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熟悉本土商业模式拓宽我们的商业视野
同仁必读:
熟悉本土商业模式,拓宽我们的商业视野
运管按:
熟读唐诗300首,不会作诗也会吟。
一个咨询师和投行家的成长,如果能够熟记商业模式300个,那无疑是一次很重要的“见识铺底”。
《商界·中国商业评论》,一直大力倡导商业模式的理念,在本文里揭示了一系列中国本土的商业模式。
请和君同仁阅读之、琢磨之,这对拓宽我们的商业视野、启发我们的咨询思路,应该大有帮助。
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商业模式决定企业的成败,这一理念越来越多地得到企业家与专家的认可。
在经历了要素驱动与投资驱动两个阶段之后,中国的企业需要向更高的境界迈进,那就是商业模式的创新。
能否打造出色的商业模式,是中国企业决胜未来的关键所在。
何为商业模式?
在当下的中国,给商业模式下定义是一件困难的事。
因为,一方面商业模式是从全新的角度来考察企业,是一个正在形成和发展中的新理论和操作体系,很多概念和内容尚未有定论;另一方面,商业模式涵盖了企业从资源获取、生产组织、产品营销、售后服务到研究开发、合作伙伴、客户关系、收入方式等几乎一切活动。
当然,这也使得我们做这样的探索更有意义。
我们给商业模式确定的定义就是:
企业创造价值的核心逻辑。
要强调的是上面提到的价值不仅仅是为股东创造利润,还包括为客户、员工、合作伙伴乃至整个社会提供的价值。
商业模式既然是创造价值的流程,判断其优劣的标准就应该是创造价值的效率。
具备优秀商业模式的企业为社会提供一定的产品和服务,占用(消耗)的资源就较少。
商业模式也是战略执行力的集中体现。
如果一个企业的战略与战略执行力相脱节,其商业模式也难称得上优秀。
事实上,企业好比是一个黑匣子:
一端输入资源、另一端输出产品。
价值在企业内部的流动方式往往不为人知。
我们推出最佳商业模式就是希望将这一黑匣子破解。
入选企业特征:
空中网、联想、神舟电脑等IT企业表现突出,在入围企业当中占据了35%的席位,为数最多。
这与IT企业的商业模式定位明晰,模式在竞争中起到的作用更加明显有关。
当然,海螺水泥、晋亿螺丝、潍柴动力等基于传统行业的模式创新也精彩纷呈,而分众、天娱、太和麦田等传媒企业也来势凶猛。
由于不同企业在模式选择上的不同侧重,呈现出多种独特模式。
有的偏重于资源整合,有的偏重于营销,有的偏重于资本。
我们可以把它们分成这些的类别:
1.资源管理模式:
对流入企业或者说被企业占用的资源进行管理。
主要是取得并维护企业赖以生存和发展的核心资源(资本、核心团队及无形资产等),以公司的核心竞争力为卖点向资本市场融资。
例如大连万达、无锡尚德、永乐电器等。
2.战略规划模式:
相当于企业的神经中枢。
在充分把握行业发展趋势的基础上根据可运用的资源,制订企业中长期战略的规划及相应的企业治理结构。
例如分众传媒、联想、潍柴动力、中星微等。
3.专业化模式:
把企业掌握的核心资源转化或配置成一个专业化体系,使企业具备向市场提供产品或服务的能力,同时尽可能地控制成本。
例如神舟电脑、晋亿螺丝、海螺水泥等。
4.价值创造模式:
运用专业化体系为社会提供产品(有形产品及科研成果、文学、艺术)和服务,同时尽可能地提高劳动生产率及产品质量,是企业为社会创造价值的核心。
例如空中网、雅昌集团、华旗资讯等。
5.市场营销模式:
向市场推介公司的产品或服务;维护与客户的关系并收集市场信息;企业的营业收入在这个模块实现,回笼资金,取得利润,还获取市场占有率、客户忠诚度、品牌影响力等无形的“资产”。
例如超级女声、杉杉西服、太合麦田等。
通过本次最佳商业模式评选,我们希望达到以下目标:
第一,广泛而深入地传播“商业模式”的基本理念,引发企业和公众对商业模式的重视和思考;
第二,通过对参选企业的调研和对入选企业的案例研究,较为全面和深入地剖析和总结中国企业在商业模式上的最佳实践行为的成就和问题;
第三,通过对最佳商业模式案例的宣传推广,为其他企业提供范式或启发;
第四,通过评选活动,系统地收集和整理中国企业在“商业模式”范畴内的实践行为,为今后长期进行最佳商业模式评选积累经验,为相关后续研究和论坛活动积累资料。
这次最佳商业模式评选的评分指标:
A.创新性(20)考察模式中的独特创新元素,并根据原始性创新、综合集成创新、移植转化创新、跟随模仿性创新的顺序来进行评估。
在考察其创新性的时候也充分考察创新对中国本土营商环境以及企业所处行业的适应性。
B.赢利性(15)考察模式使企业进入阳光下的利润区的能力,以及企业在利润区停留的时间长短、创造利润的持续性,以及与行业平均利润水平的比较。
C.客户价值(15)考察模式对客户需求的发掘能力、对客户价值的把握能力,以及客户生命周期的长短。
D.风险控制(15)考察模式控制政策风险、行业风险、组织风险、财务风险的能力。
E.后续发展(15)考察模式的未来走向及对企业远期经营能力的持续影响。
F.整体协调(15)考察模式财务指标、外部现实、内部运转的匹配程度。
G.行业领先(5)考察模式的独特性(技术特性与组织特性)所决定的企业领先程度。
模式得分=A+B+C+D+E+F+G
评分指标说明
(1)创新性
我们强调商业模式的创新性。
正如前时代华纳CEO迈克尔·邓恩所说,“在经营企业过程当中,商业模式比高技术更重要,因为前者是企业能够立足的先决条件。
”一个成功的商业模式不一定是在技术上的突破,而是在某一个环节的改进,或是对原有模式的重组、创新,甚至是对整个游戏规则的颠覆。
商业模式的创新形式贯穿于企业经营的整个过程,贯穿于企业资源开发、研发模式、制造方式、营销体系、市场流通等各个环节,也就是说在企业经营的每一个环节上的创新都可能变成一种成功的商业模式。
比如,就制造业而言,就曾先后经历了手工作坊、工场式、流水线式、敏捷式等商业模式阶段,而这每个阶段的生产方式都是一种新的商业模式。
在企业经营与管理中进行创新,成就新的商业模式的例子很多:
市场环节的创新,例如当初吉利剃刀公司通过赠送产品来赢得财富,创造了一种新的商业模式;营销环节的创新,如辉瑞制药公司以中心研究协助营销计划在医药界成为成功的商业模式;供应链的创新,如丰田汽车建立了JIT生产方式从而获得了具备低成本、快速反应优势的商业模式。
每一种新的商业模式的出现,都意味着一种创新、一个新的商业机会的出现,谁能率先把握住这种商业机遇,谁就能在商业竞争中先发制人、拨得头筹。
(2)赢利性
企业价值主要取决于企业在目前和将来创造利润的能力。
所以创造利润,特别是持续创造利润的能力也是我们评价一个商业模式的重要指标。
在这里,我们强调的是企业要在充分的市场竞争中,凭借其独到的商业模式,成功进入阳光下的利润区,并在利润区停留较长时间,创造出了长期持续的,高于行业平均水平的利润。
(3)客户价值挖掘
评价一个商业模式,我们还要看其对客户价值挖掘的能力和水平。
在IBM与惠普的分销模式下,计算机为客户提供的是功能价值,即计算机能够提供运算、文字处理、办公自动化等强大的功能。
而在戴尔一对一的upsell模式下,计算机为用户提供的却是用户价值本身:
不同的用户有着不同的需求。
而戴尔的销售人员所做的无非就是对用户个性化价值的理解与把握,从而能够把这些不同的需求挖掘出来。
这就是其商业模式最独到的地方。
所以,我们要关注一个商业模式的赢利能力,同是也要关注其背后的对客户价值的把握。
我们也才能理解,暂时的赢利或亏损都是正常的。
一家具有好的商业模式的公司并不是不会亏损,而是亏损之后它有能力站起来。
比如,IBM、索尼等都经历了严重的亏损,但这些公司凭着“浑厚的内功”,很快站起来了。
相反,一些所谓靠赢利模式红极一时的公司,却会因为后劲不足而自毁前程。
(4)风险控制
好的商业模式还能经得起风险的考验。
所以,我们考察商业模式是全面的,抗风险能力是一项重要的指标。
设计得再精巧,修筑得再伟岸的大厦都有一个必要前提,那就是其稳定性,否则大厦将倾,其他的都无从谈起。
去年的商业模式评选上我们的编委王世渝先生说过一句话,非常不错,“中国企业的商业模式,成功者首推德隆,失败者也首推德隆。
”德隆的成功在于其实现了原始积累之后,即注重研究商业模式,每作一项投资,都是在认真作了商业模式的研究、设计、模拟后才进行的投资,故成功率很高。
每作一项并购,都是在一个战略系列里的并购,是对并购模式进行了详尽规划的并购。
德隆的失败,也是商业模式的失败。
成功的欲望、扩张的欲望导致资金紧张,从而犯了短融长投这样最低级的错误,用高成本短期资金进行长期投资。
对风险控制不力是德隆商业模式的最大软肋。
(5)后续发展力
我们虽然进行的是年度最佳商业模式的评选,但我们非常关注其发展潜力。
因为,好的商业模式不是靠抓住偶然的机会,“一不小心”成功。
把一朝成功的偶然当成必然,将错误进行到底,是经不起时间考验的。
即使是“一招鲜、吃遍天”,也要能找到得到这样机会的核心逻辑,从而完善商业模式。
例如中国房地产行业的许多商业模式,钱是赚了不,但模式上许多仅仅只是“拿地-挖坑-盖房-卖房-管房”,或者是更进一步的“多拿地-多挖坑-多盖房-多卖房-多管房”,我们不能说这是一个好的商业模式。
如果政府再出台一些扼制房地产投机的政策,如果我们的房子已盖的差不多,人均居住面积达到相当的饱和程度,许多“地产英雄”就难以维系了。
(6)整体协调
一个商业模式的成功,除了前述实现市场和客户价值的战略,确立构成企业核心竞争力的技术要素,还要在企业内部与企业的经营管理系统进行有机的整合,并与企业自身状况融为一体,形成内外匹配行之有效的模式。
商业模式的创新并不是玩味商业模式。
有些企业为了提高竞争力,获取更大利润,刻意追求复杂而新奇的模式。
链条无端延长,流程无端复杂,节点无端怪异,结果弄巧成拙,反受其害。
好的商业模式至少要满足两个必要条件:
第一,商业模式必须是一个整体,有一定结构,而不仅仅是一个单一的组成因素;第二,商业模式的组成部分之间必须有内在联系,这个内在联系把各组成部分有机地关联起来,使它们互相支持,共同作用,形成一个良性的循环。
(7)行业领先
考察商业模式,我们还要关注其行业领先性。
高盛公司的全球并购负责人杰克·莱维说过这样一句话,“在市场上处于领先地位并拥有主导性的份额是能够持续赢利的先决条件“。
好的商业模式是企业持续竞争优势之源,因此商业模式的建立和维护对于确立企业的市场领导地位和竞争实力是极为重要的。
商业模式作为特定企业个性化发展的产物,必须是企业所特有的,并且不易被竞争对手所模仿。
否则,这种竞争力就很脆弱,难以给企业创造较大和持续的竞争优势。
企业独到的商业模式的这种独特性(融技术特性与组织特性于一体)不仅决定了企业的差异性,而且决定了企业的效率差异与收益差异。
评选中分析出来的商业模式系列如下:
<分众>上市“擒王”
企业名称 分众传媒控股有限公司
主营业务 户外电视广告
掌门人 江南春
创立时间 2003年5月
★突出表现:
2005年7月,分众传媒在美国纳斯达克成功上市。
10月份,分众传媒宣布以1亿美元收购一家高档公寓电梯平面广告商——框架媒介的100%股权,以阻击在公寓电梯视频广告占据优势的聚众传媒。
2006年1月,分众传媒出资3.25亿美元全资合并聚众传媒,掌握了98%的楼宇视频广告市场份额,是该市场当之无愧的主导者。
★核心逻辑:
分众传媒看透了资本的本性:
风险投资讲究的是快速获利,套现退出;资本市场也不欢迎一个细分市场有两个势均力敌的企业。
因此,在资本市场的领先有可能会出现先一步,步步先,只有第一,没有第二的局面。
分众传媒采取“擒贼先擒王”的策略,先一步抢跑上市,获得风险投资和资本市场的青睐,进而利诱对手背后的资本力量。
由于缺乏资本的长期支持,聚众自然手到擒来。
★模式路径:
案例调研
借力资本跑马圈地,抢先上市
在楼宇视频广告媒体领域,分众传媒在中国本土的竞争对手是聚众传媒,分众与聚众背后的资本方分别为高盛与凯雷。
可以说,分众和聚众的竞争,背后是两大资本方的竞争。
因此,借力资本跑马圈地是分众步步领先于聚众的必备招数。
2003年5月,分众率先赢得了日本软银的投资,注资4000万美元。
而到2003年底,聚众才获得上海信息投资股份有限公司注资的6000万元。
首轮融资后,双方开始在全国各地特别是上海、广州、北京三地展开了激烈的争夺,“跑马圈楼”从那时起开始成为这两个公司的口头禅。
第一轮融资抢先一步后,紧接着2004年4月,鼎晖国际CDH携手国际风险投资基金DFJ等注资1250万美元进入分众传媒;2004年9月,聚众才宣布凯雷基金向其注资1500万美元。
第二轮融资又领先一步后,分众一鼓作气。
2004年11月,高盛、3I等宣布投资3000万美元成为分众第三轮投资者。
于是在2004年,分众共计融资4250万美元,这是国内广告传媒私募的新纪录,经过2004年两轮大规模的融资后,分众在融资方面已经将聚众抛在了身后。
同时,分众启动了上市进程。
虽然坊间传言凯雷正在帮助聚众进行第三轮融资。
凯雷中国区负责人赵宁乐观地表示:
“我们欢迎分众上市之后把这个市场做大,做大了聚众也有机会。
聚众也已经启动了上市程序,我们不会比分众慢多少。
”
但结果却表明,在资本市场上棋差一着,慢一步都不行。
2005年7月13日,分众传媒在纳斯达克挂牌上市,江南春及其分众传媒显然已得到国际资本认可。
融资总金额达到1.717亿美元,创下中国概念股在纳斯达克首发融资的新高。
迂回进逼,缩小包围圈
江南春虽然在资本市场抢先一步,但仅仅如此,就即刻希望合并聚众显然还缺乏足够的说服力。
而事实上早在2003年,分众的风险投资商之一日本软银就曾作为中间人,向虞锋提出分众和聚众合并的建议,虞锋拒绝了日本软银的建议,认为“当时对楼宇电视广告市场的前景还看得不是那么清楚”。
但分众的上市显然催化了聚众背后的资本力量,再次提出合并建议的是分众和聚众各自的投资方以及聚众美国上市的主承销商摩根士丹利。
2005年9月,凯雷负责该项目的董事总经理祖文萃邀请江南春和虞锋去其香港办公室。
他说:
“我是一个投资者,对我来说只要可以把股份的价值拉得越高就越好,所以我扮演了一个桥梁的作用。
”此刻,聚众已经向纳斯达克提交了上市表格。
在虞锋的时间表上,2006年第一季度正是聚众传媒在美国纳斯达克上市的时间。
半途而返,对虞锋来说,是一个非常艰难的抉择。
接下来的两个月,合并的谈判还在继续,聚众的上市也稳步推进。
摩根士丹利中国首席执行官竺稼说:
“我们递交了注册声明后,已经得到了好几轮的反馈。
可以说聚众的上市是万事俱备只欠东风。
”但资本市场的经验和权衡,使得摩根士丹利和聚众的另外一家承销商雷曼兄弟明白,如果两家公司整合,就可以减少彼此的竞争消耗,得到资本市场的追捧,获益也更大。
而在谈判一时没有重大进展前,以打促谈显然成了分众理性的选择。
分众上市以来的第一笔巨额投资,就是“先发制人”地把战火烧到了聚众的后院。
2005年10月15日,江南春飞赴北京,与国内最大的电梯平面媒体框架媒介正式签约,以阻击在公寓电梯视频广告占据优势的聚众传媒。
分众传媒以超过1亿美元的价格收购框架媒介的100%股权,将框架媒介年初以来所整合的全国性网络悉数纳入分众旗下。
根据合约,分众传媒将首先支付3960万美元的现金和价值5540万美元的分众普通股。
除此以外,根据框架媒介在2006年的赢利情况,分众将再支付价值最高不超过8800万美元的分众普通股。
总收购价将不超过1.83亿美元,创下了中国近年来媒体并购的最高纪录。
显然资本的力量再一次发挥了作用。
因为领先上市获得的巨额融资以及资本市场的信心支撑,分众才能放开手脚,以11倍的市盈率大手笔收购框架媒介。
更为关键的是在整个收购的背后,一直闪现着IDG的身影,而分众与IDG历来关系密切。
由于这次收购,拥有框架媒介不到50%股份的投资方IDG与汉能基金通过上市将手中的投资大幅增值。
IDG公司和汉能基金于2004年11月入主框架媒介。
在他们的资本支持下,2005年框架媒介发起全国电梯平面媒体市场的整合运动。
他们只动用了大约100万美元的现金,主要以股权置换成功整合了原框架媒介、朗媒传播、信诚四海、领先传媒等9家电梯平面媒体公司,并与其他30几个主要城市形成策略联盟,媒体网络遍布全国,拥有了中国主要城市90%以上的电梯平面媒体资源,为国内外300余家知名品牌提供媒体投放服务,在电梯平面媒体领域具绝对强势地位。
而框架卖给分众后,汉能与框架媒介的其他投资者一起拥有分众传媒约15%的股权。
当时分众的股价是27美元左右,按分众收购聚众后45美元的股价,算下来有30~40倍的投资回报率。
一个萝卜一个坑,中国的楼宇已经变成稀缺资源。
江南春并购框架,是在进一步占有着稀缺资源。
并购使分众在原有网络基础上再新增高档公寓媒体资源,框架的9万个电梯海报广告位和4000万的日均网络覆盖人数与分众的媒体再整合,将使分众传媒的整体媒体接触几率再度提高。
而此前分众专注的主要是写字楼。
聚众重新夺回市场主动权的可能性也就越来越小了。
挟天子以令诸侯,收官之战
按预定计划,2006年初聚众将登陆纳市。
2005年12月,经过再次修改,聚众上市的表格已经全部准备完毕,上市前的最后一轮融资也已经谈妥。
“2500万美元的风险投资就等着签字了,”虞锋说,按聚众此时的计划,将融资约1亿美元。
但这一消息却最终被分众并购聚众的消息取代。
2006年1月9日,分众以3.25亿美元获得聚众100%的股权。
聚众传媒CEO虞锋承认合并主要还是资本的力量。
经历了三年前的拒绝,2005年底的拉锯,最后还是胳膊扭不过大腿。
在凯雷不遗余力的撮合下,聚众还是被分众并购,因为聚众今后的走向直接关系到3500万元风险投资的回报率。
如果不是分众传媒抢先在纳斯达克上市,也许这一切来得还不会这么快。
它的上市,几乎成为了决定两家企业命运的分水岭。
上市融资的成功,给了分众大把掏钱并购的动力,与之鲜明对比的是,聚众还处在上市准备期,二者在融资能力上的差距已不言自明。
另外,IDG与汉能基金在分众并购框架媒介中获得的超值回报,显然令凯雷眼馋。
同时更多的可能是担忧。
因为分众每成长一步都将对聚众构成更大的威胁,也直接影响到风险投资将来的回报收益。
凯雷投资集团董事总经理祖文萃很清楚在一个产业中第一个上市的企业带来的效应,“第一个上市的企业抢占了先机,在资本市场会聚集了更多的资金和人气,这对于拥有相同模式的竞争对手来说不是个利好消息。
”分众成功上市,虽然标志着这种赢利模式得到海外投资者的理解和认同,但并不意味着聚众上市同样还会受到追捧,这个市场的想象空间没有那么大。
事实是在行业中市场地位较高的公司由于较快的增长一般率先进行IPO。
而且同一行业中,先IPO的企业总体回报率往往高于后来者,在时间和投资回报率权衡中,风险投资当然是会选择最优回报率的投资项目,即便是没有选择到最优的,也会权衡考虑最稳妥的获得资金回报的方案。
尽管在整个分众并购案中,资本方都尽可能淡化自己在其中所起的作用,将并购得以成行,归功于两位企业家所表现出来的战略眼光和产业理想,尤其是虞锋在聚众上市只差最后一步时选择放弃表现出的勇气和风度。
而祖文萃称,凯雷将继续投资合并后的新公司。
但是在促成分众聚众合并的同时,凯雷已经为其本身的投资选择了在最短时间内带来了风险最低、回报最大的路径。
此次并购无疑是聚众股东最好的一种退出方式。
合并在资本市场也获得了一致认同和普遍追捧。
仅消息宣布当日,分众传媒在美国纳斯达克的股价上涨到42.42美元,涨幅达14.65%。
次日,分众股价继续攀升至45.01美元。
而时隔4月,分众传媒公布合并聚众后的首个财务季报,总营收同比增长246.1%,净利润同比增长257%,财报公布后,其盘后交易价为每股63.25美元,按该价格计算,分众市值已超过30亿美金,超过网易和XX而成为纳斯达克中国上市公司龙头股。
资本市场对这场交易做出了最简单明确的答复。
分析师认为,这归功于分众清晰的战略定位,以大手笔收购框架、合并聚众等一系列整合手段,提出了“打造中国最大的生活圈媒体群”的理念。
据悉,分众合并聚众后提出“分目标人群,聚主流影响”以打造中国最大的生活圈媒体群平台,并一举推出中国商业楼宇联播网、中国领袖人士联播网、中国时尚人士联播网、中国商旅人士联播网、中国医药联播网、中国便利店联播网、中国卖场联播网等、公寓电梯平面媒体网络等多个针对特征受众、并可以相互有机整合的媒体网络。
分析师点评:
王一江,美国明尼苏达大学卡尔森管理学院教授
这是一个典型的通过资本市场运作而急剧膨胀,急剧增加自身价值的商业模式。
这种资本市场运作的实质,在于通过以下几个步骤,为自己和投资者创造价值,为企业创造一个成长的良性循环。
1.抢先上市或通过其他方法,获得资源优势。
2.利用资源优势,通过高价收购和非常规竞争手段,削弱或消除对手,从而整合产业,减少或消除竞争。
3.通过行业垄断,增加业务量,提高收费标准,从而增加赢利。
4.优良的赢利前景,使公司的股票进一步受到投资者追捧,公司股票市值进一步上升,资源优势进一步扩大,从而进一步加强竞争力,巩固自己在自身在行业中的优势或垄断地位。
这种模式的风险在于,急剧的扩张甚至会使它的操控者自己都眼花缭乱,失去控制。
具体来说,模式的失控可能出于以下原因。
1.行业整合无法按预期完成,对资源的需求越来越大,以至企业最终无法承担。
整合无法按预期完成的具体原因又可能有二:
一是已有企业坚决抵抗,二是行业的进入门槛不高,新企业不断进入。
2.在急剧膨胀的过程中,内部管理混乱,导致内部效益下降。
当内部效益的下降完全抵消市场整合带来的好处时,这种模式将进入危机。
3.在优势企业全力进行资本运作,取得市场优势时,在那些无法顾及的边缘市场可能存在竞争对手。
这些对手因为环境恶劣,资源贫乏,惟有靠苦练内功,提高管理水平和效益,方能生存。
一旦它们在恶劣环境中生存下来,再凭其扎实功底,杀将出来,在主流市场上与大而虚的同行企业展开竞争,从而显得势不可挡。
4.我们再来看看分众模式的社会价值。
因为是通过资本运作,行业整合而为投资者带来回报,这种回报的来源主要是对垄断利润的期望,而不是诸如服务内容的改变和内部效益提高之类实质性的内容。
分众与聚众合并后,电梯里的乘客,看到的是同样的广告。
因为竞争的减弱或消除,登广告的客户,可能要付更高的代价,才能得到同样或更加低质的服务。
因此,分众模式的另一个风险是,它的公众支持度应该是不高的。
怎样才能最大限度利用这种资本运作模式的优势,享有其带来的好处,又最大限度避免上面提到的那些风险呢?
首先,应该谨慎选择采用这种模式的行业,确定某些关键资源是可以控制的。
分众的成功,不仅在资金,尤其在楼盘资源的控制。
控制了这一终端市场资源后,聚众的后发劣势才凸现出来,分众才避免了旷日持久的整合过程。
二是即使前期得手,一定要认识到,长期垄断无论资金、市场或其他资源,都是相当困难的,抓紧时间,整顿内部,实现高水平的管理。
三是积极创造社会价值,为上下游利益集团(在分众案例中,即广告刊登者和阅读者)都提供价值,相互形成足够的信任和忠诚度,保护自己,免受突然出现的小而强的。
<超级女声>客户价值的和谐共振
企业名称 天娱传媒
掌门人 王鹏
主营业务 娱乐传媒机构
创立时间 2004年
★突出表现:
随着“超级女声”品牌产业链的延伸,短信、广告、冠名、代言、演出、销售、活动、影视、唱片、图书、服装、食品、玩具等产业形成了一个巨大的、长长的娱乐产业价值链,保守估计,近3年内其带动产值将超过10亿元。
“超级女声”实现了一个传媒从吸引受众注意力资源到开发消费者购买力资源的过程。
在这个意义上,“超级女声”不仅仅是一场娱乐的盛宴,更是一次财富的狂欢。
★核心逻辑:
“超级女声”作为一个新兴起的娱乐节目,改变行业旧有模式和竞争规则,其根本原因都在于“超级女声”能够释放整个产业价值链的系统协同效应。
“超级女声”综合运用并整合市
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