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业务流程重组理论研究报告
业务流程重组理论研究报告
目录
一、业务流程重组概述1
1.1业务流程层次的界定1
1.2业务流程重组的几个概念1
1.3业务流程重组的内涵2
二、业务流程重组的时机4
2.1实施业务流程重组的原则4
2.2业务流程重组的时机选择5
三、业务流程重组的方法与流程6
3.1业务流程重组的主要方法7
3.1.1.业务流程重组的一般选择方法7
3.1.2业务流程重组基本方法8
3.1.3企业组织结构再设计11
3.2业务重组工作流程12
3.2.1业务重组流程12
3.2.2业务流程重组与战略的关系研究14
3.2.3在战略指导下的业务流程重组对象的选择15
四、业务流程重组需要注意的事项17
4.1风险识别与防范17
4.2业务流程重组的3个障碍18
五、相关案例19
案例1:
海尔基于流程再造的组织结构创新19
案例2:
柯达(电子)重组流程22
随着企业管理理论研究的不断深入和企业实践中的管理需求的不断增强,业务流程重组作为一种新的管理水平提升手段,得到了日益广泛的应用。
本文从理论与公司实践案例出发,探讨与实施业务流程重组密切相关的几个问题。
一是实施业务流程的背景与动因,即实施的时机;二是业务流程重组的方法与组织流程;三是业务流程重组需要注意的事项;四是企业实施业务流程重组的相关案例。
一、业务流程重组概述
1.1业务流程层次的界定
J.Peppard&P.Rowland(1999)提出了组织业务流程三层次的划分方法。
他们认为,在考察组织的流程时,应首先定义一组基本的高层流程,这些高层流程适用于各类组织。
它们可分为三类:
第一类为战略流程(strategicprocesses):
用以规划和开拓组织未来的流程,包括战略规划、产品或服务开发、新流程开发等;
第二类为经营流程(operationalprocesses):
用以实现组织日常功能的流程,如赢得顾客、满足顾客、顾客支持、收付款等;
第三类为保障流程(enablingprocesses):
为战略流程和经营流程提供保障的流程,例如人力资源管理、管理会计、信息管理系统等。
上述三个组织流程中的各个环节可以向下分解,具体划分为下一层次的流程,后者还可以继续分解,直至到达完成具体的单项任务的操作流程。
与J.Peppard&P.Rowland(1999)的三层次划分法相似的是安东尼理论,根据企业经营管理层次划分流程为三种类型:
战略计划层、管理控制层、操作执行层。
1.2业务流程重组的几个概念
业务流程重组的概念:
根据Hammer与Champy的定义,业务流程重组就是“对企业的业务流程(Process)进行根本性(Fundamental)再思考和彻底性(Radical)再设计,从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性的(Dramatic)改善”。
在Hammer与Champy提出的这个定义中,“流程”、“根本性”、“彻底性”和“戏剧性”为业务流程重组的四个“关键词”。
“流程”:
就是以从订单到交货或提供服务的一连串作业活动为着眼点,跨越不同职能与部门的分界线,以整体流程,整体优化的角度来考虑与分析问题,识别流程中的增值和非增值业务活动,剔除非增值活动,重新组合增值活动,优化作业过程,缩短交货周期。
“根本性”:
就是要突破原有的思维定式,打破固有的管理规范,以回归零点的新观念和思考方式,对现有流程与系统进行综合分析与统筹考虑,避免将思维局限于现有的作业流程、系统结构与知识框架中去,以取得目标流程设计的最优。
“彻底性”:
就是要在“根本性”思考的前提下,摆脱现有系统的束缚,对流程进行设计,从而获取管理思想的重大突破和管理方式的革命性变化。
不是在以往基础上的修修补补,而是彻底性的变革,追求问题的根本解决。
“戏剧性”:
是指通过对流程的根本思考,找到限制企业整体绩效提高的各种环节和因素,通过彻底性的重新设计来降低成本,节约时间,增强企业竞争力,从而使得企业的管理方式与手段、企业的整理运作效果达到一个质的飞跃,体现高效益与高回报。
1.3业务流程重组的内涵
业务流程重组的实质业务流程重组理论强调以顾客为中心和服务至上的经营理念,其实质是以下几点:
根本性的重新思考:
其原则有横向集成活动,实行团队工作方式,纵向压缩组织,使组织,扁平化,权力下放,授权员工自行做出决定,推行并行工程。
对长期以来积累和演变而成的、在人们心目中已熟视无睹的经营过程、组织管理模式和运行机制进行重新思考,以顾客为中心考虑经营目标和战略导向,根据顾客需求考虑应设置哪些经营过程.彻底性的重新设计要求彻底摆脱人们头脑中的旧框框,在一张白纸上勾勒出一个全新的企业经营过程,企业业务流程(BusinessProcess)是指为了达到某一经营目标而实施的一系列逻辑。
要不受现有部门和工序分割的限制,以一种最简单、最直接的方式来设计企业经营过程,要面向经营过程设置企业的组织结构,以实现企业的重组。
业务流程重组是一项复杂的系统工程。
它的实施要依靠工业工程技术、运筹学方法、管理科学、社会人文科学和现代高科技,并且涉及到企业的人、经营过程、技术、组织结构和企业文化等各个方面,其基本内容包括以下几部分:
人的重组:
德国企业家罗伯特·纽曼说:
“企业推行业务流程重组项目的最大阻力是项目启动时人们的惰性”。
由此可见,实施业务流程重组成败的关键取决于企业内部人员的整体素质与水平.-高层领导者要有富于革新、勇于向风险挑战的精神有强烈的市场竞争意识和危机感:
对市场变化反应敏锐,善于决策,能与公司内外进行有效沟通,具备广泛的知识面,能深入领悟业务流程重组的内涵,切实转变思想观念.美国Inte1公司的总裁葛洛夫是在二战中逃离匈牙利的犹太人,其危机感比一般人强烈,市场敏感性也高于常人,这一点是促使他决定在公司中推行业务流程重组的关键所在。
技术的重组:
先进的信息技术改造企业的信息基础结构,利用先进的信息技术建立覆盖整个企业的信息网络,使每位员工通过网络就可得到与自己业务有关的各种信息。
国外许多大企业在实施业务流程重组时,都非常重视信息技术的作用,如美国一大型汽车零部件公司利用图像技术和组织存储系统重组产品报价过程,使产品定价更及时、合理,更具有竞争力,同时公司还建立了企业级的信息网络和与供应商联络的通信网络,从而大大增强了公司的整体实力;柯达公司采用CAD/CAM系统和并行工程技术重组传统产品开发过程,使产品开发周期由70周缩短为38周;福特汽车公司财务会计部采用公共数据库和网络技术重组付款过程,使该部员工由原来的500人精减为125人;德克萨斯仪器公司利用专家系统重组资本预算申请过程,使完成一整套申请准备由过去的95小时减少到40分钟。
先进的设计思想与制造技术面对顾客多样化与个性化的需求以及产品结构与制造工艺日益复杂化的特点,企业在产品设计、工艺设计和制造装配上,应尽量采用标准化、模块化和成组技术的设计思想以及柔性制造系统、柔性装配系统等。
组织结构的重组:
按具体项目组成面向经营过程的工作小组,设立小组负责人,对内指导、协调与监督小组中各成员的工作情况,对外负责及时将顾客的意见和建议反馈回小组,并尽快改进工作.明确小组内部各成员的作用和职责,做到责权利统一,使小组形成一个享有充分自主权和决策权的团体d美国许多大公司,如IBM公司、美国航空公司、苹果计算机公司、通用电气公司、Inte1公司和3M公司等被美国《幸福》杂志评为全美最富有革新精神的企业,它们均采用这种小组制的组织结构.在日本,这种组织结构也日益受到人们的重视,如)崎重工业公司,是日本名列前茅的重型设备生产企业,它将公司分为150个事业部,每个部全面负责该部的生产、采购、销售和研究开发工作,总公司只从人事和财务两方面提供支持。
企业文化的重组:
在当今时代,如果企业仅满足于以往的成就,安于现状、不思进取、固守老一套的思想作风和经营理念,这往往会在激烈的市场竞争中败下阵来。
营造适宜的企业文化氛围,是企业实施上述重组的保障.·树立企业员工是第一顾客的新观念。
竞争是企业成功的动力,各种竞争最终都归结为人才竞争,人才是企业最宝贵的财富,因此要为员工提供宽松的工作环境和良好的后勤保障,增强他们的主人翁责任感,使他们能够敬业爱岗、,尽职尽责.国外一些企业提出,企业如何对待自己的员工,你的员工就如何对待顾客,因此,要正确引导和教育员工,使他们能够处理好与顾客的关系,企业才能有竞争力.此外,办企业要像办学校一样,不断强化员工的培训||教育,尽快提高他们的素质。
韩国一些大型企业,如三星、现代综合商社和大字等财团,为了保证本企业员工的素质,都致力于开展培训活动,他们通过巨额投资,集中力量培养国际经营专门人才。
树立顾客至上,全员营销的新观念.树立良好的企业形象,给顾客以信任感.企业的信誉扎根于产品与服务的高质量。
品牌是产品立足市场的灵魂,企业要制定名牌战略,力争创名牌产品、名牌效应和名牌意识.众所周知,日本企业之所以能在二战后迅速崛起,一个重要原因是日本人善于把中国文化(儒家思想)、西方文化与本国文化结合起来,形成独特的日本企业文化。
企业业务流程重组(BusinessProcessReengineering简称BPR)是当前国内管理学界和实业界密切关注的热点课题之一。
它为企业经营管理提供了一种全新的管理思想和思维方式。
目前公认的定义是:
对经营过程进行彻底的反思和根本性的改变,使企业在成本、产品质量、服务和运作速度关键部分上取得显著提高以适应市场需求。
二、业务流程重组的时机
2.1实施业务流程重组的原则
业务流程重组是对现行业务运行方式的再思考和再设计,应遵循以下基本原则:
1.以企业目标为导向调整组织结构
在传统管理模式下,劳动分工使各部门具有特定的职能,同一时间只能由一个部门完成某项业务的一部分。
而业务流程重组打破了职能部门的界限,由一个人或一个工作组来完成业务的所有步骤。
随着市场竞争的加剧,企业需要通过重组为顾客提供更好的服务,并将业务流程重组作为发展业务和拓宽市场的机会。
2.让执行工作者有决策的权力
在ERP系统的支持下,让执行者有工作上所需的决策权,可消除信息传输过程中的延时和误差,并对执行者有激励作用。
3.取得高层领导的参与和支持
高层领导持续性的参与和明确的支持能明显提高业务流程重组成功的概率。
因为业务流程重组是一项跨功能的工程,是改变企业模式和人的思维方式的变革,必然对员工和他们的工作产生较大影响。
特别是业务流程重组常常伴随着权力和利益的转移,有时会引起一些人,尤其是中层领导的抵制,如果没有高层管理者的明确支持,则很难推行。
4.选择适当的流程进行重组
在一般情况下,企业有许多不同的业务部门,一次性重组所有业务会导致其超出企业的承受能力。
所以,在实施业务流程重组之前,要选择好重组的对象。
应该选择那些可能获得阶段性收益或者是对实现企业战略目标有重要影响的关键流程作为重组对象,使企业尽早地看到成果,在企业中营造乐观、积极参与变革的气氛,减少人们的恐惧心理,以促进业务流程重组在企业中的推广。
5.建立通畅的交流渠道
从企业决定实施业务流程重组开始,企业管理层与职工之间就要不断进行交流。
要向职工宣传业务流程重组带来的机会,如实说明业务流程重组对组织机构和工作方式的影响,特别是对他们自身岗位的影响及企业所采取的相应解决措施,尽量取得职工的理解与支持。
如果隐瞒可能存在的威胁,有可能引起企业内部动荡不安,从而使可能的威胁成为现实。
2.2业务流程重组的时机选择
企业并不总需要进行彻底的重建。
实施业务流程重组虽是高收益的项目,但也伴随着巨大的风险,因此必须明确企业重建的动机,选择好企业重建的最佳时机。
通常有如下三种情况:
一是新技术新手段的应用,特别是ERP等信息化手段的应用;二是外部经营环境发生重大变化,不利于本组织的继续经营;三是基于股东权益而进行的业务重组,有利于降低成本、增加收入、改善财务指标而进行的重组。
1.新技术新手段的应用,特别是ERP等信息化手段的应用。
业务流程的重组在很大程度上取决于现代化信息技术的应用水平,当然实施业务流程重组并不是单纯的现代信息技术的应用,更是一种思维方式的转变。
通过现代信息技术实现资源、知识的共享,从而节省很多数据的重复采集。
在业务流程上必然会发生很大的变化,这时必须对现有流程进行重组,以实现组织目标。
2.外部经营环境发生重大变化,不利于本组织的继续经营。
在全球化的市场中存在着三种因素,即顾客、变革和竞争,又简称3C的因素使得企业外部经营环境处于极大的不稳定状态。
顾客(Customer)——多样性:
市场的主导权已转入顾客手中,使市场由卖方市场变为买方市场,顾客选择商品的余地大为扩展。
因此,怎样使顾客满意,就成为企业的奋斗目标和一切工作的归宿。
变革(Change)——市场需求多变:
科技进步日新月异,产品生命周期不断缩短,这些变化已成为不可阻挡的潮流,促使企业加快变革步伐。
竞争(Competition):
——以往那种仅凭借物美价廉的商品就能在竞争中稳操胜券的简单竞争方式已被多层面的竞争方式——T:
按合同及时交货或新产品上市时间、Q:
质量、C:
成本、S:
售前咨询服务及售后维护、升值服务所取代。
谁能提供独占性的产品和一流的服务,谁就能够赢得竞争。
市场占有率已成为评判企业是否具有竞争力的最集中的体现。
以上三种因素使美国企业家和管理学家认识到,一个企业要想适应外界环境的迅速变化,要能在激烈的竞争中求生存、求发展,就不仅要采用先进的科学技术,而且要尽快地改变与现代化生产经营不相适应的管理方法,企业应建立起便于对外部环境变化作出灵活反应的管理机制和组织结构。
3.基于股东权益而进行的业务重组。
为了应对变革和股东对公司要求的不断提高,使很多公司被迫进行裁员,近几年不断传出世界五百强公司大规模裁员的消息。
裁员是有效降低人工成本的手段,但对于公司来说,员工减少了任务量不一定会减少,业务流程需要进行重新整合,以保证实现公司发展的目标。
公司通过内部业务流程的重组、减少不必要的环节、加大对业务流程中增值环节的投入,进而大大提高工作效率,实现公司股东利益的最大化。
三、业务流程重组的方法与流程
实施业务流程重组,以达到业务流程实现根本性、彻底性和戏剧性改变的目的,则需要有两上支撑点,即高度发达的信息技术及具有多种业务能力的高素质的人。
从目前进行业务流程重组的实践案例来看,多数重组都是由信息技术的更新换代有关,技术提升了,原有的流程发生了根本性的改变,重组势在必行。
而不管是技术的进步还是外部环境的变化所引进的业务流程重组,归根结底是要由人来完成的,人才是掌握知识、技术的载体。
业务流程重组只有以技术和人为支撑才有可能成功。
3.1业务流程重组的主要方法
3.1.1.业务流程重组的一般选择方法
业务流程重组对象的合理选择是业务流程重组实施成功的开始。
目前,业务流程重组重组对象的选择方法主要有:
三标准(机能、重要性、可行性)法、绩效表现:
重要性矩阵(performance/importancematrix)、流程优先矩阵(theprocessprioritization)、问询单方式、学习五角星(learningstar)。
⑴绩效表现——重要性矩阵
绩效表现是马蒂拉和詹姆斯提出的一个虽然简单但非常有用的工具,可以帮助发现什么是最需要改进的领域。
流程或流程的结果在矩阵上的位置代表其重要程度以及它们运行的好坏程度。
对重要性程度与绩效程度进行评价,然后将评价结果分成四个类型,其中重要程度高、绩效程度低的就是最需要改进的领域,即解决业务流程重组从何处入手的问题,如图3-1所示。
⑵学习五角星
如图3-2所示,该技术方法是另一种寻找入手点的工具,公司可以从不同的来源学习了解需要改进的领域:
客户、供应商、员工、咨询顾问以及标杆瞄准最佳实践的过程。
客户是企业需要了解信息的重要来源。
最重要的客户往往是改进领域的最好入手之处,当然有必要包括非常有创造性的客户和世界级运营水平的客户。
有时候,那些特别挑剔的客户提出的观点可能正是全新设计法应该考虑的目标。
供应商也能为企业提供类似的帮助,而且这种帮助并不只局限于流程的下端。
优秀的供应商的兴趣会延伸到整个供应系统。
企业的员工对流程有深入的了解,也是改进流程思路的重要来源。
咨询顾问能够提出有用的“外部观察者”看法,起到推动业务流程重组项目的作用。
标杆瞄准并不是什么新武器。
自从文明出现以来,体育运动员就一直瞄准竞争对手。
现在,许多企业都通过标杆瞄准他人来寻求知识和启发。
3.1.2业务流程重组基本方法
目前,业务流程重组的方案设计多半是遵照以下的模式:
识别流程与绘制流程图→流程分析→识别流程关键点→关键点的突破→形成方案。
其中,“流程分析”与“识别流程关键点”两个环节是上述模式的关键。
在识别出关键流程,并对将重组的流程有了一定的理解后,就进入了重组流程的“攻坚”处:
对现有流程进行“脱胎换骨”的彻底翻新,获得一个全新的流程。
如何翻新?
是重组流程的最关键处。
业务流程重组流程再设计的方法主要有为两种:
全新设计法和系统化再设计法
⑴全新设计法(cleansheetapproach)
从根本上重新考虑产品或服务地提供方式,零起点设计新流程。
Hammer是这种观点的倡导者。
他认为企业流程再设计时,要抛弃现有流程的一切框框,利用头脑风暴法、逆向思维法等方法,发挥想象力,激发创造性和灵感,在“一张白纸”上进行设计,从一块“白板”上重建企业流程。
一般认为,全新设计法往往用于企业开拓中长期的竞争新途径,或者是建立新的部门和经营机构,而不是在现有的组织内进行变革。
优点是抛开现有流程的隐含假定,从根本上重新思考企业开展业务的方式,为大幅度提高绩效提供了可能的机会。
全新设计法从目标开始,逐步推导,设计能够达到要求的流程。
缺点是实施过程会相当困难,风险性大,与现有流程差别大,执行者不容易适应。
如果事先没有做好认真细致的准备工作,执行者可能会拒绝使用新方法。
虽然这种方法很让人鼓舞,富有挑战性。
然而这种方法往往难以把握,可操作性不强。
西方的公司通常倾向于全新设计法,这是因为激进的变革显得更吸引人,而且如果这种变革方式成功了会带来更大的个人提升机会。
因此这种方式的风险往往被忽略。
据估计,此种方式重组的失败率高达70%。
⑵系统化再设计法(systematicredesign)
分析理解现有流程,系统地通过在现有流程基础上创建提供所需产出地新流程。
Davenport是这种观点的支持者。
他指出,“白板起家”的方法是不现实的,许多公司不愿意花费大量的时间和金钱来实施这种全新的“白板”流程。
作为一种选择,重组小组成员不应该从一张白纸上开始设计,应该考虑现有的条件,考虑新流程的各种机遇和约束条件。
一般地,系统化再设计法适用于短期绩效改进,特别是改造的初期,会有显著的改进。
对于现有的企业,从变革的渐进过程看,可以先采取内部的调整、改善的方法使企业在产品或服务的质量、与供应商的关系、与员工的关系及其它方面都能又连续的小改进,为企业价值的再设计奠定基础。
在这个阶段,人们经常应用全面质量管理(TQM)的方法,通过实施一个被称为PDCA(计划、执行、检查和行动)循环,使企业的各方面工作得到连续性的改善。
改善是一种在不改变原有流程的基础上进行的变革,它容易被人们所接受,因此也比较容易成功。
基于组织过程的改善与流程重组的区别如表3-1所示:
表3-1全面质量改善与流程重组的区别
对象\项目
TQM
业务流程重组
内容
改良
创新
变革程度
渐进
激进
起点
现有经营流程
从零开始
变革频率
连续多次
一次
时间要求
短期
长期
参加者顺序
从下到上
从上到下
范围
职能部门之内
职能部门之间
风险程度
低级到中级
高级
另外一种组织结构改善的方法是连续过程的改进。
信息技术对连续过程改进中最重要的作用表现在:
可以消除一些在使用信息技术之前业已存在的一些工作;在时空结构缩小,组织边界交叉和信息系统功能提高的条件下重新改善活动和流程,提高组织的效率。
与全面质量管理一样,连续过程的改善也是一种渐进式的组织变革和经营流程的逐步改善,它跨越了职能部门的管理活动,在时间上没有期限的要求。
在连续过程改进的思想中,信息技术在业务改善的过程中扮演者极为重要的角色,由于信息技术的数据处理能力更快更准确,数据可以共享,可以缩短时空的距离进行实时通信等特点,因此改变了企业员工的工作和处理问题的方法和能力,因而也使企业可以按照新的方式设计任务活动。
连续过程的改善和流程重组的变革区别如表3-2所示:
表3-2连续过程改进与流程重组的区别
连续过程改进
流程重组
变革程度
量变型
质变型
重点
现有管理制度
从头开始
频率
连续性
一次性
变革类型
工作设计
结构设计、文化设计
信息技术作用
伴随力量
主要推动力量
系统化再设计法的优点是实现逐步的改进,不断地积累变革成果,风险比较低,对正常运营的干扰小。
缺点是仍旧以现有流程为基础,与全新设计法相比,不容易实现对流程有大的突破。
不过,也有事例表明,渐进变革方式能够产生步进式的绩效改进。
例如,许多欧洲汽车配件厂转向为日本的本田、丰田、日产等公司供货后,生产率和质量都有改观。
这些公司是通过实行上百个小变革积累,而形成显著的绩效改进。
忽视现有的流程是非常危险的,原因是组织无法充分利用自己长期积累的知识和经验,以至于会导致重犯过去错误的危险。
事实上几乎还没有哪家公司能够在现有的企业流程中成功实施全新的流程,更多的是由于新流程与现有的实际工作缺乏联系,使得员工无法适应新设计,致使新流程的实施受阻停顿。
所以,除非公司绩效不可思议的底下或面临重大危机,流程再设计都宜采用系统化再设计法。
⑶关键因素突破法
对于系统化再设计法,Hammer甚至是Davenport都没有给出这种方法的容易操作的实施步骤,目前的业务流程重组著作中关于系统化再设计法的具体实施方面的内容也较少。
所以往往企业在明白应该采用这种方法的同时又觉得有点束手无策,无章可循。
虽然更新流程不一定要从“白板起家”,但是流程的重新设计过程也不是无据可依。
业务流程重组的一个定义是:
“从顾客需求出发,以企业流程为重组对象,对企业流程进行根本的思考和分析,对企业流程的构成要素进行重新组合,以此实现对流程彻底的重新设计,从而获得企业绩效的巨大改善”。
芮明杰认为:
可以从流程的构成要素入手,通过对流程构成要素的根本性思考和分析,确定关键因素;再对关键因素的各个方面进行分析,寻找突破点,进而重新组合构成要素,获得全新的流程。
按照芮明杰的观点,业务流程的基本要素有:
活动、活动之间的逻辑关系、活动的承担者、完成活动的方式,在明确什么是流程的构成要素后,就可以对其进行根本性思考与分析,然后确定出关键因素。
关键因素指流程的诸构成要素中,对流程的运作起决定性影响的要素,常以“瓶颈”来形容它,显示着该流程的重要性。
而流程关键因素的识别,主要使看变动某要素是否对流程的运作产生重要的影响,也就是说,能否使流程更好地满足顾客的要求,能否大幅度提高企业的绩效。
若是肯定的回答,则该要素就是该流程的关键因素;反之则相反。
这是识别流程关键因素的根本标准。
这种方法的思路是:
从流程的构成要素着手,而不是现有流程。
通过对各要素的分析,找出和确定关键因素,寻找突破口,然后重新组合要素,获得全新的流程。
因此,识别关键因素和寻找突破口是流程再设计的两个重要的环节。
3.1.3企业组织结构再设计
企业的组织结构变革是企业组织的彻底性变化。
企业必须在广泛收集资料的基础上,拟定一个可行的、较为理想的变革方案
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