人材清点的五大原那么全面分析案例精解.docx

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人材清点的五大原那么全面分析案例精解

人材清点的五大原那么

一、什么是人材清点

人力资源清点要紧回答三个问题，一是数量，即人员的数量；二是结构，有如何的职位；三是能力。

人力资源部最核心的工作是向公司提供人力资源的支撑，确保公司在业务运营和战略进展中有足够的人力支撑，即每一个职位都人机匹配，且这些人都具有相应的能力。

总的来讲，人力资源清点确实是要对公司现有的人力资本进行评价、识别。

人材的流动是一个动态的进程，比较难把握，比如一些大公司希望不喜爱的员工离职，一些中小企业因为在关键职位没有可替代的人员又担忧关键员工离职，这给人力资源清点带来了难度。

另外，人力资源面对的对象是人，人的思想和能力很难看出来，因这人员能力的评判需要从操作能力、专业能力、知识、价值观、个性等多维度进行。

1.阻碍员工去留的“三个头”

阻碍员工去留的要紧因素可归纳为“三个头”：

赚头

员工们生活需要必然的金钱保障，假设在本公司赚的钱无法知足生计所需，或其他公司给出了更高的薪酬，员工通常会选择离职。

奔头

公司可否给员工一个“以后”对员工的去留有专门大阻碍。

尤其是年轻人，会担忧以后的工作进展，若是在公司中受不到重视，感觉自己的以后没有“奔头”，往往就会选择离开。

念头

有些员工薪酬很高，职位专门好，所在的公司的前途也专门好，但仍选择离开，究其缘故，要紧在于“念头”不一致，感觉自己与老板或同事不合拍，工作不舒畅。

以上阻碍员工去留的因素是无法告知他人，他人也可不能讲出来的隐性缘故，这是人力资源清点的庞大难题。

企业要想方法解决这些问题，降低问题难度。

2.人力资源清点的三大挑战

人力资源清点面临的三个挑战为：

操作能力、智力、员工的心。

操作能力

操作能力能够通过测试进行判定，是最容易测评的能力。

智力

智力也能够通过测试进行判定，人们常关注的沟通能力、阻碍力、价值观等那么较难测试。

员工的心

人的心理状态很难判定，尤其是在职场工作连年的人，更不容易表现自己的心理状态。

事实上，这些心理状态对员工而言很重要，人力资源清点的报告中应当包括员工离职偏向的评判。

人的能力是属于个人的，要想让员工的能力属于企业，需知足两个前提：

一是员工有能力，二是员工情愿为企业工作

。

也确实是说，员工的能力处于流动状态，只要员工离职，其能力就再也不属于企业。

关于中国移动、海油等大企业来讲，其最大的人力资源难题是淘汰人的问题；而关于中小企业来讲，面临的人力资源问题更大，招聘员工是问题，让员工留下更困难，若是员工留不下，清点也就失去了意义。

可见，员工的能力难以判定，内心的方式比较隐蔽，会给人力资源清点带来专门大挑战。

3.人材清点的五个主题

人材清点的主题要紧有五个：

用什么标准清点

人材清点的标准是基于公司现有的运营要求，仍是基于公司以后一年的重要进展要求，二者是不同的。

用什么方式清点

清点需要方式。

尽管有一些规模较大的公司采纳（人事信息库）系统进行清点，但大部份公司并无相应的系统和方式，清点只限于纸面上，无法落实。

同时，诸如雷达图、胜任模型等也可用于人材清点，回答人力资本等问题的系统也并非被国内很多企业所认可。

能够说，目前人力资源部在人材清点上是超级缺少方式的。

清点的结果是什么

清点是中间产品，不是最终结果。

人力资源部的一些重大决策需要通过清点来实现，如公司需增加的人员数、人员来源、人员能力如何、如何提升人员能力，和哪些人员要离职、如何减少人员流动等。

也确实是说，人材清点至少要有三个用途：

第一，为招聘决策效劳；第二，为能力进展效劳；第三，为留人、鼓励人效劳。

清点中的疑难杂症

人力资源治理是一门科学，不免会存在一些“疑难杂症”，比如，职位数如何确信，部门上报人数故意多报，等等。

如何开清点会

将清点会作为人材清点的方式，这并非正确。

大量的清点是不可能在会议上完成的，因为依照中国企业召开会议的适应，通常不到万不得已可不能持反对意见，多数反对意见都是在会后才显现，因此更多的清点应该放在人员配置会上。

将清点会作为人材清点的方式，这并非正确。

大量的清点是不可能在会议上完成的，因为依照中国企业召开会议的适应，通常不到万不得已可不能持反对意见，多数反对意见都是在会后才显现，因此更多的清点应该放在人员配置会上。

二、企业时期原那么

企业时期原那么确实是要判定企业所处的进展时期，这是人力资源清点的首要工作。

依照进展时期，企业可分为成长型企业、成熟型企业、窘境型企业三类，对不同类型的企业，需采取不同的清点方式。

1.成长型企业

成长型企业是定性和定量的结合。

案例

——某民营环保型企业的人力资源清点——

某民营环保企业要紧从事水处置工程，在现时期业务进展超级迅速，不但研发做得专门好，业务模式也很成熟。

可是在对该企业进行人材清点时，人力资源发觉无法依照成熟型企业的模式进行操作，很多成熟型企业的人材清点方式和工具在该公司都不可行。

原先该企业还只属于一家成长型企业，老板最关切的是是不是有人进行业务拓展，而非薪酬问题是不是能够解决。

于是，该企业的人力资源在清点时从头调整思路，依照企业的业务进展节拍来判定企业对不同人员的需求程度，并进行排序，同时清点哪些员工来了后，公司的业务收入和利润会增加，缘故在哪。

清点终止后，人力资源把人员数量和要紧职位等信息都开发出来了，最终取得了中意的结果。

人力资源部在对成长型企业进行人材清点时，应做到：

关注战略

人力资源部应关注公司下一步要做什么，不能只看当下。

关注重点项目

人力资源部要关注企业有哪些重点项目，每一个项目需要多少人，因为员工的安排最终要落实到具体项目或职位上。

关注产品

人力资源部要关注公司是不是有重大产品开发项目，假设有那么需了解其业务模式，因为其中往往包括着很多人员的需求。

关注市场

在清点中，人力资源部还应多关注市场，不可过度冒进，公司辞退人员很难，招聘需谨慎。

另外，关于成长型民营企业，需要注意的问题包括：

第一，在人力资源清点中，民营企业，尤其是成长型民营企业波动大，且往往老板一人说了算，不免会显现老板一时冲动的情形，因这人力资源部需要关注企业的业务情形；第二，需专门关注公司的支付能力，人力资源部要确认公司需要什么人员和财务状况，要将人材清点落地到公司的预算中。

2.成熟型企业

在成熟型企业的清点中，需进行大量的定量分析，具体应做到：

关注预算

成熟型企业，尤其是上市企业的人工本钱预算超级严格，因此需要关注预算。

关注人工本钱

成熟型企业需计算人工本钱，包括计算每一年固定工资上涨比例。

关注政策

成熟型企业需关注公司有关人力资源方面所的政策。

准确

成熟型企业在人材需求上要求必需是准确的。

一样来讲，成熟型企业比较有章法，要紧依照从战略向外推算需要多少人，其常常面临的问题是很多部门需要人材，HR却没方法解决。

对此，HR能够通过进行假设干定量研究给出理由，说服部门不要增加人，比如，可将裁员的责任交给部门领导，如此部门领导就不敢随意增加人员。

3.窘境型企业

窘境型企业可分为两类：

一类是处于衰退期的企业，另一类是碰到较大困难却不必然衰退的企业。

关于窘境型企业来讲，最需要人力资源部提供的关注包括：

关注现金预算

窘境型企业第一要与财务部互动，确信财务部能给出的人力本钱预算。

企业若是没有资金解决员工的薪酬问题，就容易造成骚乱。

关注支付能力

人材清点需依照支付能力判定企业所能留下的员工，而不是依照业务需要安排。

关注市场

人材清点还需关注市场，部份企业是处于短时间窘境，通太短时间窘境后就能够快速成长，因此在中期需关注市场变更。

在进行人力资源清点时，超卓的HR不仅能为老板提出需留下的员工数量，还能提出需保留的员工。

三、战略导向原那么

战略导向原那么也称经营导向原那么，指的是企业以后打算做什么和怎么做。

进行人材清点、培训和人力资源计划都要适度超前，不能只看当下。

企业若是在需要人材时才让人力资源部找人，很多职位尤其是一些稀缺职位往往会很难在短时间内找到适合的人材。

因此，进行人材清点时，要用以后作为比对的标准，即必然要基于公司以后的进展，要有计划，不能凭空想象。

另外，需注意的是，作为人力资源治理人员，要明确自己的配角地位和支撑角色，不能过度强势和完全主导他人。

1.战略导向原那么中关注的两个角度

具体来讲，在战略导向原那么中需要关注两个角度：

职位转变及数量转变

在战略导向原那么中，职位指的确实是结构，即结构有无转变。

案例

——苏宁的人材清点——

苏宁电器现时期的战略是向电子商务进展，苏宁易购进展专门快，因此显现大量新的职位。

对此，苏宁电器完全基于下一步的进展进行人材清点，其进展了“事业领导人”概念，希望员工能够长期与公司一起进展，即尽可能从原先的职位进展人员，而不是招聘。

在此情形下，苏宁也碰到了挑战，即此模型可能致使该公司吸引外部人材的踊跃性降低，显现公司员工不能适应新职位的问题。

职位转变要紧表此刻新增职位和减少职位两方面。

基于职位角度进行人材清点时，不但要清楚公司会显现哪些新增和消失的职位，还要了解这些职位的数量和每一个职位的人数。

能力转变

人力资源部需要对公司现状进行清点，比如，运营一个线下的电器企业和运营一个以运营互联网和线下互动的电器企业所需要的能力是不完全一致的，因此战略导向要随着公司的新战略、下一步进展、公司的职位转变和能力的转变而改变，这也就要求了在进行人力资源清点时需先确信公司的战略计划。

案例

——某公司职位转变及能力转变分析——

国内领先的某工程机械公司提出一个重要理念，即“第三次创业”，该企业的要紧战略是“国际化”，即通过国际化推动公司成长。

在国际化的战略下，公司所需要的能力发生了转变，因此显现了职位调整，如国外进展部份需大量人员进行海外营销和海外效劳，同时该公司预备采纳并购方式兼并海外企业，这就需要一些并购和跨文化治理方面的人材等，而在国内，由于市场的转变，国内的营销职位可能就会减少。

可见，能力转变，体此刻运营跨国公司与运营国内企业上是完全不同的，运营跨国公司对团队治理的标准性、专业性、外语水平等要求都很高，原先公司过度强调速度就会致使流程标准性较差，在国际市场上就会碰到专门大挑战。

2.企业战略计划进展建议

要了解公司的战略，就要了解公司的目标，依照目标制定进展战略。

制定书面战略计划可采取以下建议：

第一，把领导的发言，专门是在内部的发言搜集起来。

第二，列出公司正在进行和预备进行的重大项目，如产品开发项目、营销项目等。

第三，拿到公司的绩效目标，包括财务目标、产品目标、市场目标等。

第四，快速生成战略，即快速生成一个简易但足以为做人力资源战略计划效劳的战略。

总之，在进行人材清点时，很重要的一个原那么确实是要明白人力资源的支撑角色，即先有公司战略，再有人力资源战略，且二者必然要相匹配，幸免overcapacity（生产能力多余）给企业造成浪费。

3.公司队伍及人力资源进展的驱动因素

阻碍公司职位转变、人员数量转变、能力转变的驱动因素包括：

业务驱动

公司的新业务进展往往会产生新职位。

市场驱动

客户的需求发生了转变，企业要适应客户的转变，必然会产生新的职位。

技术驱动

比如，苏宁易购在互联网的引进产生了大量新职位。

运营驱动

在企业的经营中，常常会显现各部门向人力资源部抱怨缺人，可见运营驱动也会产生人员的变更。

比如，中国移动的呼唤中心面临最大的挑战不是招聘问题，而是裁员问题。

竞争对手驱动

公司之间为了进行市场竞争产生很多职位，如专门做政府关系的职位、与客户联系的职位等。

战略驱动

4.新增职位识别方式

新增职位识别表

表1新增职位识别表

公司愿景与年度目标

哪些具体领域的子目标是关键

做哪些工作能够得到这些成果

需要哪些人

新增职位识别表是一种比较简易、结构化比较好的方式，但不免会遗漏部份信息。

比较新、旧组织架构图

完成战略计划后，人力资源部要做出新的组织架构图，列出公司新的及可能的组织架构图，通过新、旧组织架构图的对照，找出新职位和旧职位。

四、业务类型原那么

不同企业的业务类型不同专门大，进行人材清点时需弄清楚公司的业务类型，采纳不同的计划方式。

一样来讲，公司的业务类型要紧有两种，即项目型和流程型。

1.项目型

项目型的公司包括建筑企业、系统集成公司，和一些有研发人员和大量现场项目实施人员的公司。

人材清点的原那么

案例

——某汽车研究院的人材清点——

某汽车研究院要紧负责研究新型汽车，是一家比较典型的项目导向型公司。

一次，该研究院预备开展一个项目，但苦恼的是那个项目始终没有确立下来，因此无法决定是不是进行人员招聘。

同时，该研究院并未确信这部份研发是外包仍是自己做。

若是选择外包，研究院员工要紧负责治理、沟通和输入要求；若是选择自己完成，那么研发的所有职位都必需配备齐全。

对此，研究院需要进行清点，确信要研发的车型、项目和每一个项目所需职位等具体事项。

项目型企业做人材清点很重要的原那么，即必需确信项目打算，并把项目打算细化到节点。

因为项目用人都是时期性的，因此进行人材清点时必需计算出人力资源本钱，即项目需要的人员。

案例

——某应用软件公司人材清点——

某应用软件公司在进行人材清点时，都会向负责市场治理的人员了解企业最近的项目，如哪些项目正在谈、哪些项目已经接近签约、哪些项目做的可能性比较大、哪些项目还只是说说，并一一列出来，然后在此基础上判定公司的整个项目情形和每一个项目估量的时刻。

该公司以前的人力资源治理很差，后来通过引进一个系统取得了专门大改变。

同时，作为系统集成的软件开发公司，这种公司常常碰到的人力资源问题确实是项目签约前需做大量工作，各部门在项目前期都希望多要人。

通过人材清点，此刻该公司实行赊账的方式，依照项目打算确信每一个人力资源需求打算，并将人力本钱计入项目中。

专门快，该公司人力资源部的压力减轻了，人力本钱也取得了有效利用。

总之，关于项目型企业而言，梳理清楚项目打算，做好人力资源工作，对改良公司治理有专门大帮忙。

人材清点的方式

归纳来讲，项目型企业的人材清点方式如下：

第一，列出公司所有确信的项目、正在推行中的项目；

第二，依照项目打算确信每一个人力资源需求打算；

第三，项目人员交叉利用运筹计划；

第四，通过项目预算与人工本钱系统操纵人工。

2.流程型

相较项目型公司而言，流程型公司的人材清点较容易，可采取的方式有配置标准、人均产值、人均利润、工作分析。

其中工作分析（职位分析）是人力资源经常使用的工具。

案例

——电子材料车间的人材清点项目——

某公司要紧生产焊接材料，内部也有工厂制造，在对该公司进行人材清点时需专门对生产制造车间的工人数量进行预测。

——呼唤中心人材清点——

呼唤中心是典型的流程型业务，呼唤中心有大量的统计数据作为支撑，能够清楚计算出每一个职位天天所接的数量、需要的时刻等，大部份呼唤中心的统计都做的专门好。

呼唤中心是人员高度密集的领域，因此需要计算每一个人接的数量等。

企业假设没有体会积存，能够找同行作为标杆进行参考，若是人力资源部不了解相关信息，那么需与业务部门一路完成。

人力资源部能够通过人工预算的方式，利用人均产值、人均利润进行衡量，幸免其他部门多招聘员工。

五、定性定量原那么

人材清点最终结果必然要有数量的概念，要有预算，因此需进行定量分析。

但仅有定量也会出问题，因为从有员工的需求到员工到位需要一个进程，依照不同人材的不同市场稀缺程度，招聘所需要的时刻是不同的，而且即便员工到位，也需要时刻进行磨合，熟悉公司要求，这就要求人力资源要适度超前地完成此部份工作，而更多的是通过定性来完成。

因此，人材清点必然要做到定性与定量相结合。

1.定性

定性问题要紧包括职位分析和能力分析。

比如，中国移动重要的核心能力之一是“低本钱运营能力”，由于其对本钱操纵较为严厉，并提出所谓的“绩效薪酬量化”，将其本钱操纵的目标设置为基层员工费用操纵，致使公司招聘不到人。

利用定性原那么进行人材清点，可采纳以下工具：

雷达图

人力资源部的人员需学会制作雷达图、快速生成模型等定性方式。

图1雷达图

人材清点具有人材招聘和为能力进展效劳（即为培训方案效劳）的作用，雷达图能够清楚展现所需说明的问题，较为直观地展现评判或结果。

人员评判图

对个人进行分类时，可依照个人当前的能力和以后能力进行清点。

其中关于当前不能胜任，以后进展潜力小的人员那么应淘汰。

具体如图2所示：

图2人员评判结果图

九宫格

人力资源在进行人材清点时，必需要学会制作九宫格。

图3绩效/潜能矩阵（九宫格）图

从图3可见，九宫格的横轴表示绩效，纵轴表示潜能，人力资源部依照九宫格能够明白公司中潜力大、业绩优秀的员工数量，确信培训重点和需保留的员工。

在此刻的关系导向型社会中，各个部门往往都是凭感觉上报优秀人员，因这人力资源部的价值就在于替老板留住关键人员，对有前途的员工进行培育，不胜任的员工予以淘汰。

因此，在进行人材清点时必然要画出九宫格，即便画得不够完整，也要列出相关的几类人。

比如，专门对某一重点队伍的清点分析，评判维度能够包括资格条件、胜任能力、业绩结果、关键行为，针对每一维度评价人员特点，再对人员进行分类，如哪些是理论和实践水平均较高的人员、哪些是不具有资格的人员，等等。

需注意的是，直接上级确信九方格图时，应与下属进行一对一沟通；九方格图的结果需要通过两级审核。

2.定量

定量要紧回答项目需要数量问题，包括职位数量、人均产值、人工本钱等。

定量并非是要复杂的统计工具，而是要具有定量意识，学会用定量的方式解决问题，让人力资源清点有较强的说服力。

图4定员方式

从图4不难看出，基于业绩要求和市场预测能够得出任务量，依照员工能力、工作流程和工具额能够计算出效率，任务量除以效率可得出总人数，总人数乘以工资计算出人工本钱。

六、上下互动原那么

优秀的人材清点和人力资源计划必然要具有“自上而下”和“自下而上”两个动作的互动进程。

其中，若是不进行“自下而上”互动，容易致使下属与公司的进展方向偏离，同时也会对预算本钱没有概念；若是只有“自下而上”这一动作，那么常会显现两大问题，一是各部门基于需要扩充人员，致使人员膨胀，二是造成其他部门领导本钱的意识不强。

因此二者必需相结合。

1.自下而上

在进行“自下而上”互动时，需注意以下问题：

提供模板

公司的各部门在这方面并非专业，因此需要为其提供模板。

人员需求预测

需要各部门提出人员需求预测，并要求其写出依据。

人工本钱初步计算

人力资源部要让各部门进行人工本钱的初步计算，增强其对人工本钱的了解，幸免各部门随意增加员工。

2.自上而下

进行“自下而上”互动时需注意问题包括：

基于战略

在“自上而下”的互动中，要基于战略来确信公司人力本钱预算。

基于人材外部市场

在进行人材清点时，要对外部市场有初步了解，假设外部市场中招人困难，那么应提早向老板说明。