常熟白马开业.docx
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常熟白马开业.docx
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常熟白马开业
常熟白马开业
篇一:
常熟天虹服装城活动历程
常熟天虹服装城活动历程
常熟天虹服装城中国羊绒/羊毛大衣生产批发基地
常熟拥有集纺织、织造、印染、设计、生产、集散为一体,堪称全国最完整纺织服装产业链,以及实力雄厚的研发基础,被誉为“中国羊绒制品名城”。
羊绒/羊毛大衣产业基地建设已成为常熟服装业的新未来。
常熟天虹服装城?
中国羊绒/羊毛大衣生产批发基地,也已成为了常熟服装行业的新名片。
常熟天虹服装城汇聚了全国优质羊绒/羊毛大衣品牌,其中工厂店有200多家。
越来越多的羊绒/羊毛大衣品牌汇集于此,天虹服装城,正逐步地发展成为中国羊绒/羊毛大衣交易中心。
相关活动
20XX年5月
中国纺织工业联合会授予常熟市“中国羊绒制品名城”产业集群称号
中国纺织工业联合会流通分会授予常熟天虹服装城“中国羊绒/羊毛大衣批发基地”称号20XX年7月
20XX年,第15届中国(深圳)国际品牌服装服饰交易会上,常熟天虹服装城首次高调亮相,带领8家羊绒羊毛大衣品牌取得了赫赫战绩。
20XX年8月
8月25日、26日,常熟天虹服装城带领50余家优质自主品牌商户,分别在上海新七浦服装市场、安徽白马市场举行了“把握趋势,赢在天虹——常熟天虹服装城·中国羊绒羊毛大衣批发基地20XX全国巡演”的活动。
20XX年9月
20XX年9月8日,5F双面呢大衣工厂店盛大开业,当天,在5F还会举行常熟天虹服装城“百团千人”采购节。
新的活动即将开始而这些仅仅是个开端,未来的常熟天虹服装城定将成为羊绒/
羊毛大衣品牌商、总代理商必争之地
篇二:
商场前期筹备文件
商场前期筹备文件(讨论稿)
目录:
1,部门组织架构图,人员配置及说明
2,商场筹备起点至开业阶段工作节点表
3,楼层业态规划设想
1,筹备期部门组织架构图,人员配置及说明
董事(总经理)1人
︱
常务副总1人
︱︱
项目总监(兼)1人行政总监(经理)1人
助理1人
管理层共计:
5人
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招商运营部企划媒体部物业管理部行政人事部财务部总经办
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经理1人经理1人经理1人主管1人经理1人主管1人
主管4人制图1人主管1人出纳1人
招商助理兼客服
1人
前勤部门计10人后勤部门计4人
前期运作人员总计19人
项目总监:
前期运作整体负责人(筹备阶段),主要工作是负责公司的整体策划及运作,为筹备把好关,开好头,控制好预算,有效地利用资源作整体规划和管理,包括业务洽谈,合同审批,招商项目审批,向常务副总汇报,向总经理负责。
行政总监:
各项规章制度的建立,工作次序维护,人员招聘与培训,协调各部门以及外部公共关系,办公用品及器材的管理等一系列事务性工作。
项目总监助理:
协助项目总监做好业务开展工作并提供技术支援,协调好上下级关系,兼任一楼品牌店招商和招商任务汇总统筹工作。
说明:
1)招商部配备一名经理,一名招商助理(兼办公室文档管理),四名招商专员(其中
二名负责餐饮,二名负责市场)共计6人。
2)企划部配备一名经理偏重策划文案及媒体关系,一名做图及软件,共计2人。
3)总经办配备主管一人,营业执照及各种证件的办理;合同方案的拟订;商场装修
设计公司的联络,其中包括:
商业内外空间装饰方案设计和二次商业施工设计;
施工单位的评估;确认施工单位及进场日期;统筹安排与布置商场的二次装修及
有关工作的联络和衔接。
协调政府关系等。
二,商场筹备起点工作
节点表(初案)
时间10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月
主要任务
1,招商管理团队组建
2,市场调研
3,业态规划及定位4,商场平面设计,动线和楼层布局/铺位分割
5,招商推广方案/预招商6,招商手册等物料准备
7,制定招商条件及标准8,招商大会/信息发布会9,合作协议拟订及撰写
10,商场空间装饰工程洽谈和发包11,招商推进/二次招商12,进场装修/商场二次装修工程13,商场整体消防工程及验收14,签订租赁合同15,商场内外装饰工程施工
16,制定户外广告收费标准
17,品牌商户进场装修18,市场商户进场装修19,营运管理团队组建并进驻20,商场导视及企业Vi系统施工及完成21,开业手册等印刷资料及所有宣传物料准备22,商场运营人员招聘和培训23,各项管理制度建立和完善
时间10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月
24,物业部,保安保洁部门到岗25,提交开业促销活动内容26,整个商场整理卫生/开荒27,开业酒会/新闻发布会28,开业试运营
三,楼层业态规划设想暂命名:
韩风尚服饰大赏市场定位:
专业市场+休闲娱购的一站式韩派商品体验馆风格:
潮流,年轻,女性,风尚,韩风全系列商品及衍生品,年轻人
约会,聚会和消遣的标志性建筑地的中档人气商业场所。
一层:
韩国品牌(专卖店、品牌SaLES店),小型走秀台/品牌发布及促销活动演艺
台,中厅咖啡座/水吧、屈臣氏女性超市、85度面包坊、药妆店、dQ冰淇淋
店、银行、披萨店;
二层:
韩派女装市场、化妆品市场、咖啡/简餐店
三层:
韩派男女装市场、SPa/美容美甲店
四层:
韩派饰品、箱包、家居用品/韩商品牌形象展示馆/韩国烤肉馆,寿司店,
休闲网吧,桌球馆,5d动感体验馆。
外围支持:
市政府、市服装协会及韩商商会。
李德迩
20XX-10-8
全国知名韩派服装专业市场(项目地周边):
华东/华南区
1,广州市白马服装批发市场韩派服饰
广州市红棉国际时装城日韩男女服饰
2,广东东莞虎门镇韩派服装专业市场
3,杭州四季青韩派服饰馆
4,上海七浦路服装批发市场韩国服装城
5,常熟招商城捞品韩国城
6,大连韩国城
篇三:
服装销售渠道别犯五大弊病
服装销售渠道别犯五大弊病
(一)批发之痛
批发市场是艾上乐品女装服装产业发展的最大枢纽,以广州白马、东莞虎门、长沙、武汉、沈阳、常熟、浙江等为代表的批发市场在中国服装业里面有着举足轻重的地位,其庞大的销售体系推动了服装企业的快速发展。
批发已经使企业的利润越来越低,极低的利润使得企业发展后劲不足。
众多做批发的服装企业面临的最大问题还是铺货欠款,大量的服装通过赊销的方式铺到批发商的手里,造成较大的压力。
反过来这些欠款又成了批发商和厂家谈判的筹码,导致厂家陷入被动,想转型做品牌吧,又担心货款收不回来。
虽然随着消费市场的逐渐成熟,品牌将成为市场的主导,但批发过程并非无法建立品牌形象,沃尔玛就是靠低价的形象赢得了世界之罪的桂冠。
尽管国内很多大的批发市场的影响力正在逐渐减弱,但这是商业结构性调整,在美国这样的发达国家,批发依然占据相当的市场份额。
正如上面“英昂服装企业发展战略示意图”所显示的那样:
品牌与适用都可以创造自己的品牌,区别仅仅是内涵不同罢了:
一个是产品品牌,一个更多的是企业或者渠道品牌。
(二)从批发到品牌的转型之痛
随着品牌意识的觉醒,一些走批发路线的企业为寻求长期发展,都在努力退出批发市场,以实现批发向品牌经营的转变,但转型之路总是充满了艰辛和痛苦。
转型意味着要对原有渠道进行调整。
调整主要有两种方式:
一种是引导原有经销商转变观念和经营方式来做品牌。
另外一种就是撤换原有客户,重新组建渠道。
让经销商转变经营观念的难度非常大,很多客户做品牌没有多久,又回到批发阵营去了。
现在很多品牌都还有这种现象,一方面品牌已经进驻商场开设专卖店,另一方面又能在批发市场上到处找到产品,与批发市场仍然存在着剪不断、理还乱的局面,影响品牌整体形象建设。
尽管遭遇转型困惑的企业并不在少数,转型之路好象曲折而漫长,但是,转不转型不是哪个人说的算的。
诚然批发的功能不会消失,但是,批发的经营技能和素质都在逐步提高,也就是说批发商面临同业之间的竞争压力会越来越大。
经销商发展壮大的具体经营模式很多,但是从发展力量的方向上则主要是三个:
向上傍厂家的厂商模式,通过自身修炼提升能力和实力的自主发展模式,横向联合同行有钱大家赚的商商联合模式。
靠自身发展显然困难重重,大好风光不在,剩下的就是联合被联合、整合与被整合两条路可以快速壮大并且可以保障相对的高利润。
结果可能区别在于是厂家出面整合渠道还是商家自己起来闹革命。
也许已经有联合或者整合失败的前例了,所以很多人并不看好整合,认为无法达到预期效果,我们无法去绝对保障整合的效果,却可以用一个思考题和一个辨证句来留给大家思考:
假如抛开整合不谈,三年之后大家的生意将是什么样子的?
整合不一定成功,但是,不整合是一定没有出路的。
酒水竞争已经够残酷了,可是在英昂的辅导下,上海一个经销商成功的实现了对上海郊县经销商的联合式整合,三年时间里从不到2亿快速爬升到6个亿,再有三年计划达到12-25个亿,目标是突破20亿。
国内的某著名企业,也看到这种整合的力量与趋势,主动提出要让这个经销商帮助他们整合其区域市场,他们实行的大客户模式与服装企业比较类似。
整合不但要靠实力,更要靠技巧和模式设计。
(三)部分经销商素质偏低之痛
服装从业门槛非常低,只要手上有资金,找个店面就可以开业了,所以很多有创业做老板想法而又缺少文化、技术背景的人都会选择经营服装。
服装经销商队伍良莠不齐,很多经销商一年到头不知道自己的库存有多少,有的品牌价格却被经销商随意打折卖的很低,企业的品牌战略很难通过渠道得到有效的贯彻实施。
某品牌企业几年来一直请当红明星做形象代言人,一次去检查代理商库存的时候,却发现代理商的仓库里面还堆放着前年的大量宣传画册、明星海报等,原来代理商根本没有把公司的这些宣传资料发放给下面的经销商和分销商,很多资源就这样白白浪费了.
企业要发展就必须要对代理商、经销商进行思路、理念等全方面的引导,进行系统的提升培训。
而服装业的经销商普遍缺乏忠诚度,经常你在他身上下了一番功夫,他却经不住诱惑去做别的品牌去了,留下企业痛心疾首。
天下没有不散的宴席,身陷渠道困境的厂家是否自己检讨过?
自己的渠道模式是否已经过时,或者说,自己的经营思路在更大的品牌投入面前失效的原因究竟在哪里,不能一味说素质偏低就舒服住手脚了,一个企业,永远不可能等到渠道商的素质都适应于自身发展的时候。
国外一些高档奢华品牌进入一个新市场的时候有的会建立合资或者合作公司,这种方式值得借鉴。
(四)终端市场之痛
1.商场之痛:
现在经营商场的各项费用和促销活动等让众多服装企业叫苦不迭,纷纷大叫没钱可赚了商场的促销活动往往很多,诸如折扣和买赠、返现等活动,直接导致产品经营的利润下降。
而众多的公关费、进场费、店庆费等又不断盘剥着本已不多的利润。
对想提升品牌形象的企业来说,商场是价值最高的终端,但是,商场是一个集销售和展示的平台,诸多的品牌只是被商场当成增加其品牌价值的工具,而很少有厂家去想怎么把这种平台价值尽可能多的嫁接到自己的品牌形象上。
进场是造势,销售是借势。
2.专卖店之痛:
专卖店是品牌服装企业的主要销售终端,但时下服装专卖店的生存能力比较让人担忧。
单一品牌的服装在市场竞争中越来越缺乏优势。
很多由经销商的专卖店由于品牌意识淡薄,经常会追求利润而经营一些其他杂牌的相关产品,或者不对品牌价格进行维护,随意打折销售,这又无疑了专影响卖店的品牌终端形象。
光靠管是不行的,要去想怎么利用专卖店这个平台,最大程度的保障我的销售任务的完成。
进店之后不是结束,而是开始。
就象“主角与配角”里面的陈佩斯说的那样:
不让我动,我也照样把镜头抢过来。
因此,终端管理要深化,服装的下一个可以利用的价值就是娱乐。
3.直营与经销并存的管理之痛:
直营与经销并存经常导致各种矛盾的滋生,特别是商场大幅度促销对经销店的打击是巨大的,很容易引发经销商众多的不满,而且很容易导致整个价格体系的紊乱。
服装企业的经营在具体的终端要集中,但是在不同形式的终端之间需要分散,企业应当多学学五粮液的经营模式,从品牌经营的角度出发,而不是从具体的产品出发来管理市场。
产品是利益的载体,但不是管理的工具。
(五)渠道商造假之痛
这类事情通常发生在一些比较著名的品牌上,因为服装产品很容易模仿,一些代理商为了谋求更高的利益,就不惜生产假冒的品牌产品,贴上品牌商标然后高价销售,影响品牌声誉。
有一些服装造假大户,同时也是大的批发商,本身代理着很多国内外品牌,他们也有自己的工厂和合作伙伴。
因为服装容易模仿且难以防伪,为了谋求暴利,他们往往会盯准一些畅销款式,然后将自己仿制的商品改换商标和包装,假冒成品牌产品,然后依靠代理该品牌所建立起来的渠道网络,将仿制品源源不断地流向全国各地。
造假的另一个说法是自有品牌,与企业一样,自己的品牌犹如自己的孩子,况在商言利,自有品牌利润比代理品牌更高,也是情理之中。
只要不是明目张胆直接用名牌商标就不属于犯法。
企业只能用有限的资源去排挤这样的行为,而不能无限制去打假。
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