关于我国企业实施精益物流的探讨.docx

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关于我国企业实施精益物流的探讨

关于我国企业实施精益物流的探讨

摘要

精益物流作为一种全新的管理思想，它所强调的消除浪费、逐步完善、整体优化和满足顾客需求的理念是符合现代物流的发展趋势的，是我国企业继续生存和发展必须具备的根本思想。

在可持续发展的今天，以精益物流的思想来贯彻物流行业可以节约资源、降低企业运行成本，是企业在激烈的市场竞争中求得生发展的法宝。

本文首先对精益物流的定义、内涵以及四要素进行了论述。

然后通过对国内企业实施精益物流进行分析，以精益思想作为指导原则，作者对我国企业如何实现精益物流提出了一些建议。

关键词：

精益物流精益思想零库存

Abstract

Leanlogisticsmanagement,asanewideology,stressedtheconceptwhichincludingtheeliminationofwaste,improvingtheoveralloptimizationandcustomersatisfaction,areinlinewiththetrendofdevelopmentofmodernlogisticsandtheyarerecognizedasthefundamentalideologywhichwillensurethesurvivalanddevelopmentofourenterprises.Today,inthecontextofsustainabledevelopment,theideaofLeanLogisticsusinginthelogisticsindustrycansaveresources,reduceoperatingcosts,thenitisamagicweaponforenterprisestoseekforHealthDevelopmentinthefiercecompetitioninthemarket.

Thispaper,atfirst,discussesdefinitionandconnotationoftheleanlogistics.Thenitanalysisthefourelements.Atlast,afterinvestigatingthestatusthatthedomesticenterprisesimplementtheleanlogistics,regardingleanthinkingasguidelines,theauthorposedsomesuggestsonChineseenterprisehowtoachievetheleanlogisticswithChinesecharacteristicsnowadays.

Keywords:

LeanlogisticsLeanideologyZerostock

目录

摘要I

AbstractII

一、精益物流简述2

（一）精益物流的内涵2

（二）精益物流的要素3

二、国内企业实施精益物流现状和面临的误区4

（一）“重流通，轻生产”的误区4

（二）“零库存”的误区4

（三）缺乏“诚信经济”使得难以与供应商建立牢固的合作伙伴关系5

三、戴尔成功实施精益物流对我国企业的启示5

（一）避开误区之一——按订单生产5

（二）避开误区之二——巧妙实施“零库存”战略5

（三）避开误区之三——与供应商密切合作6

四、我国企业精益物流的发展思路6

（一）建立计算机信息网络管理系统6

（二）实施流程改进和职能集成7

（三）改进物流业务模式7

（四）保证物资配送工作7

（五）实行带有供应商管理意义的物资库存管理方法7

（六）全面实施质保体系建设工作7

（七）开展以“精细管理”为主题的系列管理活动7

参考文献8

当国内大多数企业的物流还处于粗放式的经营阶段时，国外的企业对精益物流的研究和应用已如火如荼。

现在我国流通过程所需成本约占国内生产总值的25%以上，而发达国家如美国已减至总值的10%。

那么，如何提高我们企业的物流效率，减少物流成本呢？

国内对此正进行着广泛的评论和探讨。

就中国目前的情况，发展精益物流，已成为目前专家学者们广泛关注的焦点。

一、精益物流简述

精益物流是运用精益思想对企业物流活动进行管理，并在其中结合了供应链管理的思想。

美国麻省理工学院的DanielT.Jones等教授通过对丰田生产方式的考察，认为精益思想的核心就是“通过彻底排除浪费来降低成本以越来越少的投入——较少的人力、较少的设备、较短的时间和较小的场地创造出尽可能多的价值；同时也越来越接近用户，提供他们确实要的东西。

”

（一）精益物流的内涵

作为一种新型的生产组织方式，可以从以下五个方面理解精益物流的的内涵：

1、以客户需求为中心，要从客户的立场，而不是仅从企业立场、或一个功能系统的立场，来确定什么创造价值、什么不造价值。

2、对价值链中的产品设计、制造和订货等的每一个环节进行分析，找出不能提供增值的浪费所在。

3、根据不间断、不迂回、不倒流、不等待和不出废品的原则制定创造价值流的行动方案。

4、及时创造仅由顾客驱动的价值。

5、一旦发现有造成浪费的环节就及时消除，努力追求完美。

因此可以说，所谓精益物流指的是通过消除生产和供应过程中的非增值的浪费，以减少备货时间，提高客户满意度。

（二）精益物流的要素

1．顾客化

“顾客化”是精益物流的直接目标。

顾客需求作为价值流动力，这里的顾客既包括企业外部客户也包括下一个工序，相关部门，相关人员等企业内部客户。

在精益物流模式中，价值流的流动要靠下游顾客的拉动，而不是上游来推动，当顾客没有发出需求指令时，上游的任何部分都不要去生产产品，而当顾客的需求指令发出后，则快速生产产品，提供服务，尤其对于需求波动较大，可预测性不强的创新型产品，则更要采用精确反应、延迟技术、缩短反应时间，提高顾客服务水平，为了实现“顾客化”的目标，需要在产品生产，设计和物流活动中与顾客进行密切的交流。

因此在实现精益物流的过程中，良好的顾客关系管理有决定性的作用。

2．准时化

“准时化”是精益物流的基本特征。

对于精益物流而言，并不是速度越快越好，过快的速度往往会导致对环境变化的错误判断，或者因为高速度而导致成本的增加，如快速的运输要求会转化为大量库存或者导致运费增加，或者因为局部运行的速度过快导致供应链运行的不稳定，产生“木桶效应”。

因此，在准时化的判断上，速度应该是能够满足顾客需要的合适的速度，既不过快，也不过慢。

3．合作与双赢

“合作与双赢”是精益物流的组织机制。

与传统竞争年代中供求双方之间的利益对立关系相比，精益物流更强调企业之间的合作关系，特别是物流作为职能分工被独立出来后，物流的专业化职能更具有了“寄生性”，即物流职能是依托于生产、销售、顾客服务而存在的，没有在这些职能之间形成供给需求链，物流就没有存在的基础。

因此，企业内部的物流部门只有与生产部门、销售部门、顾客服务部门之间密切协作，才能实现精益物流，才能获得双赢的机会。

4．供应链一体化的集成

“供应链一体化”的思想是精益物流实现的基础。

供应链一体化的集成包括三个方面：

首先是企业内部供应链的集成。

这是供应链一体化的基础，它解决的是企业管理的效率问题，如在优化资源和能力的基础上，如何以最低的成本和最快的速度生产最好的产品，提高企业的柔性化等。

其次是企业外部供应链的集成，这是供应链一体化的关键。

它力图通过企业战略伙伴关系管理增加与供应商和顾客的联系，增进相互之间保持一定的一致性，实现信息共享，最后是实现集成化的动态联盟。

企业通过Internet网络技术集成在一起以满足顾客的需求。

一旦顾客消失，它随之解体在精益物流的四个因素中。

供应链一体化是基础，它构建了精益物流的实现网络和运行轨迹，准时化是基本特征和衡量的有形尺度，顾客化是精益物流的目标，合作和双赢是运行的机制和准则，这些因素的共同作用保证了精益物流运行的方向、规划和实现。

二、国内企业实施精益物流现状和面临的误区

国内各大企业面对国际资本的入侵，目前都积极地进行着现代化整体改制，提高服务体系的运营效率，以期望能够在激烈的市场竞争中生存下来。

一些汽车集团如一汽集团、东风集团、跃进集团、天津汽车公司等均通过不同的方式在集团内实施精益生产方式，另外，中原油田、北京2008奥运赛事物流规划都在开展以“精细管理”为主题的精益物流。

通过不断的探索与实践，引进先进的物流管理思想，提高了物流管理水平，加快了传统物资供应管理模式向现代企业物流迈进的步伐。

尽管如此，目前国内多数物流企业在服务水平及物流专业技术与管理能力等方面，仍与精益物流的需求有一定差距，作为将几种功能有机结合的精益要求还尚未达到。

从发展状况来看，我国的精益物流实施还处于初步阶段，国内企业实行精益物流管理面临着许多误区和问题。

（一）“重流通，轻生产”的误区

总结和回顾现代物流在中国的发展，可以观察到发展的不均衡。

这个不均衡主要表现在比较多地关注和侧重企业外部供应和销售（物流）而不太重视生产过程中工厂内部的现代物流。

事实上工厂物流具有非常强的“成本中心”的作用，在生产中，物流对资源的占用和消耗，是生产成本的一个重要组成部分，生产物流是小规模的物流生产物流的规模，由于只面对特定对象，因此，物流规模取决于生产企业的规模。

这和社会上千百家企业所形成的物流规模的集约比较起来相差甚远。

由于规模有限并且在一定的时间内规模固定不变，这就可以实行准确精密的策划，实现物流的精益化。

因此实行精益物流管理必须要考虑生产环节在整个供应链中的“成本中心”的作用，否则，精益物流的管理就不可能达到预定的目标。

（二）“零库存”的误区

有人认为精益物流管理的目标就是实现“零库存”，其实这种理解存在一定的误区。

许多经营者把库存的危害性上升到惊人的高度，认为“库存是企业的癌症”。

从一开始的EOQ方法，派生出定期定货、定量定货、ABC分析以至于现在广泛采用的MRP等所有的方法都与库存有关，但是，无论企业内部还是社会流通领域，实现库存大幅度减低，实现零库存是要付出代价的。

零库存本身的库存成本很低，而实现零库存的运作系统，则需要一定的成本甚至相当高的成本。

在我国，社会流通领域的随机因素极大，系统面对市场和用户的不断变化，可控性很差，采用精益物流管理也不可能达到零库存。

另外，精益物流管理的思想追求以最小的成本实现最大的顾客满意。

如果降低库存成本影响了顾客满意的实现，则与精益物流管理的初衷是相违背的。

（三）缺乏“诚信经济”使得难以与供应商建立牢固的合作伙伴关系

要想实现精益物流管理的目标，与供应商建立长期可靠的伙伴关系非常重要，但当今中国社会“诚信缺乏”，比如海尔在2002年初也在致力于清理不良供应商，若没有一个良好的经济环境，精益物流管理在整个供应链上的实现将会非常困难。

此外，实施精益物流管理的初期成本对我国企业也构成很大障碍，因为物流系统的重组在初期往往投入很大，在短期内很难实现效益，更体现不出精益物流管理的优势，因此对大多数中国企业来说，实行物流系统重组对企业整个体系进行改革甚至重建，不仅需要投资和花费很多时间，也存在着较大风险。

而且，精益物流在我国得到了一定的推广应用，但是并不普及。

理论和实践相脱离的倾向十分严重，掌握理论知识和方法的人，缺乏实践经验；而长期在企业工作的人又缺乏理论知识。

这些问题都在等待我们一步步的去解决。

三、戴尔成功实施精益物流对我国企业的启示

作为全球领先的IT产品及服务提供商，戴尔公司的成功引起了学术界和企业界的普遍关注，虽然直销模式是戴尔取得竞争优势的一个方面，但最重要的是戴尔选择了大规模定制的生产组织模式，而支撑戴尔成功实现大规模定制的关键是精益物流管理模式。

在其运作过程中，戴尔很成功的避开了以上分析的我国企业在实施精益物流过程中经常面临的误区和问题。

（一）避开误区之一——按订单生产

“在戴尔，它的每一个产品都是有订单的，它通过成熟网络，每20秒就整合一次订单。

”海尔集团CEO张瑞敏如是评价戴尔。

按订单生产改变了产品从工厂到市场的传统做法，形成了一个从市场到工厂再到市场的完美闭合系统。

戴尔公司与顾客所建立的直接关系，让他们可以兼顾成本效益及顾客反馈。

戴尔公司让顾客参与到生产过程中来，从而使产品尽可能满足顾客个性化的需求，确保产品适销对路。

正如其前亚太区总裁所言:

“戴尔是直接向客户提供符合客户所需要的产品，不存在中间环节。

客户在和我们取得联系之后，提出他们的要求，讨论之后，我们会负责生产、发送和安装。

”

（二）避开误区之二——巧妙实施“零库存”战略

1．“零库存”的实质

“零库存”并不意味着没有库存，只不过戴尔的库存很低，周转很快，并且善于利用供应商库存，所以其低库存被归纳为“零库存”，这只是管理学导向上的概念，不是企业实际操作上的概念。

2．以信息代替存货

网络信息技术受到戴尔公司的充分重视，主要表现在戴尔与客户、供应商及其他合作伙伴之间通过网络进行沟通的时间界限已经模糊了，戴尔与客户在24h之间进行即时沟通，突破了上班时间的限制；同时，戴尔与合作伙伴之间的空间界限已经被模糊了，戴尔在美国的供应商可以超越地域的局限，通过网络与设在厦门的工厂进行即时沟通，了解客户订单的情况。

通过强化信息优势，客户的“信息”价值替代了“存货”价值。

在供应链管理中，戴尔作为链主，其主要的分工是凝聚订单，比如收集10000台电脑订单，供应商则及时供货，提供10000种与电脑相关的配件，如显示器、鼠标、网卡等。

供应商在戴尔的生产基地附近租赁仓库，并把零配件放到仓库中储备，戴尔需要这些零配件时，则通知供应商送货，零配件的产权转移到戴尔。

3．订单与零库存相匹配

在微利时代，订单与低库存的匹配也是很难的。

订单掌握在客户手里，能不能产生这样的需求，产生的需求能不能为戴尔公司所掌握，这是很难确定的。

订单与低库存相匹配的按需定制方式是戴尔的优势所在，需要经验的积累和与供应商关系的磨合等。

成本控制、节约开支等措施是戴尔日常管理的核心，这不能妨碍订单与库存的协调。

戴尔是如何做到这种匹配的呢？

主要的方法有：

一是戴尔的强势影响力，使供应商认同戴尔的潜力，他们会千方百计地满足戴尔的订单变化；二是强大的信息沟通机制，能够通过迅速的沟通来满足配件、软件的需求；三是合理的流程管理方式，是戴尔能较精确地预测未来的需求变化。

（三）避开误区之三——与供应商密切合作

按法国物流专家沙卫教授的观点，戴尔电脑制造商要想与其供应商建立良好的战略合作伙伴关系，就应该在多方面照顾供应商的利益，支持供应商的发展。

首先，在利润上，戴尔除了要补偿供应商的物流配送成本外，还要让其享受供货总额3%~5%的利润，这样供应商才能有发展机会；其次，在业务运作上，还要避免因零库存导致的采购成本上升。

制造商一般都要向供应商承诺长期合作，即一年内保证预定的采购额。

然而一旦采购预测失误，制造商就应该把消化不了的采购额转移到全球别的工厂，以尽可能减轻供应商的压力，保证其利益；再次，调动供应链上各个企业的积极性，变供应商的被动加入为主动参与，从而充分发挥整个供应链的能量。

事实上，戴尔公司就是采用了这种战略，使得戴尔建立起一个可以给各方参与者都带来赢利的供应链，使第三利润源得到深层次的开发，并真正实现各方的互赢。

四、我国企业精益物流的发展思路

客观的来说，中国现今精益物流的发展还很不完善，但也说明了其发展前景广阔，拥有巨大的发展潜力。

我国企业在物资采购供应管理过程中，应充分借鉴运用精益物流的管理思想，通过合理配置各种资源，有效消除采购和供应过程中的非增值浪费，提高用户满意度，提高物资供应管理的整体效益。

（一）建立计算机信息网络管理系统

信息网络系统是实现精益物流的关键，是实施精益物流的先决条件。

目前，发达国家已经普遍应用数据库技术、条形码技术、电子定货技术、电子数据交换技术、全球卫星定位系统、物资采购管理、企业资源规划、电子商务和互联网等技术，使物流成本的降低取得了显著成效。

（二）实施流程改进和职能集成

按照精益的思想对企业的过程进行重构（BPR），消除在物流中一切不增值的企业内部的活动，使企业内部组织机构的流程平行化、扁平化，打破各部门之间的壁垒、强化团队合作的精神，可使企业各部门的信息交流更为流畅。

（三）改进物流业务模式

从企业战略的角度考虑，物流外包更能够提高企业物流运营效率，降低物流运营成本，因而第三方物流是企业未来物流模式的主要形式。

许多第三方物流企业为了实现自己的物流目标，必将通过各种协议、契约而结成优势互补、风险共担和利益共享的松散型网络组织，即物流联盟。

加强物流联盟各企业间的供应链集成管理，提供一个综合的供应链解决方案，从而为客户提供迅速、高效、低成本和人性化的增值服务。

（四）保证物资配送工作

将即时制（JIT）应用在物流的服务行业，重点是提供一次性的服务所需的时间——因为速度通常是获胜的重要筹码。

保证物流及时配送到客户手中，不但是要优质的服务，同时准时也是非常重要的。

（五）实行带有供应商管理意义的物资库存管理方法

今天，供应商管理库存已经成为物流业最前沿的技术。

不管是跨国巨头还是国内的知名制造企业都在拥抱VMI，并享受着由她带来的丰盛果实。

实践证明，VMI技术可以大大提高库存周转率，降低库存成本，并实现供应链整体的优化。

（六）全面实施质保体系建设工作

通过国际质量认证，全面实施工作标准、业务流程、规范化的质保体系建设工作。

实施质量认证是确保产品质量的重要保证。

它的实施标志着质量管理水平进入一个新阶段，是为客户提供满意产品的依据，一流的品质才能得到多方的认可。

（七）开展以“精细管理”为主题的系列管理活动

对包括管理层和全体员工在内的企业所有人员进行精益物流思想的灌输，使他们理解并接受精益物流思想，从整个系统角度齐心协力地消除一切不应有的浪费，并以满足客户服务要求为中心，形成一种鼓励创新的氛围，在不断完善的基础上实现跨越式的提高，从而充分体现精益物流效益决策的内涵，促进物流体系的不断完善。

我国精益物流的发展是中国物流业发展的必然趋势，但与此同时我们也应该认识到精益物流的发展并不是一蹴而就的，必须明确我国精益物流在理论和实践方面的发展现状，逐步解决发展中存在的问题，为精益物流的进一步发展打下良好基础。

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