基于供应链管理的成本控制策略研究1.docx
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基于供应链管理的成本控制策略研究1
基于供应链管理的成本控制策略研究
一、绪论
(一)研究背景及意义
随着物流管理意识的增强和现代物流业的发展,对于物流成本的关心日渐浓厚。
有关物流成本的阐述和探讨见诸于各种文章和书籍之中;企业在物流管理的实践中,也把降低物流成本作为首要任务。
但是,如果细心观察一下便会发现,我们对于物流成本的认识还是比较粗浅和不全面的,用以指导物流成本管理的理论和方法还十分缺乏,对于物流成本的某些认识存在偏差。
鉴于此,本文围绕供应链和供应链成本管理的几个基本问题进行初步的探讨,希望借此能够为企业的成本管理提供一些解决办法。
帮助企业更好的的控制他们的成本。
(二)供应链成本管理产生的必要性
进入21世纪,竞争日益加剧,降价现象也许不是普遍趋势,但有一点是毫无疑问的,现在的市场比十年前面临着更激烈的价格竞争。
在许多西方国家,商业街和购物城都在持续降价,不仅如此,包括上游的供货商,原材料和工业产品也都在降价。
全球竞争加剧已经使得价格达到有史以来的最低点,形成目前这种市场环境的因素主要有以下几方面:
第一,国外竞争者涌入市场,参与竞争,而他们的生产成本比较低。
作为主要生产商中国的迅速崛起就是一个很好的例子。
第二,贸易壁垒的撤除,市场自由度的增加都使得新的竞争者更加易于进入市场,这一现象使得许多行业的企业过剩,导致供给过剩,增加了降价的压力。
第三,Internet技术的应用使得价格信息的对比十分便捷。
Internet技术同时使得拍卖和交易在整个行业范围内进行,这也助长了降价的趋势。
第四,顾客和消费者越来越看重产品的价值。
二供应链的相关理论
(一)供应链与供应链成本的内涵
供应链的定义
纪作哲(2002)认为,供应链是围绕核心企业,通过对信息流、物流、资金流的控制,从采购原材料开始,制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成的一个整体的功能网络结构模式。
范歆(2006)认为,供应链是指从最初供应商的原材料生产到最终形成产品并送达顾客手中的整个过程。
丁庭选、郭玲玲(2007)认为,供应链是指从供应商的供应商到顾客的顾客所组成的网络系统,其功能在于获取材料、生产产品,并把产品送达最终顾客。
由此可见,供应链成本就是从原材料供应商到最终顾客的物流、信息流、资金流所发生的各种成本。
(二)供应链成本管理的内涵
供应链成本管理主要是指对整个供应链所发生的各种成本进行管理。
整个供应链所发生的各种成本主要包括供应链设计和构建成本、运输和配送成本、库存成本、产品的生产成本、售后服务成本(丁庭选、郭玲玲,2007)。
供应链成本管理注重企业之间的整合与合作,将整个供应链视为一个协同合作的整体。
(三)供应链成本管理的基础理论
供应链成本管理虽然是90年代提出的一种新的成本管理模式,但追求其理论渊源,与前人关于成本管理的各种研究理论是分不开的。
供应链成本管理理论基础主要包括价值链理论、委托代理理论、交易成本理论和组织间成本管理理论等等。
价值链理论
价值链概念由迈克尔.波特于1985年在其《竞争优势》一书中首先提出,倡导运用价值链进行战略规划和管理,以帮助企业获取并维持竞争优势。
价值链分析思想认为,每一个企业所从事的在经济上和技术上有明确界限的各项活动都是价值活动,这些相互联系的价值活动共同作用为企业创造价值,从而形成企业的价值链。
比如,每一种产品从最初的原材料投入至到达最终消费者手中,要经历无数个相互联系的作业环节——作业链。
这种作业链既是一种产品的生产过程,也是价值创造和增值的过程,从而形成竞争战略上的价值链。
委托代理理论
委托代理理论的核心是解决在利益相冲突和信息不对称情况下,委托人对代理人的激励问题,即代理问题,包括提高代理效果和降低代理成本。
从广义上说,存在合作的地方就存在委托代理关系,而供应链成本管理强调的就是关系管理,也就是合作与协调,因此委托代理理论为其提供了分析的理论基础和方法框架。
交易成本理论
交易成本(TransanctionCosts),又称交易费用,最早由罗纳德·科斯在研究企业性质时提出,是指交易过程中产生的成本。
交易成本包括“发现相对价格的工作”、谈判、签约、激励、监督履约等的费用。
毫无疑问,利用外部资源将带来大量的交易成本。
这就需要一种“围绕核心企业,通过信息流、物流、资金流的控制,从采购原材料开始,制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中的,将供应商、分销商、零销商,直到最终用户连成一个整体的功能性网链结构模式”,这就是供应链。
组织间成本管理。
组织间成本管理(InterorganizationalCostManagement,ICM)是对供应链中有合作关系的相关企业进行的一种成本管理方法。
目标是通过共同的努力来降低成本。
为了完成这个目标,所有参与的企业应该认同这个观点:
“我们同坐一条船”,并且要鼓励他们增加整个供应链的效率而不是他们自身的效率。
如果整个供应链变的更加效率,那么他们分得的利润也就更多。
因此,组织间成本管理是一种增加整个供应链利润的方法。
由于它在很大程度上依赖于协调,所以它只适用于精细型供应链,因为在精细型供应链中,买卖双方互相影响,信息共享程度也很高。
为了使组织间成本管理行之有效,任何改进措施取得的超额利润应该让所有参与的企业共享。
这种共享可以刺激到所有参与企业可以更好的共同合作。
当然,供应链成本管理理论基础除了上述的理论之外,还包括博弈论、约束理论、生命周期成本理论等等.
(四)供应链成本管理的方法
目前应用于供应链管理的成本管理方法有很多,其中研究最为广泛的几种方法分别是:
目标成本法、作业成本法和生命周期成本法。
目标成本法
目标成本法是丰田(TOYOTA)在60年代开发出的成本管理方法,这一方法目前已经得到了广泛采用。
目标成本法的目的在于将客户需求转化为所有相关流程的强制性竞争约束,以此来保证将来的产品能够创造出利润。
目标成本法的流程主要包括三个部分:
在第一个部分,市场驱动型成本核算是确定产品的准许成本。
这是产品在预期销售价格下销售,并且保证一定利润水平时所能发生的最高成本,准许成本是由目标销售价格减去目标利润得到的;第二个部分就是确定可完成的产品层次的目标成本;第三部分就是设定产品包含的每个组件的目标成本。
作业成本法。
作业成本法(Activity-basedCosting)以作业为成本核算对象,基于这样的理念:
作业消耗资源,产品和服务耗费作业。
其目标是将成本动因引起的资源消耗更合理地分配到产品或服务中去。
企业可以通过作业成本法识别出那些与最终顾客的效用无关的作业,并通过减少或完全剔除这类无增值作业来降低成本,这样企业就可以更好地对市场需求做出反应并增强自身的竞争力。
生命周期成本法
目前,对于生命周期成本法还没有达成统一的理解,大多是依据KennethBlanchard和Wolter.J.Fabrycky的定义,“生命周期成本是指在系统的生命周期中与该系统相关的所有成本”。
在生命周期成本法系统中,产品使用者承担的成本(包括使用成本和周期结束成本)负责补充传统上由产品生产商所承担的成本。
并且除了考虑实物流程及其相关物资和能源流动(LCI)的成本外,还要考虑劳动力和使用知识(如专利)的成本以及交易成本(如信息流)。
例如,在生命周期中需要考虑产品的开发成本。
在采用生命周期成本法下,就可以确定产品开发、生产、使用、周期结束所产生的所有成本,并据此识别生命周期和供应链中的成本驱动因素和其悖反关系,以开发和生产最小总成本的产品。
改善成本法
改善成本法(kaizencosting)是供应链上各企业在产品生产阶段的最主要的成本约束机制。
改善成本法也是一种前馈型的成本管理方法,它是通过预期的成本降低需要来制定产品成本的降低目标,而不是当成本超标已经发生后才做出反应。
并且,通过改善成本法的实施,可以使成本降低压力持续于整个的产品生命周期。
将改善成本法局限于某个企业内部,将忽视供应链上游和下游企业进一步节约成本的潜力。
改善成本法在供应链上各企业间的跨组织应用是通过大量的信息共享和合作机制,挖掘所有的成本降低机会。
改善成本法可以看作是目标成本法在产品生产阶段的延伸,在跨组织成本管理中改善成本法的应用与目标成本法有一些相似之处。
当今全球市场上的激烈竞争、产品寿命周期的缩短、品种的多样化以及顾客期望的提高使得企业面临着缩短交货期、提高产品质量、降低成本和改进服务的压力。
随着经济形势的发展,企业经营模式为适应市场变化而不断变化。
企业越来越认识到成本控制事关自己的生死存亡。
而传统的成本控制方法与体系有明显的缺陷,企业必须寻找一种更有效的成本控制方法与体系,以适应竞争的需要。
供应链成本管理基于供应链思想,在对企业供应链成本分析的基础上,以客户价值增加为导向,实现整个供应链总成本最优化。
三、供应链成本管理存在的问题
供应链成本管理可以说是以成本为手段的供应链管理方法,也是有效管理供应链的一种新思路。
供应链成本管理是一种跨企业的成本管理,其视野超越了企业内部,而是将成本的含义延伸到了整个供应链上企业的作业成本和企业之间的交易成本,其目标是优化、降低整个供应链上的总成本。
供应链成本管理在实践中主要存在以下几个问题。
(一)供应链成本控制观念薄弱
供应链成本管理的研究已经有30多年的历史,但由于理论的不完善和实践经验的不足,所以尽管有的企业已经在实施供应链成本管理,但是对成本管理和控制并没有制定系统的制度。
而且,多数员工都还存在着错误观念,认为成本仅仅是个别部门,个别人的事,没有对成本管理和成本控制足够重视,缺乏成本整体效益观念。
同时,因为没有足够的已经成功实施供应链成本管理的企业案例进行参考,所以企业管理者对供应链成本管理的具体实施还存在一定的盲目性,也没有对全体员工进行成本文化的培训和教育,让员工认识供应链成本管理的重要性,以及降低企业成本的潜力是无穷的。
长期以来,一些企业成本管理的指导思想就是最大限度地减少支出,降低成本,并以成本升降作为考评企业业绩的重要依据。
这种片面追求成本降低而忽略提高产品质量、改进产品款式与包装的方法,虽然节省了成本开支,但造成产品积压,不能实现价值。
所以,导致多数企业成本管理的思想依然单纯的停留在传统成本管理的基础上,只想最大限度的减少支出,降低成本,而忽视了其他方面如产品质量的提高和产品款式与包装的改进等。
可见,只有经过不断的实践和摸索,企业才能开辟出一条属于自己的供应链成本管理之路,真正达到降低供应链总成本,实现企业利润的目的。
供应链管理下的企业成本管理在谋求成本降低的同时,还应重视系统整体效益的提高。
(二)供应链节点企业尚未形成协同合作的一体化机制
为了使供应链的总成本趋于下降,供应链管理中的物流资源配送是实行共享的,但是,企业间物流管理往往存在着此消彼长的现象,其中一部分原因可能是由于供应链各节点企业自身因素导致的,但是很大一部分原因是由于各节点企业之间没有实现资源的完全整合,未达到资源共享,也没有专门的机构针对上述问题进行公平、公正的协调与解决。
长此以往,就会影响供应链成本管理有序的良性运行。
(三)供应链合作伙伴之间缺乏必要的信任
供应链中的企业都是独立的个体,企业间往往存在利益分配的矛盾。
所以企业间的相互信任与合作是推动供应链有序运行的基础。
然而,因为利益矛盾的存在,目前企业还没有达到真正的相互信任。
所以,为了相互合作,供应链中的企业都是借助具有法律效力的合同来实现的。
同时,合作伙伴的选择也是目前供应链企业存在的难题,如何选择合作伙伴,该选择什么样的合作伙伴等问题还没有得到很好的解决。
企业也尚未针对上述问题制定出合适的标准。
(四)供应链管理环节容易出现信息失真
由于合作伙伴之间的不信任,就会导致信息失真,它们往往不会将所获得的真实信息全部传达给其他合作伙伴。
例如,在采购过程中,采购方处于有利地位,其往往会截留部分需求信息,人为地设置沟通障碍,而供应商也会隐瞒部分信息,双方都限制了有效的信息沟通,结果就会导致信息不对称,信息不对称带来的后果就是双方成本的增加。
可见,信息共享对于供应链合作伙伴来说是至关重要的。
(五)缺乏合理的绩效与激励措施
供应链中的企业都是独立的个体,企业间往往存在利益分配的矛盾。
信息共享会带来额外的利润,而额外利润的增加主要体现在核心企业。
各成员企业会担心核心企业滥用信息而占有额外利润,导致利润分配不均。
但是,利润分配不均主要是由于企业缺乏合理的绩效考核与激励机制。
目前的供应链企业恰恰忽视了这一点,在成本管理的过程中没有考虑运用一定的手段和方法对合作伙伴以及企业内部员工进行绩效考核与激励。
没有建立用户服务和合作伙伴的评价标准与激励机制,没有有效的市场协调机制。
本位主义思想使激励机制以部门目标和企业自身的目标为主,孤立地评价部门和企业业绩,造成部门和企业片面追求自身利益。
物流、信息流经常扭曲变形,产供销系统没有形成链。
(六)缺乏主动出击市场的动力和积极性
企业缺乏主动出击市场的动力和积极性,外部资源利用率低,与上下游企业还没有形成战略联盟的关系。
不少企业仍停留在单体生产管理思想上,即只愿按本企业的工作制度安排生产计划,而不愿与外部环境协同运作。
由于上下游企业的生产率不同,很容易在供应链上形成很高的库存。
四、与加强供应链成本管理的对策
供应链成本管理可以说是以成本为手段的供应链管理方法,也是有效管理供应链的一种新思路。
供应链成本管理是一种跨企业的成本管理,其视野超越了企业内部,而是将成本的含义延伸到了整个供应链上企业的作业成本和企业之间的交易成本,其目标是优化、降低整个供应链上的总成本。
供应链成本管理在实践中主要存在以下几个问题。
1)供应链成本控制观念薄弱
2)供应链节点企业尚未形成协同合作的一体化机制
3)供应链合作伙伴之间缺乏必要的信任
4)供应链管理环节容易出现信息失真
5)缺乏合理的绩效与激励措施
6)标准成本会计限制着公司的业绩
7)缺乏主动出击市场的动力和积极性
(一)培养成本控制的文化意识
首先,要组织企业管理者对供应链成本管理理论进行系统的学习和了解,并向已经实施供应链成本管理的企业借鉴成功的经验及汲取失败的教训。
其次,要培养员工的成本文化意识,要将成本控制理念作为企业文化的一部分,并且对全体员工进行培训,使他们充分认识到成本文化的重要性。
同时,还要要求供应链上的每个节点企业做到自觉控制供应链成本。
只有这样才能达到降低供应链总成本的目的。
另外,企业在进行供应链成本管理的过程中还应该注意以下两点:
一是充分认识到企业内部的各项活动不是孤立存在的,而是相互联系的,只有把这些活动有机的组织起来,才能提高企业的核心竞争力;二是企业在供应链中不是孤立存在的,每个节点企业只是整个供应链体系中的一部分,一个环节,要将各个节点企业有机的联系起来,互相信任与合作,才能发挥供应链成本管理的优势,最大限度的降低供应链总成本。
(二)建立横向一体化机制
由于经济全球化的迅速发展,跨国企业竞争实力日益壮大,企业的纵向扩展能力不再为企业增强竞争力,反而使企业分散有限的资源,不能形成企业的优势业务和核心竞争力。
资源的横向集成,强调集成外部相关企业的资源,形成强强联合、优势互补的战略联盟,结成利益共同体参与市场竞争,使每个企业都发挥各自的优势,在价值增值链上达到多赢互惠的效果。
在保证服务质量、保证客户满意度的同时降低企业的成本,提升了企业的市场竞争力。
资源整合
在供应链成本管理中,对各节点企业实行资源共享,能使供应链总成本趋于下降。
实现资源整合,需要从顾客反馈以及市场调研开始,一直到开发生产产品服务并接至顾客手中,链上的各节点企业应将自有资源与其他企业进行整合,从生产流通环节上降低成本。
组织构建必须匹配
供应链成本管理的前提是关系管理,只有处理好成员间的关系,对各节点企业及其生产环节进行整合,建立良好的合作机制,才能实现成本的有效控制。
供应链成本管理是各节点企业以协同合作的方式共同参与的,只是各企业参与的程度有所不同,核心企业要承担主要管理工作,并组织整个供应链的成本管理,从属企业则是参与管理,承担其份内的成本管理活动。
而要管理好核心企业与其从属企业如上游供应商与下游分销商或客户的关系,传统的企业组织结构已不能满足要求。
所以,在供应链中,专门设置一个与链上成员企业进行联系的组织机构已成为必要。
这种与供应链匹配的机构必须履行以下职能:
(1)维护成员间的关系,降低交易成本;
(2)获取信息,同时进行信息交换,减少不必要的活动和业务开支。
成本管理方法的集成运用
供应链成本管理的横向一体化机制不但要求实现企业资源的整合、各节点企业的协同管理,还要求对成本管理的方法进行整合。
不能只是单独在某个节点企业或者某个生产环节使用某种成本管理方法,而是将所有能运用于供应链成本管理的方法综合起来,形成一个新的统一体。
只有这样才能充分发挥这些成本管理方法的作用,从而提高供应链整体效益。
(三)建立信任与合作机制
供应链的本质是将各节点企业的核心竞争力进行整合,所以,合作是供应链正常运行的基础,是供应链管理的核心。
而信任是合作的基础,有合作的地方都需要信任。
换句话说,信任可以促进供应链伙伴间的合作,减少供应链的交易成本,提高它快速反应的能力。
但是,企业中的人际关系管理通常被认为是供应链管理中最困难的部分,因为供应链中参与的企业都是独立的利益主体,往往存在利益分配的矛盾。
合作的难度超过了单个企业内部各部门之间的合作。
所以,成功的供应链管理最重要的组成部分就是供应链伙伴之间的信任关系。
要想加强供应链企业间的信任,达到合作的目的,就要慎重选择合作伙伴,因为好的合作伙伴是加强供应链成本管理的重要基础。
同时还要强化合作竞争观念,共担风险、责任与成本,共享成果与利益,形成良好的竞争合作关系。
(四)建立信息共享机制
信息共享是供应链成本管理的基础,供应链的协调运行需要建立在各个节点企业的高质量的信息传递和共享的基础之上。
信息共享能使供应链上的所有成员企业更好地制定生产、销售和库存等计划,能使目标成本法顺利实施,并且使得企业在降低成本的同时能提高最终用户的满意度并达到促进供应链各成员间的相互信任的目的。
另外,通过信息的获取,能使企业对已经获得的关于企业自身的信息进行集成和整合,从而在一定程度上减少企业内部的不确定性。
可见,信息共享对供应链成本管理起着非常重要的作用。
所以,供应链各节点企业要想提高顾客满意度的同时降低供应链成本,就必须要获得充分的信息共享。
(五)建立绩效考核与激励机制
对供应链成本管理进行一系列的制度设计与流程重组之后,企业还应建立以顾客满意度为衡量标准的服务管理体系,建立整个供应链绩效的考核标准,使得之前的措施得以有效实施。
供应链成本管理的组织机构要建立绩效评价指标,并制定考核标准来评价各节点企业的运营绩效以及节点企业本身的运营绩效对上下游节点企业或整个供应链产生的影响。
考核要以顾客满意度和成本控制指标为衡量标准。
对顾客满意度的衡量主要包括质量、价格、及时性等。
如合格率、退货率、投诉率等都是考核的内容。
对成本指标的考核主要是将目标成本与实际成本进行比较,分析目标成本的完成情况和改进情况等。
经过考核之后,按照考核结果评定各节点企业对整个供应链贡献的大小,并依据其制定合理的分配标准进行利润分配,以此来改善利润分配不均的问题。
对下游企业来讲,供应链上游企业的功能不是简单的提供物料,而是要用最低的成本提供最好的服务。
除此之外,企业实施供应链管理之前,还应将企业的业务目标同现有能力及业绩进行比较,发现现有供应链的显著弱点,同关键客户和供应商一起建立供应链的远景目标,并制定从现实过渡到理想供应链目标的行动计划
激励机制包括企业内部员工的激励及各成员企业的激励两个方面。
企业内部员工的激励可以通过以下措施来完成:
及时关注员工的工作表现并对其进行评价,制定与员工相适应的培训与学习计划,给员工自我提升的空间和机会,制定奖惩机制和薪酬机制,还有休假和保健计划等。
当然,与成本控制相关的激励措施应该更加突出,以此达到通过激励增强员工成本意识的目的。
对各成员企业的激励可以采取以下措施:
组织机构要确保制定的考核标准与分配标准的合理性,并根据分配标准对利润进行合理分配;做到时时听取各节点企业的意见,对绩效考核与激励机制进行补充、修改;核心企业要与从属企业保持良好的沟通,从属企业也要经常关注上下游合作方的运行状况;保证各节点企业保持长期稳定的合作关系,减少由于信息不对称带来的相互猜忌和争执,使成员企业在一个好的供应链环境下愉快合作。
(六)实有资源向虚拟资源的转向
在供应链合作伙伴之间应树立大物流观念,提高企业同步制造水平。
过去企业认为自己拥有的才叫资源,这是不够的。
我们应该从重视实有资源管理转向虚拟资源的运用,即把资源管理延伸到合作伙伴那里,上下游企业甚至客户都可以看作自己资源的扩展.
五、我国物流企业实施战略成本管理的意义
(一)战略成本管理存在的必要
由于全球性竞争日益激烈,传统的成本管理已不再适应经济的发展,而战略管理的产生和发展很好的适应了经济发展的需求。
成本是战略决策的关键,是决定企业产品或劳务在竞争中能否取得份额以及占有多少份额的关键因素,而影响竞争的成本核心是企业的战略成本,而非传统的经营成本。
现代成本管理是企业全员管理、全过程管理、全环节管理和全方位管理,是商品使用价值和商品价值结合的管理,是经济和技术结合的管理。
在现代成本管理中,战略成本管理占有十分重要的地位,它突破了我国传统成本管理把成本局限在微观层面上的研究领域,把重心转向企业整体战略这一更为广阔的研究领域。
(二)更新我国物流企业成本管理的观念
在我国传统成本管理中,物流成本管理的目的被归结为降低成本,节约成了降低成本的基本手段。
不可否认,在成本管理中,节约作为一种手段是不容置疑的,但它不是唯一的手段,现代成本管理的目的“应该是以尽可能少的成本支出,获得尽可能多的使用价值,从而为赚取利润提供尽可能好的基础”,从而提高成本效益。
从战略成本管理的视角出发来分析成本管理的这一目标,不难发现,成本降低是有条件和有限度的。
另外,如果企业以较低的成本升幅,而取得更高的使用价值,从而大大提高企业的经济效益,企业何乐而不为!
企业采用何种成本战略,取决于企业的经营战略和竞争战略,成本管理必须为企业经营管理服。
物流战略成本管理是战略管理顺利实施的基石,应用战略成本管理有助于我国企业从战略的角度把握企业的成本管理。
通过战略定位、价值链分析、成本动因分、作业成本法等各种方法,将我国物流企业成本管理从仅限于物流企业内部扩展到企业外部,利用不同的成本管理重点来支持企业不同的竞争战略。
结论
物流供应链战略成本管理是一种跨企业的成本管理,其视野超越了企业内部,而是将成本的含义延伸到了整个供应链上企业的作业成本和企业之间的交易成本,其目标是优化、降低整个物流供应链上的总成本。
供应链战略成本管理的理论基础主要为委托代理理论、精益成本管理理论、交易成本理论等,管理方法主要有目标成本法、作业成本法、产品生命周期成本法等,而存在的主要问题有供应链成本控制观念薄弱、供应链节点企业尚未形成协同合作的一体化机制、供应链合作伙伴之间缺乏必要的信任、供应链管理环节容易出现信息失真和供应链节点企业缺乏合理的绩效与激励措施等,供应链战略成本管理理论和方法的研究,对于供应链管理水平以及企业成本管理水平的提高都有着重要的意义。
有效的供应链战略成本管理有助于加强企业的竞争能力,提高顾客服务水平和增加企业盈利。
致谢
逝者如斯,不舍昼夜,四次春去春又来,岁月稍纵即逝。
在这段美好的时光里,电大的老师们教会我很多专业的物流管理知识,令我成为一个睿智、
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