西门子企业文化和管理的创新启示.docx

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西门子企业文化和管理的创新启示

西门子企业文化和管理的创新启示

孙煜泽

行政管理

不把鸡蛋放在一个篮子里，做加法涉足N多领域，是企业抵御风险，谋取利润最大化的一个路径。

但是，隔行如隔山，要想在多个领域都有斩获，让各路精英竭尽全力为企业创造价值，就要靠管理。

就像一个国家领导人，他大学学的可以是工科、理科、文科，但要想管理好国家，他就得是一个政治家，“能用人者得天下”，企业也是一样，只有广纳贤良，并让这些的员工各施所能，各尽其才，才能保证长久发展，立于不败之地。

汇聚46万专业人才的思维，多年来致力于创新，不断进取，不停加速，不断成长，已经发展了一个半世纪，世界五百强之一——西门子公司就是一个成功的范例。

SIEMENS，中文名译为：

西门子，它是德国著名的跨国公司，业务涉及信息通讯、自动化与控制、能源、交通、医疗、照明、家电以及金融和不动房产，几乎覆盖整个电子电气行业，他生产除了我们今天比较熟悉的通信类产品如手机、固定电话、无绳电话、网络系统产品以外，还包括冰箱、洗衣机等家电产品，CT、核磁共振等医疗设备甚至重工业的电站设备、地铁设备、磁悬浮列车等等，其行业跨度之大在其他跨国公司中极其罕见，能在这诸多领域不断创新，靠的就是先进企业文化的指引。

　　一、西门子概况

作为一家德国企业，西门子体现了德国人严谨稳重的风格，SIEMENS这一品牌，一向被描述为一位一丝不苟的工程师。

没有图案的矫饰，朴实而凝重的单词本身就是西门子的品牌标识，中文也一样如此。

品牌背后的支撑是强大的科技力量，这也是SIEMENS最大的品牌个性。

创业至今的160多年中，西门子公司从来没有放慢科研的脚步，以科技为本是公司的核心精神。

十九世纪初叶，西门子公司按照当时的思维模式，开发出了新的电缆技术（与对“终端装置”——指针式电报机的改进同时进行），包括可以对任意长度的电缆进行无缝绝缘处理的古塔胶压力机，以及一种特殊设计的船，用来铺设横跨大西洋的海底电缆（1874年）。

那时，西门子的工程师们已经在追求着实现远距离即时通讯的梦想。

1849年，欧洲的第一条电报线路将法兰克福和柏林连接起来。

通过这条电报线路传送的信息以半个小时的时间穿越了两个城市间500公里的距离。

在第一次世界性的博览会，即1851年在伦敦举行的万国博览会上，指针式电报机使这个年轻的公司获得了最高的荣誉。

1870年，由公司承揽的印欧电报线路在不到20分钟的时间里，将信息从伦敦传到了一万两千公里之外的加尔各达。

这项工程的成功震惊了世界。

随后，西门子公司很快将其通讯工程方面的专业技术应用到其它领域：

为铁路设计信号系统，建造开启和关闭铁轨的管理系统（1871年）。

西门子的名声不胫而走，在电气工业不成熟的品牌市场上，SIEMENS无疑是一颗闪亮的新星。

　　维尔纳·冯·西门子的第二项主要发明：

1866年的发电机，更引起了无数新产品的出现，很快涌现出一系列世界“第一”，包括电气化铁路（1879）、电梯（1880）、有轨电车（1881），以及无轨电车（1882）。

随后是欧洲大陆的第一条地下铁道（1896）、电动轮船（1886），以及电动汽车（1898）。

1903年，西门子公司制造的高速列车达到了每小时210公里的最高时速，创造了新的世界记录。

十九世纪九十年代，电动马达开始在工厂里取代蒸汽机，工程师开始设计制造家用电器——“热风机”、“电动洗衣机”，以及“吸尘泵”等——即今天的电吹风、洗衣机和吸尘器的前身。

这些产品的能量来自于早期的发电厂。

随后，西门子公司将这种新的能源广泛使用于所有可能的应用领域。

1883年，西门子公司在柏林第一次安装了使用电的街灯。

同时，公司不停地在其它领域进行新的发展：

1896年，西门子－哈尔斯克公司购买了X光射线管的第一个专利；1903年，西门子公司与AEG公司一起，开始开发收音机；另外，公司还将通讯和电力工程合二为一，应用于许多机电领域，包括微机联锁系统等。

　　众多的“第一”为西门子建立了尖端科技的品牌形象，除在电气时代的整个欧洲乃至世界，都在享用西门子的科技成果和产品，这个企业的发展带动了全社会的科技进步，西门子始终致力于改善人们的生活，小到家电产品，大至发电站皆然，并且，西门子的新科技促进基础工业、基础设施的发展，间接影响人们日常生活的质量。

在西门子所涉及的行业和领域，他的科技和产品都是首屈一指的。

SIEMENS品牌沿家用电器和基础电气工业两条路线逐渐深入人心，在二十世纪初就已经完成从品牌到名牌的蜕变。

　　西门子公司紧跟时代脚步，在电气工业的基础上及时转向电子工业领域，很快又成为电子产品的著名品牌。

1877年，西门子开始设计电话。

1881年，第一台电话交换机在柏林投入使用；1909年，第一台城市自动交换机在慕尼黑郊区的Schwabing投入试运行；1912年，最新的高速电报达到了惊人的速度：

每分钟1千个字符！

而10年后，可以在同一条电话电缆上同时传送6份电报；到1923年，德国开通公众广播的那一年，西门子公司开始制造电子管收音机；1924年，西门子公司在柏林的PotsdamerPlatz安装了德国第一套交通红绿灯；1933年，开发出了用于传送图象的西门子——黑尔记录电报机，这是最早的传真机之一；1939年，西门子公司开始生产电子显微镜系列。

　　二十世纪三十年代，西门子公司开始研究半导体；1953年，首次生产出高纯度硅；1958年，在瑞典植入了世界上第一个心脏起博器；1959年，建造了第一个电子自动化系统即“Simatic”系统；同一年，研制了第一个全晶体管的通用计算机，并开始系列化的生产；在Garching，一个用于研究的反应堆投入试运行；1964年，当时世界上最大的卫星地面站——Raisting，投入使用；1974年，西门子公司向世界推出了计算机断层扫描技术；1982年，又推出了磁共振成象技术；1977年，公司开始生产光纤电缆；1980年，安装了第一套数字电话交换机；1984年，第一套ISDN通讯系统投入市场；1985年，一列ICE（当时ICE还是“市际试验列车——IntercityExperimental”的缩写）火车在试验中达到每小时300公里的速度。

25年后即2010年12月世界铁路运营试验最高速至时速486．1公里，也仅仅快了180多公里。

今天，西门子公司的员工人数已达到46万人，新订单额超过了2千亿马克，西门子再次进入新的转型期，这个时期的核心是“最佳时效运作”。

这是一个全公司范围的活动方案，目的是通过推出企业广泛的文化转变，持续提高生产率，系统地促进革新，开拓新的市场，由此获得最佳的效益。

从1981年开始，西门子家族作为公司的领导者退出历史舞台，转而由家族之外的企业界精英担任公司CEO，管理这个庞大的电子电气王国。

1981年接任的普勒特奈尔是德国著名的大企业经营管理专家。

现任CEO是1941年出生于爱尔兰根的德国人Heinrichv.Pierer，具有良好的教育背景和丰富的管理经验，1969年加入西门子，曾在多个部门工作，1992年担任西门子公司CEO至今。

他领导下的10年，西门子不断创新，拓展国际市场，取得骄人成绩。

二、西门子的企业文化和管理方法与理念

作为举世瞩目的超级跨国公司，西门子毫不例外的拥有自己深厚的企业文化，这种文化体现在经营管理上，首先是创始人维尔纳•冯•西门子的一句名言——“我们决不会为了短期利益而出卖未来。

”从公司创建伊始，领导者们就在用长远而独到的眼光审视整个社会的发展和行业的进步，他们的每一个决策都着眼于公司未来的发展，西门子不会企图用促销降价来获取暂时的高销售额、破坏健康稳定的市场，也不会因为回报周期长而放弃对新领域的投资和涉入。

这种远见卓识不仅存在于经营者的头脑中，还通过企业文化的传播渗透每一个西门子人。

西门子公司把自己独特的文化精神归结为五大原则：

CUSTOMERS（顾客）、INNOVATION（革新）、VALUE（价值）、PEOPLE（员工）、RESPONSIBILITY（责任）。

西门子把公司的成就归功于顾客，正是顾客的需要，推动新产品的研发，以便顾客更快、更有效的大到自己的目标；技术革新是西门子的生命线，西门子人无时无刻不在进行着思考和实践，研究高新科技、创造优质产品，不断改变未来，使万余种产品，问世不到四年的占40%，革新使西门子始终处在科技的领先地位；为了使公司价值提高而带来更多更好的机会，西门子调节投资者、企业精英和各部门之间的协同关系，以提升包括营业利润、公司形象、品牌价值等多方面的综合价值，确保公司不断的向前发展；人始终是生产了的核心，西门子把每位员工看作具有独立价值的人而不仅仅是雇佣，他认为，成功的关键是每个人的知识和智慧协同工作，而企业文化正是建立在差异性、开放对话、相互尊重以及明确的共同目标和明智的决策基础之上。

最后，西门子坚持以社会进步为己任，把创造广泛的价值、良好的合作关系和健康的环境最为自己不可推卸的责任，体现了公司的博大胸怀和大家风范。

充满人文气质的企业原则，在SIEMENS品牌的背后增添文化内涵，作为知名公司的知名品牌，SIEMENS带给消费者的除了优质服务和产品，更重要的是传达出西门子对社会每一员的人文关怀。

和科技一样，这是构成这个品牌价值的重点，是其在一个半世纪中立于不败之地的关键。

从1847年创业，维尔纳•冯•西门子就在企业内部推行的人性化管理，1858年，公司第一次分发“存货红利”（相当于今天的年底“分红”），随后，为员工成立医疗基金，1872年成为全球第一家为员工实施企业养老金计划的公司。

1891年，西门子率先引进小时工作制（一周50小时），缩短员工工作时间。

今天的西门子传承人文管理的精神，不仅保证员工的工资、养老金、社会保险和其他经济补贴，还定期进行员工对话，经理人倾听员工的意愿，共同商讨公司及个人发展的渠道，员工可以自己提出调岗意向，公司觉得适合便安排相应的培训，发展渠道还包括管理培训、技术培训、青年管理者培训、自学等多种途径，员工享有充分的自主权，和经理人一道制定目标和计划，以得到充分发展。

在行业中处于领先，企业必须关注知识、尊重知识、管理知识。

西门子试图通过对知识的有效管理，来提升企业各个业务领域的业务价值：

通过加速知识流和知识整合，缩短产品上市时间；通过感知和获取遍布全球的知识和信息，并对之实现有效共享和管理，来扩大“注意力宽带”，以及早获得战略机遇和危机信号；通过实施实践社区，以之来管理企业核心能力并加速知识创新，达到降低协作成本的目的；通过建立面向客户的虚拟社区，改善客户忠诚度；通过组织知识论坛、知识咖啡馆等方式，加速各种创新在组织中的传播。

西门子的知识管理还体现在人才引进上，公司一贯重视和高校保持密切联系，成立“高校联络办公室”加强与高校在研发方面的合作，同时在校内外开展一系列活动，介绍西门子的经营理念，促进和大学生的直接联系，并对他们提供支持和培训，吸引优秀学生在毕业后加入西门子。

在漫长的品牌发展史，SIEMENS作为电子电气业的国际品牌，已经形成了成熟的品牌形象和固定的内涵。

即，一个代表着责任和创新的技术专家或科学家，为客户提供高质量的解决方案。

使SIEMENS的品牌内涵与家电这一家庭耐用消费品有一定出入。

西门子家电将品牌的内涵引申为：

我们不仅仅为消费者提供产品，更带来一种舒适、便捷的时尚生活。

通过“灵性科技，智慧生活”这一理念将生活与高科技联系在一起，使之更有亲和力，更具人性化。

随着全国各大城市房改进程的加快。

西门子家电的营销人员看到，家庭室内尤其是现代厨卫的装潢，成为大众消费的热点,率先向那些追求高品味生活的中国家庭介导一种符合中国现代生活的厨房文化,会大大促进品牌积累和市场占有率的提高。

不失时机地为广大消费者设计了一个既符合中国人的生活条件,又体现德国家居简洁明快特点的西门子厨房,用它来倡导现代化厨房的陈列法则。

在这间厨房里,西门子洗衣机、冰箱、抽油烟机、洗碗机以其典雅流畅的外形融于其中,深刻体现出西门子160多年的文化底蕴。

希望通过它的文化影响在今后较长一段时期内继续引导消费者选择西门子家电。

西门子家电的“口碑营销”、“情感营销”、终端“顾问式导购”、“以点带线，以线带面”的网点建设以及“把产品直接卖给消费者而非零售商”的销售方针，都是在中国成功的关键策略。

目前，SIEMENS作为中国家电市场的名牌，稳居同类产品的高端，销售额稳步上升，随着中国人均收入的不断增加，消费群稳定并不断扩大。

西门子公司针对中国市场，既保持SIEMENS的国际品牌形象，又增添亲切、时尚的内涵，为中国消费者提供个性化服务。

此外，西门子重视社会互动，参与社会生活。

他们为学生提供奖学金、为大麦山瑶乡捐赠健康图书室、用“百米长卷填色活动”支持上海申博、捐赠CAT扫描仪帮助科学探索……一系列的公关活动形成良好的社会公益形象，从而提升了品牌价值，也让世人看到西门子以社会进步为己任的实际行动。

西门子新近提出“精粹、时尚、生活”的品牌理念，提出“灵感点亮生活”。

企业的标识颜色也从比较沉重的墨绿色、灰色，改为鲜艳、年轻的橙色、天蓝色。

长盛不衰的百年老店时刻努力年轻化，以保持生机和活力。

今天的西门子公司，不但“造好酒”，更在通过各种运作走出“深巷”，在新的全球化科技浪潮中，与时俱进，把网络、光电作为继电子电气之后要开拓的新领域。

不断进取是西门子自始至终的信念，汇聚46万西门子人的智慧，最大限度的满足消费者的需要，引领科技乃至社会的进步，用“无限创新，推动世界”。

三、西门子企业文化和管理的创新启示

创新能够为一个企业乃至一个民族立于不败之地提供不竭动力。

西门子二战期间由于支持法西斯集团扩张战略，海外资产几乎损失殆尽，国内资产也折损半壁江山，之所以能够重新站起来，就是他能不断实现技术创新，靠这一核心竞争力，西门子不但成了百年老店，而且还在不断书写新的辉煌。

（一）创新要有针对性。

时下中国、美国或是其他各个国家在发展过程中，都需要创新。

创新这个词背后有非常复杂的内涵，怎么才能做到创新是非常困难的。

俗话讲“到什么山上唱什么歌”、“上山砍柴，过河脱鞋”、“看人下菜碟”，西门子始终认为企业的可持续发展应与企业社会责任共存，要按照实际情况变化而做出相应的变化，这为他们打开了更广阔的市场，也赢得了社会的尊敬。

西门子有一个关于创新的例子，就是跟社会责任感紧密相关的。

西门子两年前在北京展开了一项工作，就是将中国传统的中医与西医进行结合。

我们知道中医和西医是完全不同的两种方法，西医更多是消除表象，中医则要找到疾病的根源在哪里，从而进行根治。

通过两年的研究，逐步探讨出了科技促进中西医结合的途径。

从这里我们可以看出百年西门子的中国式生存就是了解中国的需求，包括使用需求、精神需求、情感需求、文化需求，只有针对这些需求，在人才战略的背后，以更快的速度将技术、业务甚至社会责任向中国本土转化，才能更好地融入中国市场。

（二）创新要细致。

高档服装被洗坏这种情况在日常生活中时有发生，但怎么解决却一直被大家所忽略。

西门子家电为塑造一个关心消费者需求,贴近百姓生活的亲切的德国专家的形象，无孔不入，策划了一系列与名牌服装联合的推广活动。

并提出了“好衣服当然要用西门子洗衣机”，“给时尚一个承诺”即:

让每一种表现时尚的衣服永远保持真我,展现自然本色。

这一系列活动使西门子成为广大时装年轻消费者未来结婚购置的首选目标，打开了巨大的潜在市场。

（三）创新要有好的机制。

100年研制出一个新产品不会跟上时代的潮流。

创新既要有质量，也要有数量。

要想保持创新的数量，就要内外兼修。

内部让知识外溢，通过知识论坛，知识咖啡屋等活动形式，增加员工交流机会，碰撞出火花，产生创新灵感不断研发出新产品。

外部以满足利益需求为手段，通过课题、项目承包制、投资等一系列方式，把别人研发的高附加值，市场前景广阔的产品据为己有。

由此可见，解决了利益纠结问题，我们倡导多年的产学研结合问题也就迎刃而解了。

（四）创新要让员工有归属感。

人始终是生产的核心，让员工爱厂如家，富有主人翁精神，被国企多年来所倡导，其精神实质和归属感理念如出一辙。

只有让员工爱厂如家，才能让他贡献出自己的全部聪明才智。

技术革新是西门子的生命线，而西门子人无时无刻不在进行着思考和实践，研究高新科技、创造优质产品，不断改变未来，使万余种产品，问世不到四年的占40%，革新使西门子始终处在科技的领先地位。

同时，西门子公司又一向以它的人员流失率低而著称，其奥秘就是他既满足了员工金钱需求，又满足了员工自我实现的需求。

正如西门子副总裁所说的“因为公司给了我超乎一般的各种各样的发展机会，我可以从一个技术领域到另一个技术领域，可以从一个国家到另一个国家，所以，我看不到任何要离开这个公司的理由。

”由此可见，从物质层面，解决创新问题，一方面要有好的利益分配机制，调动创新者的积极性；另一方面，要有好的保障机制，解决创新者的后顾之忧。

从精神层面，解决创新积极性问题，要创造更多机会，或者更多荣誉，让创新者实现自己的人生价值。

（五）创新要有文化的土壤。

文化是企业精神所在，是参与竞争的软实力。

技术创新是西门子的核心竞争力，他始终以创新保持行业内的技术优势，以高技术含量、高附加值、高品质保持产品的高档形象和价位优势。

与国内一些品牌先要量，通过要量要品牌形象的做法不同的是，西门子始终坚持将最好的技术和产品带到中国市场，遵循的是先做产品，先做品牌形象，再做销量，处处维护技术这一品牌的核心竞争力。

为了使公司价值提高而带来更多更好的机会，西门子调节投资者、企业精英和各部门之间的协同关系，以提升包括营业利润、公司形象、品牌价值等多方面的综合价值，确保公司不断的向前发展；西门子把每位员工看作具有独立价值的人而不仅仅是雇佣，他认为，成功的关键是每个人的知识和智慧协同工作，而企业文化正是建立在差异性、开放对话、相互尊重以及明确的共同目标和明智的决策基础之上。

企业文化是企业灵魂所在，由此可见，西门子能够实现系统地，持久地创新与他的企业文化是分不开的。

（六）创新要有扎实的工作基础。

毛主席说过“基础不牢地动山摇”，万丈高楼平地起，西门子家电的全部企业行为，从生产、物流，到销售终端、财务、审计，都实现了数字化管理。

这些为公司战略管理层的市场决策提供了数据积累与支持，从而真正地超越了经验化管理和个人化管理。

西门子对内部运行的强有力控制以及体系化的管理为实现品牌控制搭建了制度平台。

另外，西门子公司的一个长期传统就是每年在员工对话的程序结束之后要做一个管理层的评估，对每一个工作岗位都要在管理层评估体现出来，最后西门子全球总公司的一个完整的评估要整合在一起。

这样的管理层评估，首先可以了解，现有的管理人员的工作效绩，可以对管理人员的潜力有一定了解，另一方面，一个工作岗位上有一个员工离开或辞职的话，公司拿出管理层的报告来看一看，找出应对这个岗位突发情况的临时继承人。

这些扎实的工作为管理层创新决策和应对突发情况保持工作的连续性提供了坚实的基础。

（七）创新要有强大的智力支持。

笔者认为创新需要三方面的智力支持，一是来自外部的产学研相结合，二是内部的研发机构，三是企业一线员工。

前两者西门子靠解决利益分配问题和硬性投入得到了妥善解决，在第三方面西门子也做到了自己的独到之处。

2004年第七届年度全球最受赞赏的知识型企业（MAKE）评选中，西门子被评为2004年欧洲最受赞赏的知识型企业之一。

和英国石油和芬兰诺基亚一起，西门子在以下几个方面获得了极大的肯定：

公司在创建适应需要的知识型文化环境方面的努力（知识文化）；公司开发和提供知识型产品或服务的能力（提供的知识产品或服务）；公司能否管理好客户知识，从而增加客户忠诚度，最终创造价值（关注客户知识）。

从1998年开始，西门子公司最大的事业部─信息和通讯网络公司（ICN）开始在其内部建立知识共享系统ShareNet，ICN将ShareNet设计成互动的知识管理平台，其中的互动功能主要包括知识图书馆、为回复“紧急求助”而开设的论坛，以及用于知识共享的平台ShareNet团队必须持续不断地给ShareNet系统注入动力，并激励员工们向ShareNet提供和获取解决方案，一开始，西门子推出了一个“上级奖励制度”，作为知识共享的一种短期推动力。

但这种制度虽然在初期能在一定程度上刺激ShareNet的推广，但由于它没有真正地奖励那些知识贡献者，从而难以发挥长期持续的激励作用。

于是，ShareNet经理们决定把重点更多地放在参与者身上，并推出了网上奖励制度。

参与者会因为质量高的投稿获得ShareNet“股票”。

事实上，直接把股票换成实物奖励的用户一直较少，投稿的数量和质量等资料的公开化使投稿者可以获得人所共知的“专家地位”，这一点日渐成为员工积极利用ShareNet的内在动力。

通过这种方式，西门子ICN部门的ShareNet项目团队成功的把知识管理理念、信息化系统、还有作为知识管理主体的人“三位一体”。

大多数西门子的员工认为：

借助ShareNet平台，在绝大多数人员之间可以自由地分享知识，更确切地说，他们被捆绑在一个全球化的公司网络内，在相同的行业里工作，并且有着共同的行为守则，在ShareNet系统中获取和分享知识已经成为一种习惯。

西门子ICN新集团的总统ThomasGanswindt称：

“全球联网和知识分享是ICN成功的关键”。

由此我们可以看出，建立创新的智力支持系统，一方面硬性投入不可少，另一方面，可以通过建立内部网络论坛等形式，既让一线员工能分享大家从工作中总结出来的经验，又让创新者本人得到极大的满足，进而达到小投入获得智力支持的目的。