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成本管控
项目管理课程设计
重庆大学课程设计成果汇报
学生姓名:
齐新波、胡波
指导教师:
张巍教授
实习课题:
施工项目部成本管控
重庆大学建设管理与房地产学院
二O一一年五月
目录
第一卷
第一卷:
理论体系构建1
第二卷:
现场实习阶段2
1关于成本的定义3
2施工项目成本管控理论4
2.1施工项目成本管理4
2.2施工项目成本控制6
2.3施工项目成本管理和成本控制的关系6
3中海国际社区项目概况8
3.1本项目概况8
3.2重庆建工第三建设有限责任公司及施工项目部概况9
4项目实施阶段成本控制11
4.1项目全寿命周期的划分11
4.2“量差”产生的原因及控制措施11
4.2.1“量差”产生的原因11
4.2.2“量差”的控制措施13
4.3“价差”产生的原因及控制措施17
4.3.1“价差”产生的原因17
4.3.2“价差”的控制措施18
4.4结论和建议24
第三卷项目管理理论体系25
第一部分钢筋分项工程25
1钢筋的检查与检验25
1.1钢筋的保管25
2构造一般规定26
2.1保护层26
2.2钢筋锚固26
2.3钢筋接头27
2.4最小配筋率28
3钢筋加工29
3.1钢筋除锈、除污29
3.2钢筋调直29
3.3钢筋切断29
3.4钢筋弯曲成型30
4钢筋绑扎安装的施工要点30
4.1基本钢筋绑扎31
4.2柱钢筋绑扎31
4.3墙钢筋绑扎31
4.4梁板钢筋绑扎32
4.5绑扎钢筋网与钢筋骨架安装32
4.6钢筋焊接网安装33
第二部分混凝土分项工程34
1运输34
1.1水平运输设备34
1.2垂直运输设备34
1.3混凝土泵送设备35
1.4混凝土输送技术要求35
1.4.1输送时间35
1.4.2质量要求35
2混凝土浇筑36
2.1一般要求36
2.1.1浇筑层厚度,应符合下表规定36
2.1.2浇筑间歇时间36
2.2基础浇筑37
2.2.1台阶式基础37
2.2.2杯形基础37
2.2.3条形基础37
2.3大体积混凝土浇筑37
2.4框架、柱、梁浇筑38
2.5施工缝的留设38
2.6振捣设备39
2.7混凝土养护40
2.7.1自然养护40
2.7.2加热养护41
第三部分砌体分项工程42
1砖墙42
1.1施工工艺42
1.1.1抄平放线42
1.1.2摆砖样42
1.1.3立皮数杆42
1.1.4盘脚挂线43
1.1.5砌筑勾缝43
1.1.6楼层轴线引测43
1.1.7各层标高的控制43
1.2组砌方式44
1.2.1砌筑要点44
1.2.2留槎45
2砖柱与砖垛45
2.1施工工艺流程45
2.2组砌方式45
2.2.1砌筑要点45
2.2.2留槎同上47
3空心砖墙砌47
3.1施工工艺47
3.2砌砖48
3.3留槎48
3.4木砖预留孔洞与墙体拉结筋48
3.5安装过梁、垫梁49
3.6构造柱做法49
3.7组砌方式49
3.7.1砌筑要点:
49
3.7.2留槎要点49
第一卷:
理论体系构建
马克思曾经说过:
科学的理论指导实践,才能带来实践的进步。
要想清楚地了解现场,没有相应的理论作为指导是不可能的。
在这个阶段过程中,张老师花了将近三周的时间从砌体、钢筋、混凝土三个方面,为我们建立起工程项目现场管理理论体系(见下图)。
图1:
工程项目管理理论体系
这个理论体系为我们能够在项目实习阶段深入认识项目,进而发现项目管理中的问题奠定了良好的基础。
第二卷:
现场实习阶段
在第一阶段理论体系建立的基础上,我们来到了中海国际社区项目部,进行了为期一个周项目实习生活。
在项目实习过程中,我们发现施工项目部的人员普遍对于成本管控工作关注度不够,导致现场的材料浪费、人力窝工、机械使用率低等现象比比皆是,从而引发了我们对于现场成本管控工作的兴趣。
在这一阶段中,我们通过对现场的实际观察,与现场管理人员的沟通交流以及同张老师的探讨等方式,对现场施工项目部的成本管控工作进行了分析,并形成书面文档。
关于施工项目部成本管控的探讨
1关于成本的定义
施工项目成本是指在建设工程的施工过程中所发生的全部生产费用的总和,包括所消耗的原材料、辅助材料、构配件等的费用,周转材料的摊销费或租赁费等,施工机械的使用费或租赁费等,支付给生产工人的工资、奖金、工资性质的津贴等,以及进行施工组织与管理所发生的全部费用支出。
建设工程项目施工成本由直接成本和间接成本所组成。
直接成本是指施工过程中耗费的构成工程实体或有助于工程实体形成的各项费用支出,其是可以直接计入工程度对象的费用,包括人工费、材料费、施工机械使用费和施工措施费等。
间接成本是指为施工准备、组织和管理施工生产的全部费用的支出,是非直接用于也无法直接计入工程对象,但为进行工程施工所必须发生的费用,包括人员工资、办公费、差旅交通费等。
施工企业项目部的成本一般由两部分构成:
一是项目部不可控成本即投标成本,指工程投标阶段发生的成本费用支出。
投标成本虽然属于工程项目成本的一部分,但是由于其发生在项目部成立之前,因此项目部对这部分成本无法控制。
另一个是项目部的可控成本即施工成本,指从项目部成立直至项目竣工验收结束前所发生的全部生产及措施费用的总和;施工成本控制就是在项目施工管理过程中对所消耗的各种资源和开支进行控制和调整,有效调控施工工期,及时纠正发生的偏差,使各项费用及各分部分项工程工期控制在计划范围内,以保证成本目标的实现。
本文立足于施工项目部的成本管控,由于投标阶段的成本项目部不能进行控制,故施工阶段准备阶段、施工阶段和竣工结算阶段的成本管控工作,将是本文研究的重点。
2施工项目成本管控理论
根据建筑产品成本运行规律,成本管理责任体系应包括组织管理层和项目经理部。
组织管理层的成本管理出生产成本以外,还包括经营管理费用;项目管理层应对生产成本进行管理。
组织管理层贯穿于项目投标、实施和结算过程,体现效益中心的管理职能;项目管理层则着眼于执行组织确定的施工成本管理目标,发挥现场生产成本控制中心的管理职能。
2.1施工项目成本管理
建筑工程施工项目的成本管理工作包括以下几个关键环节:
成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核。
成本管理的具体流程如图2.1所示。
施工成本预测是根据成本信息和施工项目的具体情况,运用一定的专门方法,对未来的成本水平及其可能发展趋势做出科学的估计,其是在工程施工以前对成本进行的估算。
通过成本预测,可以在满足项目业主和本企业要求的前提下,选择成本低、效益好的最佳方案,并能够在施工项目成本形成过程中,针对薄弱环节,加强成本控制,克服盲目性,提高预见性。
因此,施工成本预测是施工项目成本决策与计划的依据。
施工成本计划是以货币形式编制施工项目在计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率以及降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案,它是建立施工项目成本管理责任制、开展成本控制和核算的基础,它是该项目降低成本的指导文件,是设立目标成本的依据。
施工成本控制是指在施工过程中,对影响施工成本的各种因素加强管理,并采取各种有效措施,将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内,随时揭示并及时反馈,严格审查各项费用是否符合标准,计算实际成本和计划成本之间的差异并进行分析,进而采取多种措施,消除施工中的损失浪费现象。
建设工程项目施工成本控制应贯穿于项目从投标阶段开始直至竣工验收的全过程,它是企业全面成本管理的重要环节。
施工成本核算包括两个基本环节:
一是按照规定的成本开支范围对施工费用进行归集和分配,计算出施工费用的实际发生额;二是根据成本核算对象,采用适当的方法,计算出该施工项目的总成本和单位成本。
施工项目成本核算所提供的各种成本信息,是成本预测、成本计划、成本控制、成本分析和成本考核等各个环节的依据。
图2.1施工项目成本管理流程
施工成本分析是在施工成本核算的基础上,对成本的形成过程和影响成本升降的因素进行分析,以寻求进一步降低成本的途径,包括有利偏差的挖掘和不利偏差的纠正。
施工成本分析贯穿于施工成本管理的全过程,其是在成本的形成过程中,主要利用施工项目的成本核算资料,与目标成本、预算成本以及类似的施工项目的实际成本等进行比较了解成本的变动情况,同时也要分析主要技术经济指标对成本的影响,系统地研究成本变动的因素,检查成本计划的合理性,并通过成本分析,深入揭示成本变动的规律,寻求降低施工项目成本的途径,以便有效地进行成本控制。
施工成本考核是指在施工项目完成后,对施工项目成本形成中的责任者,按施工项目成本目标责任制的有关规定,将成本的实际指标与计划、定额、预算进行对比和考核,评定施工项目成本计划的完成情况和各责任者的业绩,并以此给以相应的奖励和处罚。
以施工成本的降低率和施工成本的降低额作为成本考核的主要指标。
2.2施工项目成本控制
成本控制是指在成本形成过程中,根据事先制定的成本目标,对企业日常发生的各项生产经营活动按照一定的原则,采用专门的控制方法,进行指导、调节、限制和监督;本着增产节约、杜绝铺张浪费、讲究经济效益的精神,将各项生产费用控制在原来所规定的标准和预算之内。
如果发生偏差或问题,应及时进行分析研究,查明原因,并及时采取有效措施,不断降低成本,以保证实现规定的成本目标。
由于施工项目管理的一次性行为,这个项目完成以后,再进行下一个新的项目,所以他的管理对象只有一个工程项目,且将随着项目建设的完成而结束其历史使命。
在项目施工期间,项目成本能否降低,有无经济效益,只取决于该项工程的成本控制。
为了确保项目盈利,关键在于抓住成本控制,加强项目成本控制力度。
施工项目成本控制是指在施工过程中,对影响施工项目成本的各种因素加强管理,并采用各种有效措施,将施工总实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内,随时揭示并及时反馈,严格审查各项费用是否符合标准,计算实际成本和计划成本之间的差异并进行分析,消除施工中的损失浪费现象,发现和总结先进经验。
2.3施工项目成本管理和成本控制的关系
建筑工程施工项目的成本管理工作包括以下几个关键环节:
成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核它们之间相互促进、互为条件,构成了现代成本管理的全过程。
它们之间的相互关系如图2.2所示。
图2.2成本管理各环节的相互关系
成本管理的七个环节依次循环、紧密衔接,前一个环节为后一个环节奠定基础,后一个环节对前一个环节进行检验,前后配合、互为条件、互相交错、关系密切。
而成本控制是现代成本管理中最重要的环节,是成本管理的核心。
成本预测、决策和计划为成本控制提供依据,成本核算为成本控制反馈信息,成本分析和检查反映成本控制的效果。
通过成本管理,可以达到推动管理水平不断提高、工程成本不断降低的目的。
企业如果没有做好成本控制工作,就不可能完成成本管理任务,只有抓住成本控制,企业才能实现预期的经济效益。
3中海国际社区项目概况
3.1本项目概况
工程地址:
重庆南岸区弹子石腾龙大道西侧中海122号地块(C8-2)
图3.1中海国际社区项目平面图
本项目划分为三个标段,其中1#、5#、6#及相对应的地下车库(总建筑面积为87710.95平方米)为重庆第三建设有限公司所承建,2#、3#及相对应的地下车库(总建筑面积为79575.92平方米)为重庆德感建筑安装有限公司所承建,4#楼(总建筑面积为39937.80平方米)为江苏中兴建设有限公司西南分公司所承建。
1#楼地下为2层,地上为28层、5#楼地上为33层,地下为2层,6#楼地上为32层,地下为3层,2#楼地下为3层,地上为33层,3#楼地下为2层,地上为33层,4#楼分别为33层及18层,地下为2层。
混凝土强度等级:
基础C15;柱、剪力墙为C50;梁板:
C40;
钢筋类别:
HPB235,HRB335,HRB400及冷轧带肋钢筋;
钢筋接头:
机械连接、电渣压力焊、搭接焊;
地下部分采用MU10页岩空心砖,M5水泥砂浆砌筑,地下隔墙采用MU10页岩空心砖,填充墙采用容重不大于9KN/平方米,采用M5水泥砂浆砌筑,屋面防水等级为2级。
本工程在基础施工阶段设计变更较多,易造成变更遗漏或返工现象,因此在主体施工阶段质量控制的要点和目标是:
对设计变更的落实情况及时检查复核;加强轴线标高的复测工作(特别是进入标准层后降板较多,且室内标高变化较多,吊模施工难度大,易造成爆模、平整度差等现象);上部结构受力钢筋直径小,钢筋骨架自身稳定性较差,需采用先搭设满堂脚手架,再进行钢筋绑扎、焊接工艺的施工,施工速度慢,工人操作困难,钢筋的间距及混凝土保护层厚度不宜控制,且容易发生位移现象,对于剪力墙墙肢尺寸,安装预留孔洞、予埋件位置、规格、数量以及钢筋的规格、数量、保护层厚度的施工质量须符合设计和规范要求;施工缝、后浇带的留置部位及处理应按设计或施工组织设计(方案)的有关规定执行。
3.2重庆建工第三建设有限责任公司及施工项目部概况
重庆建工第三建设有限责任公司是在原重庆第三建筑工程公司的基础上于2002年1月18日改制组建而成,系市属国有控股企业、重庆市骨干施工企业、重庆建工集团核心企业。
公司拥有房屋建筑工程施工总承包一级、市政公用工程施工总承包一级、钢结构工程专业承包一级、机电设备安装工程专业承包一级、土石方工程一级、装饰装修工程一级、消防设施工程一级等7项国家一级资质;拥有地质灾害防治工程施工甲级资质、防雷装置安全自检甲级资质、重庆市环境污染治理甲级资质、防雷工程专业施工丙级资质;兼有公路、起重设备安装等多项二级资质。
公司资产总额近15亿元,具有年实现营业收入30亿元,竣工工程200万平方米的生产经营能力。
公司在职员工1100余人,各类管理和技术人员600余人,具备高中级专业技术职称的300余人;国家注册建造师60余人。
毫无疑问重庆三建可以称为一个大型的建筑施工企业,然而在施工项目部组织机构中却没能明确体现出成本管控的思想。
图3.2重庆三建施工项目部组织结构图
施工项目部作为施工企业的生产组织,它的效益直接影响到整个企业产生直接影响。
能否有效的进行成本管控,在很大的程度上决定了企业是否可以盈利,以及盈利的多少。
重庆三建作为一个大型的企业,其成本管控的思想也未能在施工项目部中得以明显的体现,这样成本管控工作尤其显得重要了。
4项目实施阶段成本控制
4.1项目全寿命周期的划分
根据我国基本建设程序及房地产项目建设特点,全寿命周期包括决策阶段、实施阶段、运营阶段、结束阶段四个阶段。
项目的实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。
图4.1建设工程项目的决策阶段、实施阶段和运营阶段
项目实施阶段是项目部工作的重心,同样实施阶段的成本控制也是施工项目部成本控制的重心。
在这个过程中的成本控制工作水平决定着施工项目部的盈利能力。
总的来说,任何成本的超支和结余都是由量差或价差,以及二者的组合变化所引起的,所以施工项目部成本控制就是对量和价的控制。
4.2“量差”产生的原因及控制措施
4.2.1“量差”产生的原因
1)施工阶段“量差”产生的原因
1施工项目部违反工程项目建设的基本程序。
例如,有的项目对工程造价实行行政指令直接管理,匆忙建立工程项目指挥部,急于施工,搞面子工程、政绩工程,严重违反工程项目建设基本程序。
建设单位急于项目的开工,又没有做好必要的准备,造成施工中大幅变更设计,而且对更改的必要性和合理性没有监督,对更改造成的损失没有相应的责任制约,出现大的“量差”,致使工程造价难以得到有效的控制。
2施工项目部对设计变更的管控不严
在项目实施过程中,有的建设单位不重视控制设计变更,不办理设计变更的审批手续,没有正式的设计变更通知单,没有设计变更引起的工程量与投资增减的记录,设计变更事后签证。
有时建设单位可能会提出超过设计标准的过高要求,如办公设施面积增大,装修超标准等,造成过多的设计洽商,也是引起“量差”的原因。
3施工项目部对施工现场的管理混乱。
施工现场管理的水平直接影响到施工项目部造价管控的效率。
有些监理工程师的业务素质差,对合同、预算和有关规定不熟悉,不应签证的项目盲目签证,不能提供合同外支付的充足依据;有的现场工程量问题不经核实随意签证,还有的签证单由承包商填写,监理工程师及业主既不调查也不审核,不负责任地确认。
有的承包商为获取高利润,设法巧立名目,弄虚作假,有意扭曲合同的界限含义,以少报多,蒙哄欺骗,高估冒算,一些施工单位有意将签证化整为零,达到蒙混过关的目的。
另外项目部不善于合理调配施工材料的供应,浪费材料,导致材料费的增加的现象也不容忽视。
2)竣工阶段“量差”产生的原因
在竣工结算阶段,工程量高估导致工程造价冒算现象较为严重。
在目前的建筑市场上,施工单位的工程量高估冒算,绝不是什么新鲜事。
工程造价高估冒算现象主要表现在以下几个方面:
1结算时工程计量不按规定。
工程量不按国家统一规定的计算规则和竣工图尺寸计算。
如建筑工程土方外运按开挖量,不扣除回填土数量;砌墙体未扣0.3M以上洞孔和钢筋险圈梁、柱等体积;框架间墙体规定按净长线计算,却用中心线长度计算,多算框架柱部分;综合脚手架应按建筑面积计算,却把不能计算建筑面积的杂物间面积也计入,少扣、重叠交叉、多算工程量也时有出现等等。
由于没有按规定计算,造成竣工结算工程量增加而多报工程价款。
2工程竣工图、设计变更通知、各种鉴证材料的收集和取证不注意其有效性。
3设计变更通知书的下达没有原设计单位设计人员的签名和相关印鉴。
现场监理的签证没有甲方工地负责人的签章,同时没有征得设计人员的认可等。
正是由于以上原因,我国有部分工程项目在工程竣工决算时出现了,施工承包方在竣工结算书中普遍多算,发包方千方百计乱砍一通,工程结算一拖再拖,工程决算审查不严的现象。
4.2.2“量差”的控制措施
1)施工阶段“量差”的控制措施
1“人”——加强人力资源管理
成本控制中,人工成本的控制是很重要的一个方面。
针对不同的施工工序定工期、定质量、定人工量,由民工分段承包施工。
这样在一定程度上避免了施工管理中的许多麻烦,减轻了项目经理、工长的工作量,同样达到了降低人工成本的目的。
项目部内部人员也应该合理配置、加强管理。
项目经理部工程承包制中,在项目经理向上级领导提交项目承包责任书的同时可以由项目经理提出项目部人员配置计划,在不影响施工进度满足施工质量的前提下由项目经理自行安排项目部成员构成,特殊岗位必须有专人负责,其他岗位如果条件允许可以实行一人多岗,或不设专人长期留守工地负责。
项目部内可引进竞争机制,项目经理根据工作表现,奖励表现较好的人员。
项目部可以定期举行一些小的活动,以增进项目部成员之间的感情,锻炼大家的团队精神使大家能够更好的了解彼此,从而在工作中更好的协作、配合,高质量、高效率的完成工作。
同时,对劳动力必须进行动态管理,即在施工过程中,根据生产任务和施工条件的变化对劳动力进行跟踪平衡、协调,以解决劳务失衡、劳务与生产要求脱节的动态过程。
其目的是实现劳动力动态的优化组合。
2“材”——强抓材料管理和使用
由于在施工全过程中,材料费占施工总成本的60%左右,项目部要想控制总成本,在材料管理和使用上应引起高度重视,加强管理,减少施工过程中不必要的经济损耗。
(1)加强计划管理,合理配置资源
计划的浪费是最大的浪费。
项目部在编制计划时要严格按照作业指导书的要求,按照材料消耗定额计算出材料需用量,根据施工生产计划确定材料申请计划,并严把计划审核、复核关,确保材料计划准确、及时。
这样既能保证施工生产需要,又不造成材料的积压浪费,同时避免因材料的紧急调配造成人力、物力、则力的浪费。
(2)严格消耗定额管理,坚持限额发料
建立分工号限额发料台帐,实行限额发料制度,是管住材料消耗的关键。
项目部应根据设计图纸,依据材料消耗定额分工号、分部位分别计算需用量,并及时填写单项工程物资消耗卡片,作为限额发料的依据。
项目部材料人员根据施工安排和工程进度,定期对各种材料的实际消耗量与计划消耗量进行分析,把以前的事后分析变为事前、事中、事后的动态分析,把材料消耗与计划和过程控制有有机的结合在一起,能做到有的放矢,减少不合理的材料费用支出。
(3)做好材料的入库验收、保管保养,确保材料的质量完好
项目部要根据材料品种、规格型号、技术性能等及当地的气候地理因素,配备必要的仓储设施。
仓储人员应按作业规程,加强对物资的入库验收、保管及出库管理工作。
仓库管理要坚持定期盘点制度,及时掌握库存材料的数量、质量情况,保证物资的质量完好,防止发生不合理损耗造成的损失和浪费。
(4)积极推广新产品,向科技要效益
项目部要在施工生产中大力推广采用新产品,加大工程项目的科技含量,降低材料消耗水平,提高生产效率。
例如采用钢筋对焊技术取代搭焊技术,不但可以提高钢筋的焊接质量,还可以减少钢材的损耗量。
科技水平的飞速发展,为我们带来了低成本扩张的机遇,施工企业要在施工生产中不断吸收引进先进的施工工艺和新的工程材料,发挥科技降耗增收的巨大潜力。
(5)加强周转材料管理,提高项目经济效益
周转材料是建筑企业项目施工中必不可少的材料,周转材料管理的好坏,体现着企业项目管理的整体水平。
过去,项目部一般实行配给制,造成管理不善,存在诸多弊端,降低了使用周转率,同时由于大多施工工地保管使用条件差,没有科学合理使用的观念,随意堆放,乱截乱用,保养维护少,浪费、丢失严重,造成使用寿命短,工程造价高。
(6)加强对废旧物资和剩余工程材料的回收管理
项目部要建立废旧物资回收利用的管理制度,尤其对价值较高的钢材、线上料等物资更要进行重点控制。
在施工生产中要及时回收废旧物资,登记台帐进行管理,并积极开展修旧利废,减少不必要的支出。
在收尾工程中,要认真核算剩余工程量,控制进料数量,尽量做到工完料清。
工程完工后,剩余材料要及时进行清点登记回收处理。
3“机”——加强机械使用和管理
施工机械费占施工总成本的20%左右,对于施工机械的使用和管理也是成本管理中的一个重要环节。
随着建筑科学技术大发展,建筑工业化、机械化水平迅速提高,以机械施工代替繁重的体力劳动,机械设备的数量、种类、型号也在不断增多,在施工中起的作用越来越大,加强对施工机械设备的管理优化工作日益重要。
为此,我们要按照优化原则对施工机械设备进行选择、合理使用与适时更新。
正确选择施工机械,保证在使用中处于良好状态,减少闲置、损坏,提高使用效率及产出水平。
同时,考虑施工现场作业面对发挥施工机械效能的限制,最大程度发挥施工机械的功效。
遵循施工机械设备选择的原则是:
切合需要,实际可能,经济合理。
同时,施工项目机械设备管理的重要环节,有选择、使用、保养维修、改造、更新。
其关键也在使用,使用的关键是提高机械效率,提高机械效率必须提高利用率和完好率。
我们应该通过机械设备的管理,寻找提高利用率和完好率的措施。
利用率的提高靠人,完好率的提高在保养与维修。
4加强工程变更控制
工程变更对成本控制有重要的影响。
建设项目具有投资大、工期长、技术复杂等特点,这使得工程变更不可避免;变更的产生,一方面是由于勘察设计工作粗糙,以至在在施工过程中发现许多招标文件中没有考虑或估算不准确的工程量,因而不得不改
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