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人力资源管理师二级论文

分析绩效管理中结果导向性考评方法（论文一）

绩效考评作为人力资源管理的一个职能，为企业人力资源管理的各个环节提供客观的依据，是人力资源管理中不可缺少的一个环节。

绩效考评是指有一套结构化的管理制度，用来衡量、评价并影响员工工作有关的特征、行为和结果，考察员工的绩效并掌握员工的发展潜力，最终获得员工和组织的共同发展。

绩效考评的方法包括行为导向型的评定方法、结果导向型的评定方法和综合导向型的评定方法。

结果导向型的评价方法就是根据员工的工作成果对员工进行绩效考评的方法。

以员工的工作成果为基础的评定方法是衡量员工的最终工作成果，它体现员工的最终劳动结果。

结果导向性的评定方法主要包括：

目标管理法、绩效标准法、直接指标法、成绩记录法等。

考核的时候，根据不同的部门与岗位，明确绩效周期内为实现组织目标，对个人或集体的绩效应当达到的水平，要求实现的重点内容，归类所需要表现出来的效标特性，对应选择结果导向型绩效考评方法。

一.目标管理体现了现代管理的哲学思想，是领导者与下属之间双向互动的过程。

目标管理法的基本步骤是：

战略目标设定、组织规划目标、实施控制。

它是由员工与主管共同协商制定个人目标，个人的目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而确定，并与它们尽可能一致；该方法用可观察、可测量的工作结果作为衡量员工工作绩效的标准，以制定的目标作为对员工考评的依据，从而使员工个人的努力目标与组织目标保持一致，减少管理者将精力放到与组织目标无关的工作上的可能性。

这种方法的优点是能够通过目标调动起员工积极性，千方百计地改进工作效率；有利于在不同情况下控制员工的方向；同时员工相对比较自由，可以合理地安排自己的计划和应用自己的工作方法。

它的缺点是目标的设定时可能有一定的困难，目标必须具有激发性和具有实现的可能性；对员工的行为在某种程度上缺少一定的评价。

二.绩效管理法与目标管理法基本接近，它采用更直接的工作绩效衡量的指标，通常适用于非管理岗位的员工，衡量所采用的指标要具体、合理、明确，要有时问、空间、数量、质量的约束限制，要规定完成目标管理法具有更多的考评标准，而且标准更加具体详细。

关键绩效指标法，是绩效管理法中比较重要的一种。

它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标做出比较的评估方法。

关键指标必须符合SMART原则：

具体的、可衡量、可达到的、现实的与工作相关的、有一定时限的。

三.直接指标法在员工的衡量方式上，采用可监测、可核算的指标构成若干考评要素，作为对下属的工作表现进行评估的主要依据。

如对于非管理人员，可以衡量其生产率、工作数量、工作质量等。

工作数量的衡量指标有：

工时利用率、月度营业额、销售量等；工作质量的衡量指标有：

顾客不满意率、废品率、产品包装缺损率、顾客投诉率、不合格返修率等。

对管理人员的考评，可以通过对其所管理的下属，如员工的缺勤率、流动率的统计得以实现。

直接指标法简单易行，能节省人力、物力和管理成本。

运用本方法时，需要加强企业基础管理，建立健全各种原始记录。

四.成绩记录法是一种新开发出来的绩效考评方法。

先由被考评者把自己与工作职责相关的成绩写在一张成绩记录表上，然后由其上级主管验证这些成绩是否真实准确，最后由外部专家就这些材料进行分析，从而对被考评人的绩效进行评价。

 因本方法需要从外部请来专家参与评估，因此，人力、物力耗费很高，时间也很长。

结果导向的评价方法存在弊端，它可能会强化员工只重结果而不择手段的倾向，加剧员工个人之间的不良竞争，妨碍彼此之间的协作和相互作用，不利于整个组织的工作绩效。

但当员工的工作任务的具体完成方法不重要，而且存在着多种完成任务的方法时，结果导向的评价方法就非常适用。

总之，绩效考评作为人力资源管理的一个职能，为企业人力资源管理的各个环节提供客观的依据，是人力资源管理中不可缺少的一个环节。

作为根据员工的工作成果对员工进行绩效考评的方法，结果导向的评价方法以员工的工作成果为基础的评定方法是衡量员工的最终工作成果，它体现员工的最终劳动结果。

结果导向性的评定方法各有千秋。

在日常绩效评价中，要根据不同的部门与岗位，明确绩效周期内为实现组织目标，对个人或集体的绩效应当达到的水平要求实现的重点内容归类所需要表现出来的效标特性，对应选择结果导向型绩效考评方法。

分析人力资源的供求平衡问题（论文二）

人力资源供求管理是人员规划的核心，在执行过程中同样也应遵循适用其确保人力资源需求、与内外环境相适应、与战略目标相适应、保持适度流动性等一般原则。

在人力资源供给预测和需求预测的基础上，采取多种措施和手段，综合发挥人力资源管理中人员规划、招聘与配置、培训与开发、激励与薪酬管理，员工关系管理等模块的作用。

人力资源规划的作用就是对人力资源供求进行综合平衡,就是要实现需求和供给在结构和数量上的一致。

主要有三种情况：

供大于求，供小于求，供求平衡。

企业人力资源供求达到平衡（包括数量和质量）是人力资源规划的目的。

人力资源规划就是要根据企业人力资源供求预测结果，制定相应的政策措施，使企业未来人力资源供求实现平衡。

一.企业人力资源供求平衡这种情况最理想，却极为少见。

原因在于人员的年龄结构、知识结构、技术结构、管理能力等均处于动态变化过程中，例如企业当年度的离退休人员，高职位者从低职位者培训晋升等。

虽然如此，它仍然是人们尽力追求的目标，人力资源供求管理根本就是在人员供给预测和人员需求预测的基础上，进行供与求在数量和质量上的全面综合平衡。

为了达到这种理想状态，就必须在人力资源管理工作中解决好一系列问题，这些问题由人力资源供求关系中的另外两种情况所表现出来，即人力资源供大于求的问题和供小于求的问题。

二.人力资源供大于求是我国现在企业面临的主要问题，是我国现有企业人力资源规划的难点问题。

人力资源供大于求常常导致企业组织内部人浮于事，内耗严重，生产和工作效率低下等情况出现。

解决人力资源供大于求的常用方法有：

1、永久性辞退某些劳动态度差，技术水平低，劳动纪律观念差的员工。

2、进行组织结构调查和分析，尽最大可能优化组织结构，合并关闭臃肿机构。

3、另外一项有效而明智的措施是提前退休计划.制定一些优惠政策，鼓励接近退休年龄的员工自愿提前退休或内退。

可以减少老员工较高的人工成本，为年轻员工的发展提供机遇。

但是由于老员工的经验和稳定性，企业也不应该忽视该项计划可能带来的潜在损失。

4、提高员工素质，制定轮训计划，为扩大再生产准备人力资本。

5、可以通过对企业内的过剩人员按年龄、知识结构等进行有针对性的培训，使企业员工熟练掌握企业所需要的技能，增强他们的择业能力，也可以为企业储备人力资源。

同时对于提高职工的忠诚度也有积极的意义。

6、对有生产经营管理能力的员工，企业应给予优惠政策，鼓励他们开办第三产业，为企业分流人员。

7、减少工作时间随之降低工资水平，是解决企业临时性人力过剩的有效方式。

8、企业按工作任务完成量来计发工资。

一个人的任务由几个人去完成，将减少员工的工作时间和降低工资水平。

三.人力资源供不应求也是企业中常见的问题，企业只要有发展，这种问题就会存在，其最直接导致的结果是企业设备闲置，固定资产利用率降低，这当然也是一种浪费。

再严重些甚至会影响企业正常生产和经营，直至整个企业停止运作，后果可想而知。

要解决好人力资源供不应求的问题，必须首先做好人力资源供给和需求两个方面的预测工作。

根据供给和需求的预测结果，当企业发生人力资源短缺时采用以下方法进行解决。

1、将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。

首先考虑内部人选，即把符合条件的内部富余人员调往空缺职位。

这样既消化了空余的岗位，又极大降低了培训的成本运用科学的激励手段。

2、如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，尽量先从企业内部设法满足需求，无法满足时，再拟定外部招聘计划。

3、 如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则可以根据《劳动法》等有关法规，制定延长工时并适当增加报酬的短期应急计划。

这种方法一般只适用于短期人员短缺情况，并且不宜过多地使用。

4、提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。

5、制定聘用非全日制临时用工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等。

6、制定聘用全日制临时用工计划。

综上所述，人力资源供求管理并非只是孤立、静止的人员管理，而是人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、激励与薪酬管理，甚至还有员工关系管理等所有模块管理通力合作，不断发展的结果。

在制定平衡人力资源供求的政策措施时，以上三种情况不可能是单一存在的普遍情况，往往是某些部门供过于求，某些部门供不应求，或在层次上高端人才供不应求，低端层次人员供大于求。

因此，应具体问题具体分析，制定出相应的人力资源规划，是企业各部门人力资源在数量、质量、结构、层次等方面达到协调平衡。

当前绩效管理存在的主要问题是什么？

分析原因并提出改进措施

对人力资源的绩效实施科学的管理已经成为企业人力资源管理工作中一项重要的手段和开发工具，成为企业充分利用资源、培育核心竞争力、获取竞争优势的一条重要途径，对企业实现制度性的可持续发展起着显著的支持作用。

但是，在企业人力资源绩效管理的具体实践中，却存在各式各样的问题，严重地妨碍和削弱了人力资源绩效管理应起的作用。

据调查，有30%～50%的员工认为，企业所谓的正规的绩效考核是无效的。

追根溯源，往往是由于企业在设计、实施人力资源绩效管理时出现了各种问题所致。

具体而言，企业在进行人力资源绩效管理的过程中，极易出现以下典型的问题。

一、绩效考核体系设计的非科学性 。

绩效考核体系设计的非科学性主要表现为考核目的不明确，有时甚至是为了考核而考核，企业考核方和被考核方都未能充分清楚地了解绩效考核只是一种管理手段，本身并非是管理的目的。

同时，绩效考核体系的非科学性还表现为考核原则的混乱和自相矛盾，在考核内容、项目设定以及权重设置等方面表现出无相关性，随意性突出，常常仅仅体现长官意志和个人好恶，且绩效考核体系缺乏严肃性，任意更改，难以保证政策上的连续一致性。

二、考核结果无反馈 。

考核结果无反馈的表现形式一般分为两种：

一种是考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者，考核行为成为一种黑箱操作，被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意和肯定，哪些方面需要改进。

出现这种情况往往是考核者担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度，也有可能是绩效考核结果本身无令人信服的事实依托，仅凭长官意志得出结论，如进行反馈势必引起巨大争议；第二种是指考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者，这种情况出现往往是由于考核者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，使得考核者没有驾御反馈绩效考核结果的能力和勇气。

三、考核者态度的极端化 。

考核者在进行绩效考核时，特别是对被考核者进行主观性评价时，由于考核标准的不稳定等因素，考核者很容易自觉不自觉地出现两种不良倾向：

过分宽容和过分严厉。

有的考核者奉行“和事佬”原则，对员工的绩效考核结果进行聚中处理，使得绩效考核结果大同小异，难以真正识别出员工在业绩、行为和能力等方面的差异。

另一种倾向就是过分追究员工的失误和不足，对员工在能力、行为和态度上的不足过分放大，简单粗暴地训斥、惩罚和威胁绩效考核不佳者，使得员工人人自危。

针对以上问题，总结出三点解决之道 。

一、预防性措施。

一般包括有：

树立以企业战略为导向的绩效管理理念；聘请人力资源专家共同设计科学、客观、准确、可行的绩效考核体系；对考核者与被考核者进行培训，建立沟通机制；设计和实施完善的员工上访系统；充分利用人力资源管理信息系统等。

 这些预防性举措从各个层面和角度来保证绩效考核准确地实施和运用。

二、 对策性措施。

由于在实施绩效考核体系时，存在着诸如信息不完全、信息不对称、个人能力和理性有限等客观的干扰因素，加上绩效考核双方的主观因素存在部分不良干扰的基础性事实，完全客观、公正、精确的绩效考核几乎是可望不可及，强求之既不现实也不经济。

针对在具体设计和实施绩效考核系统中出现的问题，一般应及时采取一些对策性措施。

这些措施包括有：

对绩效考核系统进行实验、典型流程与事件示范、全员参与绩效管理等。

其中，全体员工的主动参与意识是绩效管理成功与否的一个关键。

三、控制性措施。

反馈控制是一个系统正常稳定运行、良性循环的重要环节，如果没有完备的控制体系和手段，即使目前运行良好的系统也会随着内外环境的变化出现系统崩溃失效的局面，难以保证系统可持续的良性运作。

因此，监测、反馈与控制绩效考核系统就成为一项根本性、结构化的措施。

控制性措施一般包括有：

绩效考核监控系统、绩效考核审计等。

设计、实施人力资源绩效管理时，出现问题是在所难免的，能够清楚地知道问题的根源所在，并有针对性地、及时准确地组合适当的方法和技术手段来消除各种设计、运作中的问题，有效地激发员工的参与意识，往往决定了绩效考核的成功与否。

论述企业员工培训方法的选择

随着社会的高速发展，员工培训已成为现代企业人力资源管理的重要内容。

一个企业是否具有竞争力，关键就看在这个企业里的人是否具有竞争力、是否具有较强的工作能力。

通过对员工培训，企业最终达到提高企业核心竞争力的目标。

而企业培训的效果在很大程度上取决于培训方法的选择。

当前企业培训的方法有很多种，不同的培训方法具有不同的特点，其自身也各有优劣。

在选择培训方法时我们需要考虑到培训的目的、培训的内容、培训对象的自身特点及企业具备的培训资源等因素。

只有选择到合适有效的培训方法，才能提高培训质量达到良好的培训效果。

一、直接传授型培训方法----讲授法。

指培训师按照准备好的讲稿系统地向受训者传授知识的方法。

它是最基本的培训方法。

适用于各类学员对学科知识、前沿理论的系统了解。

讲师是讲授法成败的关键因素。

 有三种方式：

灌输式、启发式、画龙点睛式。

 优点：

内容多、知识比较系统全面，有利于大面积培养人才；对培训环境要求不高；有利于教师发挥；学员可在教室相互沟通；培训费用低。

 缺点：

讲授内容多学员难以完全消化吸收；单向传授不利于教学互动；不能满足学员个性需求；理论与实践脱节；教师水平影响培训效果。

二、以掌握技能为目的的实践型培训方法：

主要适用于以掌握技能为目的的培训。

 优点：

新员工在师傅指导下开始工作，可以避免盲目摸索；有利于新员工尽快融入团队；可以消除刚从高校毕业的受训者开始工作时的紧张感；有利于企业传统优良工作作风的传递；新员工可从指导人处获取丰富的经验。

 缺点：

为防止新员工构成威胁，指导者可能会有意识保留自己的经验技术，使指导流于形式；指导者本身水平对新员工的学习效果有极大影响；指导者不良的工作习惯会影响新员工；不利于新员工的工作创新。

三、适宜综合性能力提高和开发的参与式培训方法：

提高受训者的积极性，使培训者和受训者双方在互动中学习。

如：

头脑风暴法：

又称智力激励法，是由亚历克。

奥斯本提出的。

它应遵守四个基本原则：

任何时候都不批评别人的想法；思想愈激进愈开放愈好；强调产生想法的数量；鼓励别人改进想法。

在选择确定一些特殊岗位人员绩效考评指标的过程中，可以应用这种方法。

 四、态度型培训方法：

主要针对行为调整和心理训练 ----拓展训练法 。

指通过模拟探险活动进行的情景式心理训练、人格训练、管理训练。

 如：

背摔 ：

参加实施的队员，两手反交叉握拢弯曲贴紧自胸前，两脚并拢，全身绷紧成一体；后倒时，头部内扣，身体不能弯曲，两手不得向外打开，参加保护的队员，两腿成弓步且相互抵紧，两手搭于对方肩上，掌心向上，上体和头部尽量后仰，当实施队员倒落时，全身协力将实施队员平稳接住。

    项目目的：

信任环境的营造、建立换位思考的意识、通过身体接触、实现情感的沟通信任与责任。

  五、科技时代的培训方法----网上培训。

网络培训法是一种新型的计算机网络信息培训方式，主要是指企业通过内部网，将文字、图片及影音文件等培训数据放在网上，形成一个网上数据馆，网上课堂供员工进行课程的学习。

优点：

无须将学员召集到一起，节省了培训费用；可及时、低成本地更新培训内容；可充分利用大量的声音、图片和影音数据，增强课堂教学的趣味性，提高学习效率；培训的进程安排比较灵活，学员可利用空闲时间学习，不影响工作。

缺点：

 网上培训要求企业建立良好的网络培训系统，需要大量的资金投入；某些培训内容不适用于网上培训，如人际交流的技能培训。

综上可见，不同培训方法有各自的优缺点和适用范围。

只有选择到合适有效的培训方法，才能提高培训质量达到良好的培训效果，从而提高员工绩效使企业稳健持续地发展。

论无领导小组讨论在结构化面试中的应用。

无领导小组讨论是评价中心技术中经常使用的一种测评技术，采用情景模拟的方式对受测者进行集体面试。

它通过一定数目的受测者（5-7人），进行一小时左右的时间讨论与工作有关的问题，在讨论过程中不指定谁是领导，也不指定受测者的座位安排，让受测者自行组织安排。

由评价者来观察受测者的组织协调能力、口头表达能力、辨别的说服能力等各方面综合素质是否达到拟任岗位的要求，以及自信、进取心、情绪稳定、反应灵活等个性特点是否符合拟任岗位的团体气氛，由此来综合评价受测者的差别。

无领导小组讨论作为一种有效的测评工具，有其他测评工具相比具有以下优点：

能在被评价者之间产生互动讨论，具有生动的人际互动效应，通过受测者间的交叉讨论、频繁互动，能够看到许多纸笔测试乃至面试所不能检测到的能力和素质；过程真实，易于客观评价，被评价者难以掩饰自己的特点；测评效率高，无领导小组讨论具有真实诱发效应，即讨论中的快速反应和随机反应，有利于诱发被评价者真实的行为模式，大大减少行为的伪饰性。

当然，无领导小组讨论也存在一定的缺点：

题目的质量要求较高，题目的好坏直接影响到测评的质量；对评价者和测评标准的要求较高，评价者必须接受专门的培训；应聘者表现易受到同组其他成员影响，例如一个说服力不是很强的人在一个其他人更不具说服力的群体中，反而显得说服力很强；被评价者的行为仍然有伪装的可能性，测试者的经验也会影响他的表现。

无领导小组讨论作为评价中心技术的有效测评工具。

其测评对象越来越广，不仅局限于内部员工的选拔，对外部人员的招聘面试都可使用无领导小组讨论技术。

日常最常用的面试方式是结构化面试，也称标准化面试，也就是在面试前先对面试所涉及的内容、评分标准、评分方法等一系列问题进行系统的结构化设计。

结构化面试在同一段时间内给报考相同职位的考生的题目也是相同的，整个流程从形式到内容，具有明显的系统结构，显得更为有效、客观、公平和科学。

结构化面试一般由多个试题组成，分别用以测评不同要素，具有结构化、规范化的特点，通常在编制题目时会围绕测评目的，依据测评要素，进行总体设计，试题之间既是相互独立，又是有机构成，互相关联的。

结构化面试的题型和内容非常丰富。

题目设置不仅围绕自我介绍、主持会议、组织活动、交流学习经历等，而且出现了社会调查、新闻发布会、旅游、演讲、连词编故事、情境模拟、看图说话、对话、听力、记录、复述、角色扮演等，涵盖各个领域、各个层面而又始终围绕公务员各测评要素。

随着面试题型和内容越来越丰富化，在试题所提供的空间范围内，考生可以充分发挥自己的聪明才智。

结构化面试对考生的心理素质、形体、应变能力、抗压能力的要求更高，结构化面试本身就是一种压力面试，它给考生一个严肃正式的面试场景，这样考生的思维容易受到局限，在这种考试中，考生一般不会暴露太多的问题，但思路和表达都会由于心理紧张受到不同程度的影响。

鉴于结构化面试具有它的弊端，为了解决该弊端。

可以在结构化面试设计阶段将无领导小组讨论设计进来。

在某一特定的时期，针对招聘岗位最重要的素质模型设计一个题目（可以是开放式问题、两难问题、多项选择问题、操作性问题、资源争夺型问题），由应聘者5-7人组成小组对此问题进行一定时间的讨论。

在整个讨论中，并不指定谁是领导，也不指定每个考生应该坐在哪个位置，而是让所有考生自行安排、自行组织。

面试官穿插在应聘者的周围，观察所有应聘者的表现。

应试者需要在与他人的沟通和互动中表现自己，无领导考查的维度也多与人际交往有关，而对于较少与人打交道的岗位，比如财务人员和研发人员的选拔，无领导小组讨论并不十分合适。

通过无领导小组面试相对比较轻松友善，在讨论中每位考生的思维都会受到多个角度的激发，也会在不同思想的碰撞中产生闪光点，但考生不能因为气氛轻松而掉以轻心，在这种形式的面试中，最容易暴露考生一些形体不规范、思路不清晰、逻辑性不强、个性极端、不善沟通或是缺乏团队合作精神等弱点，所以在轻松的面试过程中要更加谨慎。

这样一定程度上可以弥补结构化面试中的不足。

综上所述，在结构化面试中应用无领导小组讨论，是吸收两者的优点，更好的为企业识别出符合企业岗位要求的优秀人才。

在此过程中要着重考虑两个问题，一、结构化面试的前期设计阶段要合理。

要充分考虑组织战略与部门职能来设计岗位素质模型必备的各个阶段和问题。

二、无领导小组问题的选择要合理。

要根据岗位素质模型需要考察的各项已经应聘者的前期表现来完成问题的设计。

总之，无领导小组讨论在结构化面试中应用的最终目的就是为企业招聘到适合企业的优秀人才。

论结构化面试在人力资源工作中的应用。

面试是人力资源管理工作中必不可少的环节，为人力资源的招聘、选拔和提升人才提供客观的依据。

随着技术的发展，结构化面试已成为当前面试实践中应用最广泛的一种面试方法，结构化面试利于考核官认清候选人的真实能力，寻找到胜任招聘、选拔和晋升岗位的合适人才。

结构化面试，又称标准化面试，要求对应聘相同职位的应试者，应测试相同的面试题目，使用相同的评价标准。

整个面试的实施，提问内容、方式、时间、评分标准等过程因素，都是面试前进行了严格的规定不能随意变动。

考官根据应试者的应答表现，对其相关能力素质做出相应的评价。

使用结构化面试减少了非结构化面试的主观性，从而提高了面试的可靠性和准确性。

此外，由于所有申请某个职位的应聘者都是应试同样的问题，采用同一标准，可以提供结构与形式相同的信息，便于分析、比较，故对候选人的评价可以做到客观、公正；同时还有利于提高面试的效率。

目前结构化面试被广泛应用于人员招聘活动中，成为面试的主流。

在结构化面试实施过程中，通过分析应聘岗位对应聘者的胜任素质要求及录用标准，精心设计结构化面试题目及实施步骤，严密组织实施结构化面试，用较短的时间，投入较少的成本，取得了较好的效果，为企业选拔多名德才兼备的人才，为企业的发展做出应有的贡献。

具体的结构化面试的步骤有以下五项内容：

1.组建面试小组。

在完成结构化面试题目设计及实施步骤设计后，主要任务是如何有效挑选和组建面试官队伍，这也是确保结构化面试成功的关键环节。

要求考官具有相关的专业知识、丰富的社会工作经验、掌握相关的测评技术和具有良好的个人品德和修养。

2.培训面试考官及合理分工。

在组建面试小组以后，还要把设计好的问题分配给特定的面试人，由合适的人提出合适的问题，以免面试提问次序混乱。

同时还对面试小组成员进行培训，强调面试考官要避免的常见偏见如第一印象（首因效应）、对比效应、晕轮效应、录用压力等，介绍面试的实施技巧如灵活提问、多听少说、善于提取要点、进行阶段性总结、排除各种干扰、不带个人偏见、在倾听时注意思考、注意肢体语言沟通等。

确定合格后才参加具体考评工作。

3.做好面试前的各项准备工作安排。

面试前选择了在相对独立、安静、不受外界影响的会议室作为面试室，还对面试室进行精心的布置，室内整洁、宽敞、光线充足、明亮、通风、温度适中。

准备好各种资料，如面试人员情况表、面试评分表、面试题目等，并要求面试人要统一行为规范。

面试前还需制定详细的面试计划，使整个面试实施过程能有条不紊的进行。

4.实施面试测评。

当一切都准备就绪以后，按计划紧张有序的结构化面试开始，按事前设定的结构化面试的步骤进行实施，并进行总结。

5.决策。

对所有面试者完成结构化面试评分后，面试小组参照胜任素质指标得分情况，对比岗位和候选人员选拔性素质，为招聘进行“人