一级建造师考试项目管理高频考点精讲笔记.docx
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一级建造师考试项目管理高频考点精讲笔记
2021年一级建造师考试项目管理高频考点精讲笔记
1Z201000建设工程项目的组织与管理
1Z201010建设工程管理的内涵和任务说明:
[P*为2019年教材页码,下同]
1.建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段(或称运营阶段,或称运行阶段)。
(P1)
2.项目立项(立项批准)是项目决策的标志。
(P1)
3.决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义。
4.
国际设施管理协会所确定的设施管理的含义,它包括物业资产管理(人、地、财)和物业运行管理(维修、现代化)。
(P2)
5.建设工程管理工作是一种增值服务工作,其核心任务是为工程的建设和使用增值。
(P3)
建设增值
确保建设安全、提高质量、有利于投资和进度控制
使用(运行)增值
确保使用安全、利于环保节能、满足使用、利于降低运营成本、
利于维护
1Z201020建设工程项目管理的目标和任务
1.项目的实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。
(P3)
2.建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的实施阶段。
(P4)
3.建设工程项目管理的内涵是:
自项目开始至项目完成,通过项目策划和项目控制,以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。
(P4)
4.项目管理的核心任务是项目的目标控制。
(P4)
5.业主方是建设工程项目实施过程(生产过程)的总集成者,业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心。
(P4)
6.各参与方项目管理阶段目标及任务
参与方
目标
项目管理涉及阶段
任务
进度
质量
费用
安全
业主
动用
(交付)
所有质量
总投资
实施阶段全过程
三控、三管、一协调
(安全最重要)
设计
设计进度
设计质量
设计成本
+项目投资
主要在设计阶段,涉及其他的实施阶段
与设计有关的三控、三管、一协调
项目总包
总包进度
总包质量
总投资+
成本
安全
实施阶段全过程
三控、三管、一协调
施工
施工进度
施工质量
施工成本
安全
主要在施工阶段(不涉
及设计准备阶段)
与施工有关的三控、
三管、一协调
供货
供货进度
供货质量
成本
主要施工阶段
与供货有关的三控、
三管、一协调
7.PMBOK指南、DVP中建设项目控制的任务(P8)
PMBOK指南提出项目经理应具备
四种技能
项目管理技术、领导力、商业管理技能和战略管理技能
DVP中建设项目控制的任务
增加了有关工程数量计量、工程融资、生产能力和后勤分
析以及保险
8.项目总承包方的管理工作:
(P9)
(1)项目设计管理;
(2)项目采购管理;(3)项目施工管理;(4)项目试运行管理和项目收尾等。
9.指定分包,签约前必须得到施工总承包方或施工总承包管理方的认可,施工总承包方或施工总承包管理方应对合同规定的工期目标和质量目标负责。
(P10)
1Z201030建设工程项目的组织
1.组织工具是组织论的应用手段,用图或表的形式表示组织关系。
(P12)
表达的含义
分类
组织关系
组织工具
项目结构图
组织结构模式
反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素(各工作部门或各管理人员)之间的指令关
系
职能组织结构
相对静态
组织结构图
线性组织结构
矩阵组织结构
组织分工
反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分
工和管理职能分工
工作任务分工
工作任务分工表
管理职能分工
管理职能分工表
工作流程组织
反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系
管理工作流程组织
动态
工作流程图
信息处理工作流程
组织
物质流程组织
2.“四图两表”的区别。
(P12~26)
表达的涵义
图中矩形框的
含义
矩形框连接的表达
项目结构图
对一个项目的结构进行逐层分解,以反映组成该项目所有工作任务
(该项目的组成部分)
一个项目的组成部分
直线
组织结构图
反映一个组织系统中各组成部门
(组成元素)之间的组织关系(指令关系)
一个组织系统中的组成部分
(工作部门)
单向箭线
合同结构图
反映一个建设项目参与单位之间
的合同关系
一个建设项目
的参与单位
双向箭线
工作流程图
反映一个组织系统中各项工作之
间的逻辑关系
工作内容
单向箭线(表示工作
之间的逻辑关系)
编制步骤
特点
工作任务分工表
①对管理任务进行详细分解;
②在任务分解的基础上定
义项目经理、主管工作部门或主管人员的工作任务
①明确主办、协办、配合的部门;
②每一个任务,都至少有一个主办部门;
③运营部和物业开发部参与整个项目实施过程,而不是在工程竣工前才介入工作
管理职能分工表
管理职能分工的环节:
①提出问题;
②筹划;
③决策;
④执行;
⑤检查
①反映项目管理班子内部项目经理,各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工,也可用于企业管理;
②该表比我国多数企业习惯用岗位责任描述每个工作部门的管理职能分工更清晰,更严谨;
③如使用管理职能分工表还不足以明确每个工
作部门的管理职能,则可辅以使用管理职能分工描述书
3.组织结构的特点及运用(18~21)
组织结构模式
指令源
优点
缺点
职能组织
多个
直接和非直接下属下达指令
可能有多个矛盾的指令源
线性组织
一个
唯一的指令源
在特大型组织中指令路径过长
矩阵组织
两个
横向和纵向下达指令
指令矛盾时由最高指挥协调或
决策
4.在矩阵组织结构中,每一项纵向和横向交汇的工作,指令来自于纵向和横向两个工作部门,因此其指令源为两个。
当纵向和横向工作部门的指令发生矛盾时,由该组织系统的最高指挥者(部门)进行协调或决策。
(P20~21)
1Z201040建设工程项目策划
1.建设工程项目策划旨在为项目建设的决策和实施增值。
(P30)
2.工程项目策划是一个开放性的工作过程,需要整合多方面专家的知识。
(P31)
3.决策阶段:
定义(指的是严格地确定)项目开发或建设的任务和意义。
(P31)实施阶段:
确定如何组织该项目的开发和建设。
(P32)
4.项目决策阶段和实施阶段决策的工作内容(P31~32)
项目
决策阶段
实施阶段
项目(实施)环境和条件
的调查分析
自然、宏观经济、政策、市场、建设环境
自然、建设政策、建筑市场、建设环境、建筑环境
项目定义和项目目标论证(分析和再论证)
(1)确定项目建设的目的、宗旨和指导思想
(2)项目的规模、组成、功能和标准的定义
(3)项目总投资规划和论证
(4)建设周期规划和论证
(1)投资目标的分解和论证
(2)编制项目投资总体规划
(3)进度目标的分解和论证
(4)编制项目建设总进度规划
(5)项目功能分解
(6)建筑面积分配
(7)确定项目质量目标
组织策划
(1)决策期的组织结构
(1)业主方项目管理的组织结构
(2)决策期任务分工
(3)决策期管理职能分工
(4)决策期工作流程
(5)实施期组织总体方案
(6)项目编码体系分析
(2)任务分工和管理职能分工
(3)项目管理工作流程
(4)建立编码体系
管理策划
(1)项目实施期管理总体方案
(2)生产运营期设施管理总体方案
(3)生产运营期经营管理总体方案
(1)项目实施各阶段项目管理的工作内容
(2)项目风险管理与工程保险方
案
合同策划
(1)决策期的合同结构
(2)决策期的合同内容和文本
(3)实施期合同结构总体方案
(1)方案设计竞赛的组织;
(2)项目管理委托、设计、施工、物资采购的合同结构方案;
(3)合同文本
经济策划
(1)项目建设成本分析
(2)项目效益分析
(3)融资方案
(4)编制资金需求量计划
(1)资金需求量计划
(2)融资方案的深化分析
技术策划
(1)技术方案分析和论证
(2)关键技术分析和论证
(3)技术标准、规范的应用和制定
(1)技术方案深化分析和论证
(2)关键技术的深化分析和论证
(3)技术标准和规范的应用和制定
总结
总体、项目编码体系分析
深化、再、建立编码体系
1Z201050建设工程项目采购的模式
1.在国际上,建筑师事务所往往起着主导作用,其他专业设计事务所则配合建筑师事务所从事相应的设计工作。
(P34)
2.我国业主方主要通过设计招标的方式选择设计方案和设计单位。
而在国际上不少国家有设计竞赛条例,设计竞赛与设计任务的委托并没有直接的联系。
(P34)
3.建设项目工程总承包的主要意义并不在于总价包干和“交钥匙”,其核心是通过设计与施工过程的组织集成,促进设计与施工的紧密结合,以达到为项目建设增值的目的。
(P35)4.建设项目工程总承包方的工作程序如下:
(1)项目启动:
任命项目经理,组建项目部。
(2)项目初始阶段;(3)设计阶段;(4)采购阶段;(5)施工阶段;(6)试运行阶段;(7)合同收尾:
取得合同目标考核证书,办理决算手续,清理各种债权债务;缺陷通知期限满后取得履约证书。
(8)项目管理收尾:
办理项目资料归档,进行项目总结,对项目部人员进行考核评价,解散项目部。
(P36)
5.施工总承包管理与施工总承包模式的特点(P37~38)
施工总承包
施工总承包管理
投资
施工图设计为报价依据,开工前明确合同价,有利于业主控制总投资,施工中发生变更会引起索赔
分包合同的投标报价和合同价以施工图为依据,只确定施工总承包管理费用,不确定总造价,可能成为业主总投资的风险,
如与分包人直接签约,增加业主方风险
进度
建设周期长(最大缺点)
可缩短建设周期
质量
质量取决于总包方管理和技术水平
“他人控制”,质量控制有利
合同
一次招标,有利于合同管理
业主招标合同管理工作量大
组织
协调
比平行发包协调工作少,业主有利
基本出发点减轻业主的协调工作
委托
范围
一个施工单位或施工单位联合体或
合作体
一个施工单位或施工单位联合体或合作体。
总包管理不具体施工,如施工需参加招投标
6.施工总承包管理与施工总承包模式的比较(P38~40)
施工总承包
施工总承包管理
工作开展程序
不同
设计完成→总承包招
标→施工
部分施工图完成→招标→施工,缩短建设周期
合同关系
总包与分包单位签
业主、总承包管理均可与分包单位签
分包单位的
选择和认可
总承包单位选择,业
主认可
若业主选择,总承包管理单位认可
对分包单位的
付款
总承包单位支付
业主、总承包管理单位都可支付,业主直接支付
需总包管理单位认可
对分包单位的
管
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