总经理的财务管理.docx
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总经理的财务管理
总经理的财务管理
第一节
1、以总经理为代表的非财务人员为何学习财务?
1、沟通的需要:
财务语气是国际高级通用语言
ROE
EVA
EBIT
2、财务是企业追求的经济目标(君子爱财,取之有道--要符合赚钱的逻辑)
管理到位--员工素质--企业利润高(逻辑)
3、要以财务的管理公司--最直接、有效、最
财务的主要包括:
(1)财务结果导向:
利润=收入-费用,利润在前,主动规划。
(2)顺势而为:
一个企业要赚钱,顺势——跟党走,政治推经济——才有公司战略规划——命,而为——跟老板走——详细的规划——运,老板研究命。
(3)让说话
2、了解财务管理的几个相关内容
1.企业包括=买产品平台——值钱、老板、稀缺人才
(1)小产品——赚钱
(2)大产品——企业本身,老板研究企业,员工研究企业平台——值钱
2.企业两种发展战略
(1)爬楼梯战略-自身利润积累-小产品-慢
(2)乘电梯战略-资本运行-大产品
3、总经理要了解真正的财务与会计
1.什么是财务?
财-钱-生钱-资本增值(货币时间价值,钱按成本赚>货币本身价格)
务-事-赚钱-决策活动(因投资、融资、经营、发配)
投资的回报-融资的成本=赚钱
分配-先给国家交税
2.什么是会计?
提供财务信息的管理活动。
-信息给利益相关者(内部和外部)
会计的基本分类:
(1).对外提供的财务信息-法务会计-会计规则(严格按照国家规定)-会计法
(2)对内提供的财务信息-管理会计-为涉嫌企业经营目标
包括:
1)法定会计的加工报表
2)资本利分析
3)企业赚分二步:
1.赚固定成本-保本点盈亏平衡点
2.实现目标利赚-实现目标利润的-保利点
(3)管理
(4)成本抗利弊
3.会计与财务关注重点不同
法定会计-利润
管理会计-成本
财务-现金流
4、财务管理的两个“抓手”
1、盈利(赚钱)
(1)要考虑资本成本(去投钱的成本)追求经济增加值-EVA-剔除资本成本的利润-经济利润
(2)盈利水平不低于平均水平(盈利水平的代表:
净资产收益率REO=净利润/净资产)
(3)要考虑现金流
(4)联系盈利,至少五年(说明抓住赚钱规律-企业长久)
2.风险(发生损失的可能性)-对未来结果不确定
与不靠谱人在一起-风险
100-1=0,公司做很多,一个战略错=0,1>99,一把手战略风险-方向
(1)关注几个主要风险:
1)战略风险-方向
2)法律风险-财税
3)经营风险-固定成本
4)偿债风险-(利息支出-利率)
5)其他风险-
(2)规避风险的基本方法
1)承受(损失小,概率小)
2)回避(损失大,概率大)
3)转移(损失大,概率大)
4)降低(损失小,概率大)
五、财务管理的目标?
1.短期目标(<1年):
利润最大化(确保现金流)
2.长期目标(终极目标):
企业价值最大化(股东价值最大化),利润相关价值最大化
企业价值最大化的相关因素:
(1)赢利模式EVA(我赢他亏-最差模式、赌博模式好的-共赢模式
EVA>0,ROE>行业平均水平
(2)公司伦理及内部控制(风险)
(3)资本运营(发展)
(4)优秀团队--创造能力,协助能力,学习能力(领导逼出来的)
老板看一二页,余下让下属看,讨论,向毛主席学
(5)人脉关系,与有钱有关的-利益相关者、客户、供应商、银行、核心员工、政府、X+1、股东等)
(6)企业文化-核心价值观,中国梦
(7)品牌
(8)其他(凡是能让企业现金流的相关思想)
6、非财务人员的会计基础知识简介
1、
会计:
(1)权责发生制,对收入、成本、利润的确认方式-应收应付制
应付的责任-成本
(2)收付实现制(现金手收付制)
2.财务的基本战略
1)赚钱+存钱--发展
2)赚钱+没有-处方(融资+汇款)--发展
3)有钱+不赚钱--处方--发展
4)没有+不赚钱--不治之症
3、3企业三大法--针对现金流
1)经营活动、产供销、人财物等
2)投资活动
3)集资活动
第2节了解财务报表及财务诊断
1、了解资产负债表
资产负债率:
低--不会理财-
高--风险高
关键要点:
1.时点报表(月末那天)--企业“照片”
2.反应的是财务状况--资产=负债+所有者权益
(公式上下不能调,破产顺序)
3.财务实力(总资产/净资产)
看三个:
总资产、净资产、总资产/净资产
4.财务竞争力(应收/应付)
5.重大差异:
1)应收款和存货的管理水平(差异大)
2)财务战略
6.资产有质量之分
1)变现率(大、风险小、质量好)
资产安全率=资产变现率-资产负债率
2)收益率
总资产收益率=EBIT/总资产>利息
3)经营实力(净利润/营业收入)
4)利润表总经理人的成绩单(及格线:
净利润=资本成本)
5)利润有质量之分:
(1)非往常利润/利润总额>100%
6)2)新产品收入/营业收入(创新好)a)主营业务收入/营业收入(大好、专业、主业好)
b)新产品收入/营业收入(创新好)c)市场行为收入/营业收入(管市场不管市长)d)单一大客户/营业收入(大客户店)e)回款率
2、了解利润表
1、时期报表--“录象”
2、放应经营成果:
收入(按权责发出制)
1、费用
2、利润利润=赚钱≠有钱赚钱+有钱=吸钱
3.经营实力
4.“造血功能”是企业发展的基础。
“献血”和“输血功能”是企业发展的主推口。
产品经营——是企业发展的基础,资本经营是企业发展的推口
资产负债表、CFO。
F财务研究投融资,财务人员、记账据、大额应收、应付现金流
3、了解现金流量表
1.经营活动现金流量
1)现金流入(越大越好)
2)现金流出
3)现金净流量(上二差,越来越好)——“造血功能”
2.投资行为现金流量
(1)现金流入(出让股权等)
(2)现金流出()
(3)现金净流量——献血功能
3.凑资活动现金流量
(1)现金流入(银行贷款,老板增加)
(2)现金流出
(3)现金净流量——“+输血功能”
“三大功能”>0,风险小
4.赚钱前提下,净利润现金=“造血功能”/净利润(大好)
4、三张报表的总结
利润表:
净资产——投入——老板的收入——“鸡”
净利润——产出——“蛋”
财务研究、最小的鸡多下蛋
经营现金流量——产出的质量——“蛋”
5、了解企业常见的几张常见病(对企业进行全身体检)
利益、奖罚分明(难度大,只奖不罚,开发)
(难度高,只罚不奖,扫地)
(中间,奖勤罚)
(4)预算是对企业未来经营活动函的彩排(提高管理的最好办法)
第3节预:
做好预算工作
1、预算管理概述
1.如何理解预算
(1)预算是企业内部管理实行计划经营的需要(计划、组织、体系、控制管理首要只能:
计划——内计划、外计划)
(2)预算是企业利用现有发展,进行最佳的资金流量或资金整合
(本金:
资质比别人差,任随别人,毛主席,以少胜多)
资源:
人、财、物,信任,时间等
资产流量的最大目标:
最少投入、最大产出
(3)预算是对企业经营管理者责任、权利、利益的科学分配
1)预算是战略目标的分解(责任)
预算管理的目标——实现企业战略3-5年计划——战略目标
2)算预是授权管理的需要(权力)
授力:
分二种“侧内”,“侧外”和“规定之内”、“规定之外”
3)预算是绩效考核的依据(利益)
2、预算管理的循环
1)企业目标(战略目标3-5年,)
2)考核体系(相关制度和流程)生产、技术等如何考核,高管考核
3)预算编制
4)预算执行(中国企业一般以目标为准——预算——)
5)预算调整
6)预算考核
以上六条企业目标最重要
3、预算目标的确定
(1)预算目标来源于企业战略目标、考核必须知——目标
老板为什么找不到人才,因为“人才面试老板”,认为人才只想钱只最不好的,人才是希望目标的。
(2)预算目标要考虑核心=要素
1)资源
2)能力——驾驭资源的能力
(3)实行三级目标制——管理创新,人有选择,积极发挥,让人对目标有选择
1)底线目标(要求100%完成,难度小——只罚不奖
2)进取目标(要求80%的人完成——完成要奖——发财)
3)挑战目标(要求20%的人完成——完成重奖+升职——发、升)
预算用1)、2)做完成、不完成等级奖罚,不能用3)做,浪费太大,预算起负作用
计划ROE:
实践目标:
去年业绩13%-15%
进取目标:
20%——做预算:
收入费用、成本侧推、利润
挑战目标:
30%
2、预算编制程序
1.下达目标
2.编制上级
3.审查平衡(平衡:
目标利润平衡、现金流平衡)
4.申议批准
5.公布执行
做预算、样板、网上有:
1)成立领导小组——目标
2)工作小组——以财务为主,相关部门协助
3、预算编制的具体步骤
1.进行销售预测,进行销售预算
销售先测的基本方法
(1)增量法
预测销售增高率=行业平均增高率+内生增高率(+说明理由)
(2)利润率法
(3)市场另有率法(公司要有规模)
(4)资本利分配法:
预算销售额=目标利润+预计固定成本/(1-变动成本率)
2.编制成本费用预算
(1)定额
(2)计量
(3)费用标准
3.编制预计损益表
4.编制现计现金流动表
5.编制预计资产负债表
4、预算执行
预算的执行与控制应注意哪些要点?
1.企业预算一经批复下达,各预算执行单位就必须认真组织实施,奖预算指标层层分解,从横向和纵向落实到内部各部门、各单位、各环节各岗位,形成全方位的预算执行责任体质。
2.企业应当奖预算作为预算期内组织、协调各项经营活动的基本依据,将年度预算细分为月份和季度预算,以分期预算控制确保年度预算目标的实施。
3.企业应当强化的预算管理,按时组织预算资金的收入,严格控制预算资金的支付,调节资金收付平衡,控制支付风险。
对于预算内的资金拨付,按照授权审批程序执行。
对于预算外的项目支出,应当按预算管理制度规范支付程序。
对于无合同、无凭证、无手续的项目支出,不予支付。
4.企业应当严格执行销售或营业、生产和成本费用预算,努力完成利润指标。
5.企业应当建立预算报告制度,要求各预算执行单位定期报告预算的执行情况。
6.企业财务管理部门应该利用财务报表监控预算的执行情况,及时向预算执行单位、企业预算委员会以至董事会或经理办公会提供预算的执行进度、执行差异及其对企业预算的影响等财务信息,促进企业完成预算目标。
7.层层签订语段目标责任书——这是主要管理者的第二合同,签到部门经理一把手,夫妻不用签,难兑现;兄弟要签
8.及时的信息反馈(预算完成程序——报表——日报、周报、月报——天天创编——会议决策——一查到底)
没有日报管理滞后,如销售每天要求:
销售、生产、现金
9.加强组织的时间管理
管理干部、效率优先;管理员工,计件优先
(1)重要——与目标直接相关的,目标感越强效率完成高
(2)紧急——与时间计划直接相关的
(3)技巧——1)重要+不紧急=首选(没什么做不成)
2)划分时间单位(30分钟),效率高。
5、变化中的恒定:
预算调整规则
1.预算调整的条件
(1).市场需求发生变化、应该相应调整预算。
(2)企业内部资源发生变化,应该相应调整生产经营预算,并及时调整预算目标责任。
(3)增外及时预算
(4)外部市场环境发生重大变化,应该调整预算,同时相应调整目标责任。
2.预算调整的程序
(1)预算调整的申请
(2)预算调整的审议
(3)预算调整的批准
六、预算考评:
业绩评估的基点
1、预算考评的基本原则
1)可控性原则
2)风险收益对等原则
3)总体优化原则
4)分级考评原则:
领导考核下属,直接主管有权PASS
5)公平、公开原则
利润——只考总经理
销售副总考核利润可控吗?
而是间隙,如:
销售额的概率、占有率
2、预算考评通常按照下列基本步骤进行:
1)收集资料(收集相关资料)
2)比较实际与目标,确定差异
3)分析差异原因,结合奖惩制度规定,兑现奖罚(最重要:
必须严格,诚信)
优秀业绩——超过目标
预算管理总结
1、“剧本”——财务部写
1)起草“预算管理制度”
2)起草年度预算管理实施细则,主要包括:
1 纳入预算范围
2 预算编制的基本原则及有关规定
3 统一预算表格,并设置为公式
4 统一预算表格的填写说明
5 统一原酸上报的时间节点
2、“导演”——总经理(总裁,集团公司)
3、“演员”——全体员工
4、预算=有依据的目标+有措施的方案
4、有效实施财务成本控制简介
(1)了解两个名词
1、成本:
资源的耗费或丧失的收益:
年新高不忠于老板,机会成本低,创业概率高
2、控制:
为实现目标而采取的措施
(2)成本的基本分类
1、采购成本与非采购成本(看战略定的前提)
2、必要成本与非必要成本(非必要成本:
公司缺乏明确的目标,领导缺乏艺术,不会授权自私,时间管理控制或现场管理混乱等)
3、开源性成本与节流性成本(对外支给客户的,对内管理费用)
开源性成本:
度
节流性成本:
节省文化,习惯——各级一把手以身作则:
罚
4、显性成本与隐形成本(如材料成本......)
隐形成本:
丧失的收益(机会成本)如:
1 不负责的员工(以服务找新客户的员工)
2 不是高能力的主管(总经理):
李嘉诚的总经理1亿多港币
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