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w33如何面对技术选型者
【W33】如何面对技术选型者?
如何面对技术选型者销售眼中的TB我曾问过很多人:
“在你眼中技术选型者TB什么样,你怎么评价他?
”这个问题一抛出,大部分销售皱起眉头,表情严肃,“技术出身比较多”,“你说他懂业务吧,他又不懂,你说他不懂吧,还不懂装懂”,“他们总是死抠一个具体的小功能”,“总觉得是他说了算”,“死要面子”,“对我们经常很OC”,“有时会提些非分的要求”,等等,基本上没人给什么正面评价。
在销售看来,技术选型者TB是很难缠的一帮人,也有很多销售高手利用TB给对方挖坑设套,因为TB握着选型标准,对供应商和方案拥有否定权,可以随时利用手中权力把供应商排除在外。
更多的销售则为应对技术选型者伤透了脑筋,时间一长,很多人就把技术选型者TB视为“销售杀手”。
那天有个朋友悄悄和我说:
“我终于找到TB的历史形象了。
”我问:
“是什么?
”他说:
“明朝张居正说过,人们怕那些吏,一定要贿赂那些吏,并不是指望从他们手里捞点好处,而是怕他们祸害自己。
吴思在《潜规则》里说,合法地祸害别人的能力,乃是官吏们的看家本领。
这是一门真正的艺术,种种资源和财富正要据此分肥并重新调整。
这不正是对TB的真实写照吗?
”我笑了笑,没说话。
如果放在早些年,我也是这样认为的。
因为那些技术选型者有“合法地祸害别人的能力”,他能用一条标准和要求不让我们入围,就像本书刚开始那个案例,竟然以“比别人晚到了十分钟”为由把我们淘汰出局;在一个物流项目里“没有介绍生产系统”而让我们前期所有努力化为乌有;把一个千万级项目交给一个没有调研没有出过方案的供应商……这不是为了“据此分肥并重新调整”吗?
大部分销售也有同感,在他们看来很多项目的失利,正是因为被TB以一些看似并不重要的理由“祸害”了。
他们提供了最好的方案,请了最好的专家,那些TB就是不感冒,不懂装懂说竞争对手的技术先进,硬说我们技术落后,气死活人,又拿他没办法。
对TB认知改变源于我做甲方的经历。
负责营销学院时,经常参与外部培训选择,接触了很多培训公司,在这个过程中从乙方的角度反观销售,感受很不一样。
TB并非大家想象的那样“专门找茬”,他们一样有自己的处境、有来自内部外部的压力,都有自己的动机和价值观,以主为组织和个人发展贡献力量的意愿。
TB知道自己的成功与项目成功息息相关,自己个人赢建立在公司良好的“业务结果”之上。
大多数TB都尽职尽责,精心为企业筛选、评比、推荐,他们也希望借助选择一家优秀的供应商,出色完成自己本职工作,使自己得到能力上的提升。
正如很多客户的信息主管精心选型,实施过程中呕心沥血,事成之后不仅成为中层甚至高层,有的还在信息化领域有了一定知名度,这正是因为TB在选型过程中,看到了选对供应商对公司和个人的价值。
所以除了极个别损公利己,大多数TB是不会拿选型开玩笑的。
TB很多情况下都认为自己是专业的,他可以虚心向某个供应商学习,但供应商不能说这个TB不专业。
就像我面对那么多营销培训机构,作为营销课程选型的TB,我有十余年的营销经验,身经百战,虽不能说战功卓著,但也是伤痕累累,人在江湖漂,谁能不挨刀?
每一刀都是一笔财富,特别是我最清楚我们的销售需要什么样的培训,那些销售哪能比我更清楚我自己要什么?
如果哪个供应商说我外行,我会服气?
所以TB并不想“祸害”谁,如果他真的存心祸害谁,那一定是有着什么原因,或者被忽略了,或者他的专业或权威受到了挑战,或者被自以为是的销售伤害了。
TB自身的困惑技术选型TB是一个特殊的人群。
TB可能懂技术,但那些技术相对供应商来讲,有时候算不上权威。
TB可能懂业务,但那些业务知识可能对真正的使用者来讲又是外行。
TB也会提出需求,但TB提出的那些需求相对UB的使用需求来讲,好像显得并不那么重要。
TB不是最终的使用者,但TB的意见会影响那些人的使用。
TB不能做出最终决策,但TB的意见能影响决策。
这些不仅让那些面对TB的销售困惑,其实TB自身也很困惑。
企业中有很多类似信息中心、技术中心、采购的部门,他们并不会真正使用所采购的产品,而从专业角度来讲,他们可以对所采购的产品提出要求和建议。
就像在为公司选择培训课程时,作为营销学院负责人,从专业角度来讲我知道营销能力体系应该是什么样,选择的培训应该具备什么要求、达到什么目标,当有外部机构推荐课程时,我理所当然要参与选择和评审。
出于在这方面所谓的专业和权威,我对这件事情的影响力至关重要,甚至选择哪家的什么课程,是我说了算。
因为职责所在或领导授权,TB会参与项目选型。
正是因为负责这方面的工作,或领导授予筛选和推荐的权力,TB经常将领导委托的“选择权”视为获得了这个项目的决策权。
从内心来讲,很多TB并不愿意承认“我的意见并不重要”、“我参与选型只是为了给领导提供参考意见”,更多情况下他们认为自己在这方面很专业,选择出合适的供应商和方案是职责所在,所以“我有权决定选谁”、“这事我说了算”。
除了考察和推荐,还有一些TB负责对供应商筛选把关,看他们是不是符合特定条件。
这时候如果TB说谁行,不一定能让他赢,但要拿着自己认为的关键标准说谁不行,并且咬住死不撒嘴,供应商就很难过得了这一关,正所谓“也许不能帮你,但能害你”、“说你行,你不一定行,说你不行,你一定不行”。
这种“让你通过”或“合法伤害”的权力正是TB手里“真正的权力”,TB经常把这种权力当成决策权。
大多数TB秉着“公平、公正、公开”的原则,尽职尽责地为公司选择或推荐供应商,因为他们所选择的供应商给企业带来价值,是他获得个人价值的基础,也只有把工作做得更出色,才会赢得领导更多信任,赢得领导信任也是TB个人的“赢”。
也有一部分TB利用他认为的“决策权”或“否定权”来维护自己权威,甚至谋取个人利益。
很多TB之所以坚定支持某家供应商,否定其他供应商,一般都有着自己的小算盘。
比如希望与某家掌握先进技术的公司合作,在这个过程中多学习先进技术,为自己以后“升值”做打算;或者是因为领导和这家供应商关系不一般,支持他可以更加靠近领导;或者TB私下收受了某家供应商好处,从而给其他供应商制造很多麻烦;或者什么也不为,就是感觉和这家供应商打交道很舒服,那种谈得来的感觉很爽。
这种领导委托的“筛选推荐权”、可以说不的“否定权”,让很多TB产生了错觉或幻觉。
虽然如此,TB的地位相当重要,我们必须重视,不能绕过或忽略TB,否则只会给自己制造很多麻烦,当然也不能把仅仅赢得TB支持视为销售的成功。
顺利通过TB这道门,是走向成功的必经之路。
忽略TB的代价因为手握领导委托的“筛选推荐权”和可以说不的“否定权”,TB成了很多销售难以突破的屏障,他们的失败往往就是因为TB的否决。
即使有一万个理由支持,但TB就咬住了那一条不支持的理由,销售也难以突破困局。
“一朝被蛇咬,十年怕井绳。
”与TB打交道成了那些销售心中永远的痛。
到底怎么和TB打交道呢?
不知道应该怎么做时,我们先看看不应该怎么做。
2008年我负责公司某个行业,该行业属于新开拓业务,产品基础比较弱。
从行业推广经验来看,要想迅速打开局面,一方面要有战略原型客户突破,另一方面必须尽快推出行业解决方案和产品。
为了加快行业化产品的开发速度,使产品更具行业特点,我们决定选择一家有相关开发经验的合作伙伴,在我们标准产品基础上,用两三个月时间开发完善行业应用。
就这样,我们做甲方,选择开发合作伙伴。
负责选择的有开发管理部、行业开发部、产业管理部的负责人,我作为行业总监牵头,一不小心还是做了TB,负责筛选、推荐,然后向主管高级副总裁汇报评测结果。
来应标的有三家公司,他们分别介绍了公司实力、行业产品现状、愿意为此合作投入的资源、开发承诺等。
第三家也是综合来讲最有实力的一家,我们本来倾向与他们合作的。
可等那家公司讲完,他们的总经理居然轻描淡写说了句:
“也别太认真,这事你们几个说了不算,得听领导的。
”他说的“领导”是我们主管高级副总裁。
谁都知道这个总经理有很深的背景,与主管领导关系也不错,甚至可能来述标之前,已经和那位领导打过招呼了。
我们几人听他说完,互相看了看,没说话。
等这位总经理一出门,准备填写评测意见表,有位经理说了句:
“同意他先出局的举手!
”当时我没举手,因为举与不举都没关系了,其他人都举了。
有位哥们儿说:
“牛什么牛!
他不是说我们说了不算嘛,证明给他看,我们说了到底算不算!
”这家最成熟、最有实力、原本最有希望的公司,还没进入第二轮谈判就出局了。
TB最怕什么?
最怕别人说“你说了不算”、“这事你做不了主”。
听到这样的话,他会把那口气深深憋在肚子里,然后等待时机证明给你看。
我们以前经常说:
“你一个信息部长,懂业务吗?
”“你说的技术太落后了,我们这是最先进的技术。
”现在回想起来才知道,这句话对TB的伤害有多大!
当销售试图绕过那些看似不起眼的阻挡者,特别是通过良好的高层关系,不把这个夹在中间的TB放在眼里时,一定会出事。
无数案例证明,凭借着有人支持,或凭借先进的技术产品,或仰仗与高层不错的关系而忽略一些小角色,这个被忽略的小人物,往往会成为竞争对手的最佳切入点。
忽略TB的真实想法和内在需求,是销售常犯的错误。
多年前我曾经丢过一个单子。
在那个项目中,客户的业务部门都非常支持我们,只有信息中心主任在那里坚挺,商务谈判时他要求价格再降几万块钱,我们认为领导和业务部门都很支持了,你在中间还装什么强啊,就没给他面子。
而他却以比价为由把竞争对手拉进来,最后导致我们丢掉了那个项目。
几年之后又见到那位主管,那次交流对我启发很大。
谈起当年的项目,那位主任说:
“你们是不是认为当时领导认可了你们的方案,业务也都支持你们,这个项目就铁定是你们的了?
”我说:
“说实话,我们确实有这样的想法,可你为什么非要让我们降那几万块钱呢?
”他说:
“其实不是那几万块钱的事,从一开始,你们就围着业务和领导转,从来没把我放在眼里。
”我说:
“哪有啊,每次到企业去,不都去你办公室拜访一下吗?
”他说:
“拜访一下?
我当时给你们提了几点要求,你们根本没当回事!
整个过程中,你们也没人主动给我打电话问我的需求,都没有认真听我说出我的想法。
我在信息中心,对信息化建设成什么样是有想法的,那些都是我研究思考多日、精心规划的。
特别是实施过程要有我们参与,做不好可是我们的责任,所以我后来特别提出要细化一下你们的实施方法、明确投入的顾问,可你们给我回复太敷衍了事,我都不敢轻易相信。
”听完他的话,再回头想想,确实我们没把他放心上,因为有时候销售就是博弈,我们觉得无法争取所有角色的支持,就要靠使用者UB和领导EB的支持来压制住TB的想法,可在这个案例中,我们犯错了。
那些获得某些角色支持,甚至没有任何人支持的销售,很多时候都不愿意问TB的需求。
从经验来看,可能销售只愿意和熟悉的人联系,或有什么事直接与联系人沟通,而不去关注拥有否定权的TB;也可能销售认为应该做对推进项目有利的事,安排拜访、交流、讲方案、参观、报价等工作对推进进程有直接效果,而与使用者、决策者沟通之外,和TB的沟通有些流于形式,有些虚;也可能忽略了对真正需求的探索,自认为已经清楚掌握了客户需求,或提供的是标准产品而非个性化服务,所以不用关注客户的需求是什么;也可能是没有合适的约见理由,见面不知道说什么;也可能根本没想起有个陌生角色会影响决策。
从我做TB的经历和感受来看,如果有人打电话问我,我很乐意与他们分享我们的需求和想法,听取他们的意见,也希望他们能帮我出出主意。
可是通常没人联系。
尽管TB认为自己是项目关键角色。
更危险的是,如果那些公司的销售直接与“联系人”有更多更深入的沟通,TB作为“联系人”就会有一种被忽略的感觉。
我曾经通过甲方体验深刻感受到,如果被忽略,那是一种说不出的、很不舒服的感觉,这对乙方来讲真的很危险。
忽略即风险,忽略即威胁,忽略是随时爆炸的雷。
在很多销售看来,向那些例行公事“自以为是”的TB低头是件很痛苦的事,他们打心眼里瞧不起那些装腔作势、不懂装懂的TB。
其实不是所有的TB都是这样,他们很多人有想法、有需求,选型中真心为企业着想,真心希望选择出适用、易用、好用的产品,真心希望帮企业把事做好。
所以,重视TB的需求,尊重TB的意见,考虑TB个人的赢。
不要企图避开、绕过或忽略,就不至于把自己推进雷区,不会为自己在销售中又多树一个敌人。
PK的壮烈场面自己搞不定的事,总想寻求外部资源来搞定,比如请专家、请老大,比如安排样板客户参观。
特别是面对难以搞定的TB时,我们总希望能请这些高人改变TB认知。
前面说过,TB不支持往往是因为提出了明确的需求和想法没有被重视。
我们能否满足不是最重要,最重要的是尊重和重视TB的想法和“标准”。
大家经常用这几个词来形容TB:
“固执”、“封闭”、“死爱面子”、“OC”。
TB始终认为自己很专业,很多TB确实很专业,只不过我们觉得他们不专业而已。
TB认为自己的认知和标准是正确的,谁要敢说TB不对,他会亮出自己手中的否定权,甚至为捍卫自己权威和尊严而不顾一切。
如果我们请的专家或顾问也“固执”或“OC”,那就麻烦了。
先看个不是很壮烈的故事。
选择营销课程时,我们约了全球知名的某培训机构来交流,因为有位同事参加了他们的全球公开课,反应比较好。
当时来了两个人,一个销售,一个专业培训讲师,典型的“客户经理+顾问”配置。
开场之后,这位老师简单介绍了他们公司是全球性培训机构,在销售课程方面术业有专攻等,然后就站起身,拿起笔在白板前边说边写,开始介绍他们的方案。
我和同事有明确的目标和期望,更希望他们听听我们的想法,希望他们针对我们的想法给些建议,但当时根本没机会张嘴,只能听他讲,他觉得自己非常专业,能够“引领”我们的认知。
刚介绍到课程框架时,我提出了困惑:
“这个策略销售的框架,如何与解决方案销售的过程结合?
”这位老师好像没什么准备,反问道:
“你说说看,解决方案销售都有哪些阶段?
你们在使用解决方案销售中遇到了什么问题呢?
”这个反问让我们很不舒服。
在我们看来,这是非常简单的常识性问题,好像我们什么都不懂、被他考试一样,而且与我们提问的动机和关注点相去甚远。
再看那位老师,问完之后,一只手抱胸,另一只手摸住下巴,紧闭嘴巴,低头微笑地看着我们。
解读他的肢体语言,抱胸表示防卫或自以为是,摸下巴可能在抑制说话的冲动,或是强行在给嘴巴下指令说“不要笑”,微笑着紧闭嘴巴,代表不想与他人分享内心想法,而微低头看我们则带有一定挑衅。
那位陪同的销售也很无奈,因为他也不知道要做些什么。
以后再见到这位老师,或者想起这家全球知名机构,我们就会想起那老师的典型甚至夸张的动作。
我们作为TB希望与他交流,这老师不仅不了解我们的真实需求,而且像在给学员上课,或在教小学生,让我们感觉极其不爽。
那次交流之后,我们就把这家机构排除在外了,因为他们作为一家营销培训机构,居然不知道如何提问、倾听客户真实需求、如何反馈客户意见,还以“我是老大、我专业”的心态自居,和这样的营销培训机构合作,我们很担心后续课程质量,他们能为我们训练出好销售吗?
回想自己当年做销售或售前,一定有过类似情形,对客户某些小角色的不屑,甚至嘲笑的语气、轻蔑的神态,对方是什么感受?
有销售高手曾说:
“我们之所以获胜,是因我们犯错比竞争对手少。
”实在是至理名言。
不是你做的多好,只是对手比你做得更差!
有位朋友给我讲了一个他亲历的故事,让他刻骨铭心。
在一个项目中,他遇到了一个很难对付的TB,他说什么TB都不感冒,始终强调“你们的技术落后,还不懂我们的行业”。
朋友没办法,只能申请专家支持,让客户见识一下真正的专业水平什么样!
进客户门之前,朋友和专家说:
“这个角色很难对付,好像挺懂技术的,行业背景也很深,你看我们怎么谈?
”专家说:
“这有什么,咱们这行业里,让他去各大网站查查,我的文章很火的。
再说我全国各地跑的地方多了,什么样的客户没见过,对付他,没问题!
”听完这话,朋友心里顿时有些发紧,他记得那位TB也和他说过:
“专业杂志上我没少发表文章,这个行业我好歹做了二十年,闭着眼都知道是怎么回事!
”这两人见面,将会是什么情况呢?
那天,戴眼镜的TB和戴眼镜的专家对面而坐。
专家听完TB的想法后,说:
“你说的这个不行,我告诉你最新技术是什么。
”TB说:
“不行?
我当年是这个行业应用的技术先行者,参加过业内多次技术交流,还在全国交流会上分享过经验。
”专家说:
“今非昔比,那是多年以前的事了,你说的技术都落后了,目前最流行的技术是……”TB说:
“流行不流行不重要,我知道什么是最适合我们企业的。
”专家说:
“你的思路有问题,不是说让产品适应你们企业,你们企业应该适应新技术……”搞技术的有个特点,把技术视为自己的尊严乃至生命,谁要说他技术不行,他跟谁玩命。
谈起技术,两个人都认为自己是专业人士,谁也没办法说服谁。
说到行业,专家认为自己做过很多同行业案例,很懂,也知道这样的企业该如何规划,竭尽全力为客户建立标准。
而TB认为自己企业和别家不一样,自己知道企业的实际情况,别家的经验不能完全照搬。
就这样,两人你一刀,我一枪,拼杀起来。
直到双方都伤痕累累,在朋友努力劝说下战斗才停止。
走出客户的门,朋友无可奈何摇了摇头。
那位专家也心有不甘:
“这人思想太僵化了,简直是顽固!
以后这样的项目你别找我支持了。
”门里面的TB心中暗想“还想来教训我,下次别让我再碰到你……”控制客户,改变客户认知,给客户建立标准,让客户跟着我们思路走才能签单。
不去关注TB的真实需求和内心的赢,而希望用技术先进、最佳实践这些业务结果改变客户认知,所以PK起来,惨案发生。
自认为知识越多,就越不愿意低头服输,越难把别人感受放在道理之前,越容易忽略人性,TB是这样,很多顾问和专家也是这样。
难怪说“知识越多越反动”。
很多技术和知识能给客户带来企业价值,即业务结果。
而客户中不同TB的个人赢不一样,销售很难用同样的结果给不同TB带来相同的赢。
所以,不仅不能忽略、要尊重,不仅不能强行改变客户认知,更要真正探索和分析每个TB的需求和个人赢在哪里,才能获得TB的认可和支持。
TB希望我们赢其实很多TB是很可爱的,把自己的成功寄希望于他所推荐的供应商,只有那些供应商表现好了,TB才会在企业中站住脚,赢得领导和其他人的信任。
2002年春天,我经历了这样一个项目。
销售接到一个电话,说外地一个大型化工企业想做ERP,请我们的专家去做交流,同时还邀请了其他两家公司。
那个电话是信息中心主任主动打来的,他曾经在大学做老师,和我们公司有过接触,知道我们是大公司,所以主动找来。
经过分析,我们判断这个项目还在前期,不存在陪标的情况,并且还有较大机会,并且感觉这位老师对我们很好,有些倾向我们。
交流是一定要去的,但问题又来了。
当时申请资源很难,我们只抓到了刚到总部入职的“学生专家”,又安排了分公司的销售冒充咨询顾问,就直接去了。
因为他们两个都不太懂,交流时不仅ERP理论没讲清楚,需求没了解到,而且演示产品时连网络也连接不通,根本没登录上去,总之表现非常糟糕。
冒充顾问的销售回来说了当时的情况,我们感觉问题很严重,必须尽快弥补。
随后我们带了礼品想去拜访那位老师,打电话说:
“老师,听说这次交流的不太理想?
”那位老师说:
“何止不太理想,你们介绍的那也叫ERP?
”我们说:
“是,是,我们准备不太充分,希望见面谈谈,看怎样重新安排一次。
”那位老师说:
“还想重新安排?
你知道领导怎么说的吗?
领导说是哪个饭桶把这家公司请来了……”说完放下了电话。
后来电话约不到,我们直接去了现场,在他办公室等了两个小时竟然见不到人,他根本不见我们了,没机会了。
这位TB向领导推荐了我们,相信他希望我们表现好,结果表现太差,领导评价他不懂。
从那之后,他在项目中的地位和话语权一落千丈。
而这个化工企业的项目最后落到了一个做机械行业的厂商手里,听说实施得并不顺利。
现在回想起来,真是辜负了老师的一片好心。
如果TB帮我们引荐他人或组织交流会,我们一定要认真准备,好好表现,因为在其他人眼里,我们的表现代表了TB的水平。
我们有很好表现也是在帮助TB,大家就有了共同的赢,这对销售结果至关重要。
警惕潜伏的TB不得不再次提醒销售:
警惕潜伏的TB。
有太多项目正是因为潜伏的TB突然冒出来,让销售措手不及,不明不白就丢了单。
这种情况比“我知道谁不支持我”、“这项目可能会丢”更让人心痛和胆寒。
在与客户交流的过程中,碰到那些露面的潜伏者是我们的幸运,有很多TB潜伏到最后一刻才露面,甚至过程中一直潜伏着,在暗中影响或决定着我们的成败。
有次和同事分析一个项目,当时处于项目前期。
销售给我们介绍了客户参与项目的主要人员:
董事长、总经理、营销副总、销售部长、财务部长、销售会计、财务部下面一个负责计算机的主管。
客户此次希望购买一套分销管理系统,通过系统管理全国的销售网络,包括销售订单、发货、各网点库存、收款等业务。
目前财务部门使用对手的产品,应用效果还可以。
销售判断董事长是最终决策者EB,销售和财务部门的人员是使用者UB,总经理和财务的信息主管是TB,据此制定了策略和行动计划。
他认为拿下销售副总、财务部长,然后通过方案打动董事长和总经理,赢得他们的认可,这个单子就能赢了。
或者在财务部支持对手的情况下,拿下销售部,最后看销售部和财务部谁的份量重,如果财务部厉害我们就丢,如果销售部厉害我们就赢,碰碰运气。
后来分析发现,这个项目因为会涉及企业流程变化、销售和财务的业务关系,将给企业带来较大变化,董事长应该是EB这个没错。
营销副总、销售部长、财务部长、销售会计,这四位明显会使用我们的产品,其工作也会因为采用我们的产品而发生变化,他们是UB。
剩下的总经理和信息主管是不是TB呢?
这是大家讨论的焦点。
这家企业里董事长比较强势,总经理会不会是TB负责筛选推荐呢?
不排除,也不一定。
据说总经理主抓生产,他亲自参与技术交流、筛选、推荐的可能性不大。
财务部的计算机主管会不会是TB呢?
我们首先分析他是否具备相关经验,他只是在财务部门上软件时起到了辅助作用,懂不懂分销也不一定,况且这样的项目涉及全国分销管理体系,这样一个角色,何况又出身财务部,销售部会信任吗?
显然很难担任关键TB的角色,他最多可能会在计算机、网络、技术等方面做些辅助或提些要求。
虽然目前他负责对外联系,但对一个关键TB来讲,他的分量明显不够。
还会不会有其他TB呢?
这时候我们让销售把企业组织结构图画出来,标注上每个部门的负责人。
当一张比较完整的组织结构图展现在眼前时,才发现还有可能作为TB但目前不在项目里的一个人——企管部长。
这家企业的管理流程和制度都由企管部负责,而我们所要推荐的分销方案,必将影响到企业全国分销体系管理制度的变革。
同时,销售部和财务部在分销管理上也存在着一定矛盾,销售部关注订单和发货,财务部关注发出去的货是否回款,发票和回款是否能对上,很多企业业务部门和财务部门都有着这种交叉和制约关系。
这样一个分销系统,是让财务部牵头呢,还是让销售部牵头呢?
谁牵头都不合适。
那么必将会有一个第三方,负责汇总两部门的需求,协调两部门在流程上的冲突。
纵观整个组织结构图,除了总经理之外,就是那位企管部长,他可能会成为这个项目关键的TB。
通过后来销售的操作,事实证明我们的判断是正确的。
在我们大张旗鼓与销售、财务打得火热时,竞争对手和我们展开了面向销售、财务和高层的“遭遇战”和“拉锯战”。
与此同时,我们悄悄与这位企管部长保持了密切且低调的联系,把他视为一个关键TB对待。
通过与对手激战,财务部支持对手,那个计算机主管也倾向对手,销售部支持我们。
就在双方胶着难分、意思分歧较大、董事长也不好做决定时,在我们建议下,企管部长“正式出场”,牵头负责这个项目,而这时候我们占据了销售、企管两条线,对手只有财务的支持,经过后期细致工作,我们最终赢下了这个项目。
如果刚开始我们无法找到一个真正的TB,仅靠销售和财务两个UB部门PK而决定命运,这个项目是否能赢还真难说。
对于竞争对手来讲,那位企管部长就是一位潜伏的TB,并且前期我们有意让企管部长低调地潜伏下来,关键时刻再发力。
这种潜伏TB的杀伤力,对于没关注到的人可以说是一剑封喉。
在复杂销售中,要尽可能找到那些潜伏的角色,即使他们不会参与项目,也要把他们作为潜在的决策影响者对待,直到事实证明他们真的不参与。
况且在很多复杂销售中,还有很多企业外部的TB可能参与或影响决策,那就更需要我们提高警惕。
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