8设计OKR目标分解与制定流程.docx
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8设计OKR目标分解与制定流程
目标分解中常用的三种思维
流程化思维、职能化思维和时间化思维。
在MBO(目标管理)的管理和BSC(平衡记分卡)管理的时代,这三种思维模式,作为目标分解的思维,再配合鱼骨图、思维导图等工具,非常流行。
这三种思维,都有一个共性----线性思维。
线性思维的一大特点就是:
把问题相关的方面进行顺次排列,进行一对一的挂接。
线性思维往往是一步一步推演问题的,认为事物是按照无二的顺序性或者逻辑性发展变化的。
线性思维的方式,首先是容易让我们陷入局部,不能从更广泛的角度理解世界。
更重要的是,陷入线性思维的人,其实是在和计算机竞争。
而今天,计算机对知识的采集、储存、检索能力,人类早已望尘莫及。
为了更好理解线性关系和非线性关系,借用《思考的技术》里的一个例子进行说明:
假设在微风的状态下,一个苹果从树上掉落,套用万有引力定律,我们可以计算苹果掉落的速度及方位,这里的苹果和重力是一种线性关系。
同样在微风的状态下,一片树叶从树上掉落,套用万有引力定律是无法得出树叶掉落的速度和方位的,因为树叶掉落的速度和方位会同时受风力的大小、树枝形状、树叶形状等因素的影响,这里的树叶和重力是一种非线性关系。
再比如银行存款,存款越多,利息收入越高,存款和利息收入是线性关系。
如果换做股票投资,投入资金越多,收益不一定越高,也有可能亏得越多,股票的资金和收益就是典型的非线性关系。
大前研一在《思考的技术》里曾提到一个例子:
政治学家、经济学家皆为线性思维,他们说:
“提高利率会使经济更为低迷”。
但是从克林顿时代开始,美国持续提高利率,经济却持续复苏。
日本为了抑制通货紧缩而不断提高货币供应量,结果只是导致更多的货币流向美国。
市场是个复杂的系统,经济的增长和衰退不是单一因素决定的,往往牵涉到数百个变量,而且时间的函数随时随地都在变化,所有答案绝对不是唯一的。
线性思维就是套用公式、照搬理论、在既定的条条框框里面思考。
而非线性思维则根据场景灵活变通,跳出既有框架进行思考。
遇到复杂问题,过往的知识和经验有可能成为限制自己的条条框框,我们只能刻意提醒自己不要轻易下结论,具体问题具体分析,多尝试不同的角度进行思考。
线性关系存在于理想世界,非线性关系存在于现实世界。
大千世界是混乱不堪的。
它是非线性的,狂躁不安,又动态变化。
摆脱线性思维的限制,需要我们认清现实世界的复杂性,不断打破思维惯性。
目标分解的流程化思维
在我们实际工作中,很多事情都可以通过流程化思维来帮我们梳理思路。
可以通过一个用户在产品上的完整使用流程去判定我们可以在哪些环节上下功夫;可以通过画出一个运营活动的流程图去罗列各个环节应该做的事,应该分配的资源,应该监测的数据等等。
流程化思维就是用草纸或思维导图等工具画出做事的完整流程,这样可以做到思路清晰,逻辑清楚,并且可以保证思维在不脱离主线的基础上拓展。
如下图所示
作为流程而言,一旦设定后,就会相对固化,而人们一旦从心里接受后,就会产生惯性思维,一切都按流程设定进行,是流程约定的,就必须遵守,作为一种常规流程,可以保证日常的工作都有序进行,因此就会形成路径依赖,反而就很难走出固化的思维模式。
而OKR则不是,因为OKR是要设定有挑战性的目标,目标设定就要与众不同,因此OKR目标在分解时,就是按流程化的思维进行目标分解,则很难跳出固有的条条框框,也就不会有可挑战。
2.目标分解的职能化思维
将凡是与某一项目标有关的职能部门联系在一起,明确各职能部门的责任,并指定项目负责单位(或负责人),以保证该证项目实现。
例如,人才培养目标,涉及到训练部门、政治部门(两用人才培养)以及各业务部门(专业训练)为了使人才培养获得尽可能好的整体效果(费用的投入要少,人才培养的数量质量要尽可能好),协调各职门的相互关系极为要重。
如下图所示,这是一个贯标文件,ISO9001质量体系,按部门职能进行的分工,并区分主要职能和次要职能,各司其职,通过职责分工,来分解目标,而职责是在岗位设定时就已明确的。
而OKR的目标设定及分解,更加关注在目标的可挑战性,既有来自上级的KR作为自己的O,还有可以自己提出的O,正是因为有上下的结合,可以让每个员工都有机会可以做自己想做的事,从而使得OKR更具有激励的作用。
3目标分解的时间化思维
目标与时间是紧密联系在一起的。
为了实施有效的控制,掌握目标进度,需要把总体目标按照实现它的时间顺序,分解成为不同阶段、不同时间的目标。
这就是目标按时间关系分解。
如由长期目标、中期目标、短期目标所构成的目标体系就属于这种分解形式。
同理,也可能将年度目标分解成为委度目标、月目标或日目标。
OKR在目标设定及分解过程中,是按季度为周期进行的,而KR则是每周跟踪,每月总结,每季度评估。
因此OKR在目标分解和实施过程中,对KR还可以随时替换,这就更能体现出OKR为了实现目标,而可以不断试错的过程。
流程是为了提高效率,是为了更好地创造产品,但是做着做着,就忘了产品。
这个世界,光靠流程和制度做不出好产品。
所有创造大价值的人,都具备以下一个或两个能力:
在连续性中看到非连续性;在非连续性中看到连续性。
非连续性是指未来的发展趋势不再符合过去发展方向的假设,从而形成一种非连续性的发展路线。
在每家公司,大家可能用不同的体系在设定目标,但不一定是OKRs。
那么为什么我推荐OKRs(目标和关键结果)呢?
因为它真正是独一无二和与众不同的目标管理工具,我来罗列一下它对企业的好处,看完你难道还不动心?
OKR实施15条益处分享
1、将你的员工与你的公司目标联系起来
2、明确团队和个人的方向
3、通过聚焦目标来提高生产率
4、跟踪目标的进展
5、做出更有效和更明智的决定
6、实现目标的可衡量,问责制和透明度
7、利用每周定期更新目标,获得市场洞察力
8、了解目标进展与公司愿景、战略和优先事件的一致性
9、有效制定明确的目标
10、以更高的责任和透明度管理成果和执行任务
11、通过目标设定过程提升个人的参与和授权
12、提高组织高层管理人员的洞察力和透明度
13、分析目标未能实现的根本原因
14、完善资源配置与管理
15、更好的跨团队配合与协作
记住,OKR目标设定过程应该从最高层开始。
请确保首先设置公司级2017目标。
然后,再把这些目标分解到部门、团队和个人层面。
这样,每一个团队和它的贡献者才会为公司设定的2017目标而努力。
请现在就开始设定吧。
因为现在已经是2017第一季度啦!
从2017Q1开始,员工需要知道做什么来满足他们的目标,以及如何衡量自己的目标,这些目标都有助于公司的成功。
在设立OKR时,请参考以下注意事项
这是我培训与辅导企业实践OKR的经验,一定要分享给你们:
1、新一年的开始是使用OKR(目标和关键结果)最佳时间。
2、最重要的是主管与下属每周一次的OKR完成进展检查会议,主管给与反馈与辅导,主管可以了解员工OKR目标进展。
3、每季度的目标和关键结果各不超过1-3个,这样更聚焦最重要的工作。
4、做一个数据驱动的经理!
每周的OKR报告用数据说话。
5、设置OKR时请使用精确的语言,措辞清晰和可操作性,避免混乱。
6、如果遇到困难,看看谷歌是如何利用OKRs坚持实现自己的目标。
下面,给HR们一点干货吧!
为了帮助大家真正用好OKR,应用OKR促进创新,这里介绍一种端到端的OKR实操方法。
OKR制定关键步骤
这里包含几个关键步骤:
团队OKR制定:
团队成员采用目标众筹方式,群策群力共同讨论制定出团队OKR,明确团队未来的努力方向。
个人OKR制定:
以团队OKR作为参照大方向,输出个人OKR,明确个人未来的努力方向。
3)OKR围观与刷新:
OKR是公开的,无论是团队OKR还是个人OKR,所有人均可以查阅团队/个人OKR并评论,团队Leader/个人可以基于评论意见和建议刷新团队/个人OKR;同时,OKR又是敏捷的,体现了和业务充分融合的特点,当外界环境发生变化后,团队Leader/个人可以实时刷新团队/个人OKR。
4)社交化辅导与反馈:
在OKR实施过程中,团队主管可以给下属提供目标达成情况的反馈意见,其他团队成员也可以在必要时提供相关反馈意见。
今天我们将围绕前两个步骤的具体方法展开来说。
01团队OKR制定
1.团队OKR有必要吗
经常听到很多企业在问一个问题:
团队目标有必要吗?
团队目标和个人目标是否二者只选其一即可?
我喜欢回到事情的本质上去看问题,即便在十分灵活的人文领域也依然如此。
事情的本质,就是第一性原理。
亚里士多德说:
“在每个系统探索中都存在第一性原理。
第一性原理是基本的命题和假设,不能被省略和删除,也不能被违反。
”
那么,这里的第一性原理是什么呢?
团队目标第一性原理:
当以团队为中心的个人目标和团队目标结合使用时,团队绩效将显著提升,并且超越在其他目标条件下的团队绩效。
用通俗的话表达就是,最高水平的绩效出现在这样的条件下:
个体同时对自己的绩效和团队的绩效都有高水平的承诺,但对团队绩效的承诺度稍高。
这样的区域被称为目标的“最大化收益区域”。
绩效承诺度与绩效表现关系
德博拉斯·克朗(DeborathF.Crown)和约瑟夫·罗斯(JosephG.Rose)曾做过一个实验,来验证各种条件下团队的绩效表现。
实验数据表明:
“团队为中心的个体目标+团队目标”组合条件下,团队绩效实现最大化,其绩效表现比无指定目标组高出38%,也显著优于其他所有目标条件下的团队绩效表现。
所以,你需要做的是将个人目标引导到以团队为中心的团队目标上来,让个体既能看到团队目标,也能看到自己对团队目标的贡献度,一切围绕团队目标去开展工作。
心中有太阳,脚下有力量!
拉法斯图(LaFasto)和拉森(Larson)根据其多年研究指出:
决定团队能否成功的唯一重要因素就是这个团队是否有一个明确的、令人振奋的目标。
这句话指出了成功团队的目标的两个重要特征:
明确的和振奋人心的,前者正是KR的显著特征,KR要求以量化的方式明确定义清楚成功的标准,后者正是O所要承载的,要求目标必须能鼓舞人心。
从这个意义上分析,团队OKR能完美反映拉法斯图和拉森的这一研究成果,将团队带向高绩效。
2.团队OKR的制定
通常,按照传统绩效管理的做法,团队目标是逐层自上而下分解下来的,就像瀑布一样从上往下倾泻下来,下层组织只得无条件接受并执行。
这似乎是天经地义的,毕竟,下层组织要支撑其上层组织达成其目标。
但也正因此,做事的价值和意义在一层层向下分解的过程中逐渐流失,最终,到基层团队那里,目标变成了单纯的指标。
如果你回过头看一眼,你会明白,在缺失了做事的价值和意义后,也就缺失了自主做事的意愿,缺失了内在动机,这其实是降低了团队的动机水平,最终要让团队行动起来,只能重新回到胡萝卜加大棒的时代。
这或许就是为什么很多企业认为团队是不推不动,只能棍棒底下出人才的原因。
OKR则采用全然不同的方式制定团队目标,它用自下而上的方式达成了组织预期。
这是怎么做到的呢?
这种目标制定方法叫OKR众筹法,它源自谷歌,并在其他企业中成功验证了其有效性和普适性。
OKR众筹流程
OKR众筹通常是在一次集中会议上完成。
团队主管召集所有团队成员参会,一起讨论众筹出下一阶段团队OKR。
整个过程共分为5个步骤:
步骤1:
团队主管首先系统总结团队过去的工作业绩及差距,并给出建议工作方向。
团队主管介绍完之后,可以征询一下大家是否有疑问,并对大家的疑问一一澄清,确保所有团队成员都理解了这份报告。
这些输入信息非常重要,给团队后续的讨论奠定了基调,避免了漫无边际的讨论。
步骤2:
接下来开始团队目标的众筹。
让每个团队成员结合团队目标、个人工作职责以及工作兴趣思考,接下来团队需要达成哪些目标,才能让团队做得更好。
每个团队成员贡献1~2条团队OKR。
在这一过程中,团队主管作为团队一员,也需要提交1~2条团队OKR。
步骤3:
团队主管汇总所有团队成员输出的团队OKR建议,逐一让提交人讲解其所提交OKR的价值和意义,解答其他团队成员的疑惑。
在所有团队OKR都讲解完毕之后,所有团队成员进行投票选出最重要的3~5条OKR,形成最终的团队OKR。
步骤4:
团队主管综合大家的团队OKR,提交上级主管进行审批。
步骤5:
如有必要,可结合上级主管的意见进行相应的增补,并再次召集讨论会,就变化部分同团队成员进行沟通,达成一致理解后定稿形成最终团队OKR,并正式全员公示。
上面是团队OKR众筹的通行做法,在实际实施过程中,为了加快团队OKR的收敛速度,可以将团队成员基于业务相关性分成若干个研讨小组。
例如,一个团队有20个人,其中有2个员工在共同做A业务,3个员工在共同做B业务,5个员工在共同做C业务,剩下10个员工在共同做D业务,那么可以基于业务相关性将这20个员工分成A业务研讨组、B业务研讨组、C业务研讨组和D业务研讨组,这样,在步骤2目标众筹时,就以A、B、C、D4个研讨小组为单位,邀请其输出3~5个团队OKR,然后团队主管再基于所有小组贡献的团队OKR进行投票表决,形成团队的OKR。
也即是说,只需把参与角色从员工替换成“研讨小组”即可,其余流程保持一致。
通过OKR众筹,团队所有成员充分参与了团队目标的制定过程。
团队目标不再只是主管拍脑袋定出来的,而是集所有团队成员的群众智慧共同制定出来的。
通过这种方式,大大增强了团队成员对团队目标的共识程度,团队目标真正变成了大家共同的目标,而不再只是主管的目标。
而一项调查研究发现,采用传统团队目标制定方法时,大约只有9%的员工清楚他们的团队目标是什么。
我们曾对采用OKR众筹的团队做过一次员工访谈,所有员工均能清晰地说出他们的团队目标是什么。
也就是说,通过OKR众筹,这一比例提升至了100%,显示出团队成员对团队目标的共识程度是多么的惊人,团队目标已经深入他们的内心,他们已经发自内心地在为之不懈奋斗。
传统目标制定方法与OKR众筹法对照
02个人OKR制定
我们已经提到,只有团队目标或只有个人目标,都不能让团队达到最佳状态。
所以,团队目标固然重要,但个人目标也不能忽视。
那么,个人OKR要如何制定呢?
事实上,在有团队OKR作基础输入之后,个人OKR的制定变得极其简单了。
个人OKR制定流程
员工在制定个人OKR时,需要思考如何承载团队OKR。
以此为前提,个人OKR制定流程包含如下步骤:
步骤1:
员工结合团队OKR及个人兴趣,思考自己可以在哪些方面为团队目标做贡献,形成自己的个人OKR初稿。
步骤2:
将个人OKR录入到公共的OKRIT平台,以便所有团队成员都能便捷地查阅和评论。
步骤3:
邀请主管和其他团队成员对自己的OKR进行评论,以确认是否有遗漏和不当的地方。
步骤4:
结合他们的意见刷新个人OKR。
由于OKR是公开透明的,上述步骤3和步骤4可能会在任意时刻发生。
例如,员工A制定了一条OKR,并发起其他团队成员进行评论。
但此时其他团队成员由于还没有考虑清楚他的OKR对自己的影响,因而暂时无法给出评论意见。
但过了两周之后,其中一个团队成员发现员工A的OKR中有一条KR定低了,会影响自己OKR的达成,因此给A提了一条评论意见。
于是,A在收到这条评论意见后,刷新了自己的OKR。
将传统个人目标制定方法和个人OKR制定方法作一下对比,你会发现两者的巨大差异。
采用传统方法制定目标时,主管为下属指派目标,然后下属只是被动地接受并执行,对为什么要这么做,以及这样做能产生什么价值缺乏深层次的理解。
而OKR则不同,在OKR模式下,下属的目标是下属自己制定的,当然,也不是天马行空地想做什么就做什么,还需要以团队OKR作为输入,同时,制定出来的OKR要接受所有团队成员的评论。
这一看似细微的变化,却是革命性的。
以前目标是“强加”给自己的,现在目标是自己自主制定的,其他人的评论也只是建议而非强制,这增加了员工对自己制定的OKR的主人翁意识,大大提升了员工对目标的承诺感,后续员工必将全力以赴地去达成该OKR,员工真正地变成了内在驱动,而不需要不断地使用胡萝卜去诱惑,不需要不断地使用大棒去鞭策了。
传统个人目标制定与个人OKR制定
可能有主管会担心,这种方式是否太过放纵下属了。
如果下属的目标和团队目标偏离太大,而自己的评论意见下属又不理睬时怎么办?
通常,下属都会特别乐于接受主管的评论意见,但确实会存在下属不理会主管的评论意见的情况。
这个时候,主管切忌使用强制手段强迫下属去按照自己的意志行事。
如果主管这么做了,就会大大地扼杀其他团队成员的创造性,之后所有团队成员就都变成听话的乖孩子,不愿意再违背主管的意愿,所有人都只是变成主管的回音壁了。
所以,这个时候,不妨给下属一定的时间和一定的自由度,让下属去尝试,看看他这样做是否确实可行,也许就成功了呢?
伟大的创新不正是脱胎于无数的失败中吗?
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- 关 键 词:
- 设计 OKR 目标 分解 制定 流程