领导力与激励应用与行动表单.docx
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领导力与激励应用与行动表单
“领导力与激励”应用与行动表单
表单一:
给领导画像
给好的领导、糟的领导认真画张像,看看你像谁,或者你期望长得像谁。
☞你遇到过好领导吗?
假如遇到过,请描述他的三个好的特点:
特点一:
特点二:
特点三:
☞你遇到过糟领导吗?
假如遇到过,请描述他的三个糟的特点:
特点一:
特点二:
特点三:
☞你现在的上司如何?
好在哪里?
糟在哪里?
好
糟
☞结合培训内容,给好领导和糟领导画张像(用三个特点即可)
好领导形象
糟领导形象
特点一:
特点二:
特点三:
特点一:
特点二:
特点三:
表单二:
权力——阻碍力清单
你靠什么在治理下属?
是权力,依旧阻碍力?
你目前拥有的权力
你有哪些阻碍力(举例说明)
1.
1.
2.
2.
3.
3.
4.
4.
5.
5.
请自我评估一下,你目前要紧靠什么实现领导?
表单三:
建立阻碍力:
一个行动打算
本课程给出了8种建立阻碍力的途径,途径也远不止8种,请选择一种,制订一个行动打算,以期建立你的阻碍力。
步骤一:
你建立阻碍力的途径是
步骤二:
你期望达成的目标是
步骤三:
你的行动打确实是(以6个月为限)
步骤四:
3个月后的评估。
你的打算执行得如何?
有哪些改变?
打算执行情形
发生的变化
步骤五:
6个月后的评估
你是否达成了预期目标?
假如没有达成目标,你将如何?
表单四:
如何领导(Ⅰ)
关于处于“低能力、高意愿”和“部分能力、低意愿”状况的职员,你采纳哪种领导风格?
请制订一个行动打算并加以执行。
☞请描述这位下属的目前状况
☞请你与他(她)沟通,制订一个改进的目标
☞行动打算
你的领导风格
行动要点
日程或场合
☞6个月后的评估
是否达成目标
实际的行动
下属的评估
今后的改进
表单五:
如何领导(Ⅱ)
你的下属中谁处于“高能力、变动意愿”的状况,对他(她)你将采纳哪种领导风格?
请制订一个行动打算并加以执行。
☞请描述这位下属目前的情形
☞请你与他(她)沟通,制订一个改进的目标
☞行动打算
你的领导风格
行动要点
日程与场合
☞6个月后的评估
是否达成下属的期望
实际的行动
下属有哪些改变
今后的改进
表单六:
如何领导(Ⅲ)
你的下属中,谁处于“高能力、高意愿”的状况,对他(她)你将采纳哪种领导风格?
请制订一个行动打算并加以执行。
☞请描述这位下属目前的情形
☞请你与他(她)沟通,制订一个改进的目标
☞行动打算
你的领导风格
行动要点
日程与场合
☞6个月后的评估
这位下属仍旧保持良好状态吗?
行为事实
这位下属对你的评估
你的自我评估
表单七:
辅导下属,我得到了什么好处?
人可不能做于己无益的事。
你明白你从辅导下属中得到什么好吗?
假如你不明白,你可不能专门好地辅导下属。
☞列出你得到的四个好处(好处也许专门多,列出你认为最重要的)
1.
2.
3.
4.
☞请列出辅导给你带来的四个苦恼(列出苦恼最大的四个)
1.
2.
3.
4.
☞凭心而论,你认为辅导给你带来的好处和苦恼相比,哪个更大?
表单八:
如何改变下属的行为?
作为下属的教练,不在于你教给他什么,而在于他改变了什么。
下属不能从不佳的行为改变成为良好的行为,你的辅导就毫无意义。
请选择一个你想改变的行为,或者是关心下属改变的行为,然后回答下面问题,使行为的改变持久化。
☞写出一个你想(或他要)达成的新行为,以设定目标的形式写
☞哪些缘故会使你(他)不能坚持按新的行为去做?
☞你将采取哪些措施克服这些缘故和障碍?
☞当新的行为发生后,你如何(或帮他)巩固?
☞为了改变行为,你需要哪些支持和关心?
表单九:
辅导下属:
一个行动打算
选择出一位下属,围绕你和他(她)都期待改进的一个方面,制订辅导打算并加以执行。
☞你与这位下属都期待的改进是(一项即可)
你的辅导打算
实际执行情形
在制造学习环境方面
在建立绩效伙伴关系方面
在激发下属改变意愿方面
在学习方面
☞对辅导打算的评判
表单十:
你的下属什么缘故斗志昂扬
士气高不高,差不多上有缘故的,了解这些缘故是你鼓舞下属的第一步。
请从下属中找一位你认为士气高涨、斗志昂扬的下属(假如找不到,问你自己什么缘故),然后填写下表。
☞描述一下他/她的工作表现
☞请列举他/她士气高昂的四个缘故(按个人需求程度排序)
1.
2.
3.
4.
☞这位下属高昂的士气中,你的奉献有哪些(列举前三个即可)
1.
2.
3.
☞请对你的奉献进行评估(你的奉献度有多大?
)
表单十一:
你的下属什么缘故士气低落
不要抽象地分析下属士气低落的问题,你需要从下属中找出一位你认为士气最为低落的下属,对这位下属进行分析,能够关心你改善你的鼓舞。
☞请描述这位下属的工作表现
☞请列举他/她士气不高的四个缘故(按重要性排序)
1.
2.
3.
4.
☞造成这位下属士气低落的缘故中,哪些是你造成的?
1.
2.
3.
4.
☞请对你在造成下属士气低落中的作用进行评估
表单十二:
你了解下属的第一需要吗?
每个人都有不同需要,但第一需要是最重要的。
你了解下属们的这些需要吗?
请在你认为是下属第一需要的栏内打“√”(假如你认为下属有两个第一需要,可在两个相应栏目内打“√”)。
☞请你标出每位直属下级目前的第一需要
薪酬
稳固
晋升
良好的人际关系和工作环境
更多的学习培训机会
被赏识和重用
换个岗位
☞如下下属第一需要大差不多上你无权满足的,你将如何办?
表单十三:
排除不中意
尽管我们通过“双因素理论”明白,排除下属的不中意,并不保证下属就中意了,但排除下属的不中意也是专门重要的。
假如下属的不中意之处专门多,你采取的许多鼓舞措施都可不能起作用。
应用此表有两种方式:
方式一:
关于已采取的“排除不中意”的行动用此表分析;
方式二:
选取一名下属,然后按表中三个步骤逐层展开,填入此表。
☞请列举下属的不中意因素(坚持因素)
☞请列举你或者公司在排除下属不中意方面所采取的措施
☞请评估措施的成效
表单十四:
处理不公平事件
不公平的感受会极大地操作工作积极性,你的下属更是如此。
本表采纳比较方法,关心你找出处理不公平事件的步骤。
步骤
你
某位下属
步骤一
请描述你感到的针对你的最不公平的一个事件:
请描述一件这位下属感到最不公平的一个事件:
步骤二
什么缘故你认为不公平?
什么缘故你的下属认为不公平?
步骤三
责任人是谁?
责任人是谁?
步骤四
你认为应当如何做才公平?
你认为起初应该如何做才公平?
步骤五
你认为应当采纳哪些补救措施?
你认为应当采纳哪些补救措施?
表单十五:
鼓舞菜谱的分析与评判
请对公司常用的鼓舞方法作出分析和评判。
公司在公司层面上常用的鼓舞方法有哪些?
(按使用频率排序)
成效如何?
(按0-5分来打分)
你认为能够改进之处
请对你本人常用的鼓舞方法作出分析和评判。
你常用的鼓舞方法有哪些?
(按使用频率排序)
成效如何?
(按0-5分来打分)
你认为能够改进之处
表单十六:
大伙儿明白吗?
你的所有的下属们都能够准确、一致、无误地了解公司和你的鼓舞原则,是鼓舞的措施和方法产生“引导效应”的前提。
一旦下属对公司和上司“鼓舞什么,不鼓舞什么”明白得模糊,鼓舞措施的成效可想而知。
☞请通过对你三个下属的调查、访问,了解一下你的下属们对公司和你的鼓舞原则的了解是否一致。
访问下属A(请问你明白公司最鼓舞你做什么吗?
请举出三件)
第一件:
第二件:
第三件:
访问下属B(请问你明白公司最鼓舞你做什么吗?
请举出三件)
第一件:
第二件:
第三件:
访问下属C(请问你明白公司最鼓舞你做什么吗?
请举出三件)
第一件:
第二件:
第三件:
☞评估:
大伙儿对公司和你的鼓舞原则,了解得准确、一致、无误吗?
依照三个人的回答是否一致和是否准确打分。
(百分制)
表单十七:
制造良好的工作气氛
制造良好的工作气氛,是经理鼓舞下属重要的、常用的策略。
你对这一策略应用得如何呢?
☞请你列举出你常用的制造良好工作气氛的十个方法
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
假如你不能列举出十个,或者列举时感到比较困难,说明你有这方面有所欠缺。
请依照培训内容为自己拟订一个“制造良好工作气氛”行动打算。
“制造良好工作气氛”行动打算
目标:
步骤
日期
表单十八:
认可与颂扬
选取一名工作能力、工作态度均在中等水平的下属,并采取如下策略:
1.只要发觉他有一点小的进步,小小的可颂扬之处,你就认可并颂扬他。
2.多公布、当众颂扬。
3.坚持三个月。
☞“认可与颂扬”记录
现在下属的状态(能力、态度)
你打算如何认可与颂扬他
工作能力:
工作态度:
一个月后,下属的状态
第一个月,你有哪些认可与颂扬?
2个月后,下属的状态
第二个月,你有哪些认可与颂扬?
3个月后,下属的状态
第三个月,你有哪些认可与颂扬?
☞下属有所改变吗?
☞在认可和颂扬方面可改进之处
表单十九:
晋升鼓舞
把握好晋升鼓舞的方法,对你的工作将大有益处。
回忆当年,描述你在晋升前的工作状态
现在你下属中谁有晋升可能?
你对他的工作状态中意吗?
什么缘故?
回忆一下,在你晋升上,你碰到“伯乐”型上司了吗?
他为你做了哪些令人鼓舞的事?
作为下属的“伯乐”,你做了哪些情况,使这位下属得到了鼓舞?
回忆一下,在你晋升道路上,上司的哪些做法令你心灰意冷
你认为公司或你,做了哪些令这位下属对晋升心灰意冷的事
在你晋升上,你对上司的期望是?
你认为,这位下属在晋升上对你的期望是什么?
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