销售的最大差别是：

营销以顾客为中心，销售以产品为中心。

我们通常习惯了研究如何把产品销售给顾客，习惯了用“绝对没有任何借口”的方式来销售，而往往忘了顾客到底的需求是什么？

顾客发生了什么变化？

顾客看重的是什么？

其实营销就是时刻关心顾客，关心顾客的变化，顾客的需求，然后组织、整合资源来满足顾客的需求。

营销不是一个部门的事，营销是整个组织的事，营销部门强大，不见得就是重视营销，很可能是重视销售的一个表现，只是冠了营销的名。

营销要考虑到整个价值链的设计，毕竟顾客以他付出获得的价值来衡量，营销是全方位的，聪明的企业规划整个价值链，归核关键活动，如苹果。

所以，那些以为加强营销部的建设，处处以销售部门为中心，未必就是重视营销。

营销涉及到：

集中经营决策（战略定位），涉及到产品的研发、生产；价格的制定，成本的控制；渠道的建设、维护、管理和创新；产品服务的宣传促销等等，而且相互之间匹配、协调。

营销要从顾客的角度出发：

顾客在什么时候会需要我，想到我，提到我们的时候他们又会想到什么？

顾客的认知规律是什么？

营销必须学会站在顾客的购买角度、思维习惯来思考。

文化、习惯、观念等的变化会影响顾客的认知。

在现阶段，信息化的社会，顾客通常相信专业，因为他的经历告诉他，什么都会做的往往什么都不精，过去什么都做顾客会以为是有实力，而现在他会认为不专注就不专业，不专业意味着品质不好。

越来越多的顾客购买产品的时候会考虑到企业、品牌的形象，特别是积极的、诚信、负责任的社会形象，会对顾客的看法产生影响。

特别是当下，微博、微信等网络社交工具的产生，顾客从单一接受信息到制造信息转变。

所以，企业的使命感和有意义的产品和服务，会赢得越来越多顾客的喜欢和偏好，特别是符合普世价值观的企业、品牌。

营销从顾客出发，这里讲的顾客还包含潜在顾客、非顾客的概念，无论企业多么的成功，非顾客、潜在顾客的数量远远大于现有顾客。

更重要的是，变化总是从非顾客那里开始的，企业一定要高度关注非顾客的变化。

诺基亚的危机正是很好的例子，当iPhene出来的时候，喜欢、使用iPhene的一定不是诺基亚的粉丝，一定先是那些不太使用诺基亚的顾客，可是如果我们依然去调查老顾客时，他们的回答一定会是：

iPhene，我不喜欢，不好用，也不方便···可当iPhene逐渐流行，顾客及老顾客逐渐发生改变时，诺基亚已经来不及了。

要发现和感知顾客和非顾客的变化，勇敢的去问：

他们不买我们的产品他们会买什么？

他们获得了什么满足？

他们还有哪些需求没有被满足？

···这些发现需要企业的管理者走出办公室，到市场中去，到顾客中去，到竞争对手那里去，去观察、思考、体会、感知顾客和非顾客的需求和渴望，去发现他们的变化，然后视变化为机会，积极带领组织放弃无效过时的产品、服务，改良和创新我们的产品、服务，适应和满足顾客的需求。

真正的企业家还要去发现顾客的潜在需求，引领变革，创造需求，创造变化。

这方面，苹果是我们学习的榜样。

5、战略决定关键活动，决定组织结构设计

组织成长的目的是为了达成组织的使命和目标，健康的组织不是组织结构多么的漂亮，也不是多么的完善和好看，也不是组织多么的和谐和愉快，检验组织是否健康的标准是使命和目标的达成绩效。

所以在进行组织设计和优化的时候，不是在办公室画组织结构图，而是首先思考企业的战略：

我们的事业是什么？

将来是什么？

应该是什么？

根据顾客的定义清楚的界定公司使命、愿景、价值观，我这里所说的价值观指的是我们认为我们应该为顾客创造的价值是什么，是我们的经营理念。

这些确定了以后，我们通过思考“为了达成企业的愿景和目标，我们必须在那些领域有出色表现”来确定哪些是我们的关键活动，然后我们把这些关键活动的组织单元配置到组织的核心去，确保这些关键活动得到重视，做到高标准。

在实际工作中，我们要注意我们的主要精力是否集中到关键活动上来，是否有哪些关键活动被我们疏忽了。

同时还要注意，有没有哪些过去重要的关键现在已经丧失了原有的重要性，但仍在作为关键活动进行组织。

如果有，就要快速的摆脱这些活动，回归到核心关键活动上来。

每个企业的关键活动都不一样，需要根据自己战略来进行确定，随着社会的发展，一个企业要想在所有有关的领域都做好，非常的困难，所以，企业要学会判断什么是我们的“前厅”，什么是我们的“后院”，“前厅”可以理解为我们的核心竞争优势，是我们赢得未来的领域，而“后院”是我们的支持领域，对于后院，我们可以外包或进行联盟。

对于“前厅”和“后院”的判断，不是从行业的角度，我不太赞同“阳光”产业或者“夕阳”产业的说法，我赞同德鲁克的观点：

哪些工作我们做得不够好同时我们又没有激情把它们做到更好？

哪些工作别人可能做得比较好同时又有激情把它做得更好？

这些可能就是“后院”，而别人的“后院”可能就是我们的“前厅”，我们的“前厅”可能就是别人的“后院”，结合自己的优势和特长来判断，不存在“夕阳产业”。

而企业设计要确保自己的“前厅”越来越强，成为不可替代，“后院”外包、联盟是现代企业发展的最新的和最有效的方法和手段。

6、决策过程决定有效决策

决策是管理者的独特职责，不做决策的管理者其实算不上是一个真正的管理者。

决策是对未来的一种判断，一种思考，每个决策都存在风险：

这是因为决策是用现有的资源去向一个不确定的和不可知的未来做出投入。

我们都想降低决策的风险，想做出更科学的决策，今年，通过不断的交流和分享，我发现，其实要做一个正确的决策，最最关键的是按照一些基本步骤和流程，去判断和思考。

首先，我明白了，决策一定先弄清楚问题的本质是什么，要弄清楚问题的本质，我们不要认为自己有多聪明，我们在这个社会里，由于我们的观念、偏好、能力、角度，我们往往像盲人摸象一样只能看到事情的一面。

为了让我们看到问题全面，多一些的思考，其实最好的方法就是倾听不同的意见，特别是反对意见。

反对意见表明了别人跟我们的思考角度不一样，他们站到了事务的对立面，看到了与我们不一样的东西，这样有利于了解事实的真相。

但在现实中，我们最怕的是听到反对意见，甚至一听到反对意见就会着急，大脑考虑的是怎么说服对方，让对方接受我的看法，怎么样解决这个问题呢？

一方面自己要理解不同性格不同角度的人一定会有不同的看法，“既然我可以这样看问题，那么他这样看问题也是有道理的。

”从道理上去理解反对意见其实是我们的一种财富。

然后不断地修炼，拓宽自己的胸怀，接纳不同意见和反对意见，当出现反对意见时能静得下心来倾听和思考。

反对意见表达的是事情发展的另一种可能，反对意见可以完善方案，还可以激发我们的思考和激情，拓宽想象力，也可以作为我们的备选方案······所以有效的管理者通常会善用反对意见，把反对意见当成我们的一笔财富来善用。

有很多的时候，由于种种原因，往往没有反对意见，没有反对意见或不同意见，不一定是我们的看法多么的完美，有可能是我们大家性格相似看法一致，有可能提出看法的伙伴声音过大，使得我们成为了“俘虏”，也有可能是我们的声音太大压制了伙伴们的不同看法，有效的管理者要学会制造反对意见，通过反对意见来完善方案。

制造发达意见的方法有很多种，如：

组建团队时有意识的寻求不同性格特征的人，包容不同观点的伙伴；提出看法时如果自己的权威已经建立，可以邀请其他伙伴提出；故意指定某人做反方，方想方设法提出反对意见；征求意见时问“谁有不同的看法”而不要问“大家有没有什么意见”···总之，重大决策坚持“没有反对意见不做决策！

”

有效决策一定还要考虑边界条件，我们的最低要求是什么？

解决这个问题我们的限制条件是什么？

通过规范性问题来确保我们的决策符合边界条件，想起一个好玩的寓言：

来了一只聪明的猫，一帮老鼠深受其害，于是商量怎么解决猫的威胁，大家想出了一个方法，在猫的脖子上挂铃铛，这样猫一出动大家都知道了，正在大家非常兴奋这个伟大的建议时，有老鼠提出了问题：

那谁去给猫挂铃铛啊？

···无论再好的决策，只要不满足边界条件，都是无效的决策。

决策通常的限制性条件有：

资金、人员、能力、时间、精力···大多数管理者都会考虑到资金、人员、能力的边界条件，唯独对时间、精力考虑不够，根据我的实践，我发现，对于一个管理者来说，时间、精力是管理者真正的资源，如果时间精力不够，那么无论多么美好的想法都无法落地。

特别是在知识社会里，我们很多工作不是我们去做就可以了，还必须在有足够的时间和精力的基础上才会产生绩效。

接下来考虑什么是正确的方案，勇敢破除个人偏见，努力做到“我们只考虑什么是对的，而不在乎谁是正确的”，然后向反对意见者征求改进意见，确保得到不同意见的人支持，确保应该了解决策的人了解决策，获得他们的支持和承诺，他们是谁？

可以通过思考：

谁是参与者？

谁是支持者、谁是收益者、谁是受害者等问题来确保应该知道和参与的伙伴知道理解决策。

更重要的是建立一种决策文化：

决策时要多征求意见，鼓励提出不同看法，但是决策后就只有一种声音！

最后把期望的结果写下来，进行反馈分析，不断提升决策的水平。

建立严格、系统的决策过程和流程，会大大的降低决策风险，我们不应该渴望奇迹，也不要把人看得太完美，特别是人事决策，一定要要建立起符合决策规律和自己实际情况的决策流程，要求管理者包括自己在重大决策时严格按决策的流程来做决策，不要太聪明，不要做三拍决策。

7、关注未来，视变化为机会，引领变革

“我们无法左右变化，但我们可以走在变化的前沿，引领变革！

”变化不以我们的意志为转移，也不是我们喜欢它就来，不喜欢它就不来的，我们唯一可以做的是提前关注，做好准备，迎接变化，引领变革。

变化是有规律的，变化不是无故发生的，也不是突然发生的，绝大数的变化都是种种变化的累积反应。

比如人口的变化，计划生育必然带来出生率的下降，出生率下降必然带来人口减少，必然带来1·2·4模式的产生，必然带来老龄化，它只不过是时间的延迟，好比20岁的小伙，10年后必然成长为30岁一样。

很多管理者都把变化当成了挑战，而通过对德鲁克管理思想的学习和实践，我发现，把变化当成挑战是不够的，必须把变化当成机会，当成我们脱颖而出的机会，所以真正优秀的管理者、企业家渴望变化，认真观察变化，积极从变化中发现机会。

变化有征兆，就像易经一样有种种卦象。

优秀的管理者要学会系统地观察变化、发现机会，德鲁克建议可以从7个窗口来系统观察变化：

意外的事件（特别是意外的成功）、不协调、程序的需要、产业结构的变化、人口的变化、价值观念的变化、新技术，从这些窗口去观察，会有意外的发现。

在实际工作中影响我最深的是高度关注“意外的成功”，意外的成功表达我们做对了什么，当出现时我一定认为这是机会来敲门，我的经验是首先如何确保意外被发现，我们学习会的每个伙伴都要写下下个月工作计划和期望达成的成果，我们用成果来检验，每月7日我会问每一个伙伴：

上个月我们期望取得的成果是什么？

我们取得了什么成果？

哪些成果超越了我们的期望？

是顾客或者市场发生了什么变化还是我们采用了什么不同的方法？

这些对我们意味着什么？

每个月我们7日的三讲总结（讲成果、讲机会、讲计划），除了帮助我们理清思路，更重要的是帮助我们发现机会。

变化已经发生，未来一定要来临，德鲁克说：

未来一定同今天不一样，为了在未来赢得先机，我们今天应该做什么？

如果我们没有做什么，没有提前进行准备，未来到来的时候，机会将跟我们擦肩而过。

我最大的一个体会是，未来，知识社会，无边界的组织一定会产生，我们如何借用现代沟通工具，创建一个无边界的高效组织，现在我们开始学习与不同组织的学员进行合作，我们采用志愿者的方式，开始尝试战略合作联盟。

比如，我们与不同的同学联合进行课件开发，与不同的伙伴合作进行企业文化的建设、整理，与不同管理者合作组建志愿者团队，服务我们的项目。

其中冷暖、体会，只有亲自去做，才能感觉到。

今年我的另一个学习体会是：

要引领变革，最大的挑战是放弃，放弃那些过时的、无效的工作，通常，发现行业变化的往往是行业内的领先者，其实他们会首先发现变化，但由于他们已经在行业领先，虽然发现了变化，一方面不相信变化这么快来临，另一方面更重要，要改掉自己的一些习惯，放弃过去，特别是放弃过去成功的经验和方法，太难、太难。

所以，我的体会要学会：

有计划、有系统的放弃，归零思考：

“假如我从未做过这件事，凭我今天所了解的情况，我还会再做吗？

假如答案是否定的，我们如何放弃呢？

”

旧的不去，新的不来，或者说旧的去了，新的就来了。

学习德鲁克管理思想，给我的工作和生活带来了很大的变化和影响，除了以上讲的这七点外，影响我的还有：

1、目标管理与绩效评估，知识工作者需要目标来明确和指引方向，来集中资源，来团结和凝聚伙伴，目标管理还可以实现团队有效沟通。

绩效评估能帮助伙伴改善绩效，让伙伴获得成就感。

难怪2002年德鲁克获得总统自由勋章的一大原因是发现和推广了目标管理（MBO）；“没有目标，其实就不需要管理，没有评估，管理就还没有开始”，这是我今年常分享的；

2、自我管理，过去我们认为管理就管事理人，主要是针对别人的，而在知识社会，知识成为主要的生产工具，自我管理变得更加重要。

一个不会自我管理的人，在未来是不会成功的。

“我期望别人怎样记得我”、“在没有人监督的时候我如何管理自己？

”、“我的价值观是什么？

”···自我管理，管理的挑战和革命；

3、事业理论：

所有的事业都是建立在各种与现实相符、相互支持的假设之中，这些假设就是德鲁克推崇的事业理论：

假设有机会，机会来源于市场和顾客的变化；假设我们的优势和能力与机会所需要的能力和条件相匹配；假设我们要从事的符合我们的使命价值观，我们愿意努力把它做好。

事业衰退，很大的可能是我们的事业理论与现实不匹配了，但现实中我们往往会把业绩的