品质成本管理.docx
- 文档编号:5237343
- 上传时间:2022-12-14
- 格式:DOCX
- 页数:23
- 大小:52.04KB
品质成本管理.docx
《品质成本管理.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《品质成本管理.docx(23页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
品质成本管理
21、戴明理念为预防及持续改善之根本:
戴明认为提高质量明智的办法是采取预防为主.一般而言,预防措施分为两类:
一类为员工的工作态度;另一方面为应用正式技术,在开发早期,就确认出可能之问题,使其在未发生之前,即能防患未然.
主要是在员工方面:
其包括高阶主管,中坚干部和一般员工三层来讨论.
作为高阶主管其主要责任为:
1.能开创改善产品质量及服务为组织的恒久目的,并发展一套能在商场生存并具竟争优势的计划,组织高阶主管是指谁负责?
(1).请用具体的话说明我们所提供的产品/服务之质量究竟指什么?
(2).请明确定今年及尔后五年的质量(或绩效标准)是什么?
(3).界客组织的服务对象(顾客)---现有的,想争取的,以及失去的客户;
(4).组织是否以创新为恒久之目的?
即在质量/服务上不断出陈推新?
(5).组织是否能在旣定之成本限制下,创造更令人满意的服务(不是偷工减料)?
是否计划将来应增强职员新技能,并加以再训练和再教育,提升客户对组织产品/服务之满意,研究新工程方法,管理方法?
(6).是否在设备及辅助器材上投入必须之资源?
是否致力于事务质量之改善?
(7).工地主任及总经理等干部知道具谁负责?
他们如何表现组织所定下的恒久目的?
(8).组织是否明白将上述之恒久目的转换为小区住户之服务?
(9).董事会是否能连贯的持之有恒?
2.采取新理念:
营建业处于新经济之挑战时代,应不再容忍以往习以为常的迟延,错误,物料不良和手艺不佳.
(1).所有员工(含小包)是否了解其份内工作?
主管是否了解部属之工作?
训练方法是否落伍?
督导是否不适,无效?
(2).董事会是否信奉此新理念?
是否投入资源实践此新理念?
是否有再职训练?
3.是否尽力采用统计等科学方法来获得品管依据?
(1).进料(各建材,设备)是否有统计品管之情报?
(2).是否有组织各项服务之水平统计?
是否建立客户反映其对服务是否感到满意之制度?
(3).是否有记录失败,缺点(如施工错误,用料错误等)之成本制度.
4.不再仅凭标价来取拾供货商.除了要考虑价格之外,组织也应定出有意义的质量衡量尺度,并责成供货商遵行.
(1).组织决定(选择)供货商之基准是什么?
是否仅采取比价方式?
(2).地于每一种建材,设备之供货商数目是否太多?
5.寻找问题改进:
(1).主菅是不断的对系统精益求精(设计,进料,物料成份,维护,机器改进,训练,督导,再训练)?
6.创立新的在职训练方法:
(1).是否有发展导师之观念?
(2).有无加强在职训练?
(3).是否敎育员工在职务上应用统计方法?
(4).是否明白,清楚界定所有工作的需求和考绩办法?
(5).是否训练帮助员工达到其管制状况?
7.创立新方法督导职员:
(1).主管是否花时间协助职员做好工作?
(2).考绩是以量为主还是以质为主?
(3).主管是否能用统计方法找出那一下属何时需要帮忙?
(4).是否敎导下属善用病患调查之方法?
(5).主管对于领班所报告的固有之缺点,机器未维护,工具不完全,作&定义模糊不清等障碍,是否立即改善?
8.使每人都不必恐惧心,而能有效献身公司.
(1).是否将中心重视员工之心意传达给员工知道?
(2).是否有采纳员工意见,建议之管理?
9.打破组织内部部门之障碍;
(1).研究,开发,销售和生产人员,是否同心协力,来预见生产时各种物料和规格,可能遭遇的问题?
10.废除要求部属突破生产力而却无实质方法的数字目标,标语和口号.
(1).员工是否知道公司之各种绩效?
(2).主管是否能显示帮助部属成长之证据?
11.废除规定工作数量的工作标准.
(1).员工是否了解中心的目的是服务之质量?
12.移除职工不能以其工作自豪的障碍.
(1).是否发动大规模的统计教育训练,使每人的绩效达管制状态中?
13.创立充满活力的教育和再训练项目.
(1).中心是否有新技能再训练方案.
14.在高阶主管管理团队中,建立每日以上13点为奋力目标的构架.
(1).是否设立有效之TQC推进委员会?
(2).是否有拟定,检讨质量策略和质量改进计划?
除此之外,高阶主管的另一项重大责任,就是要使预防性QC能生根,此一定使全员能参与,下面是一些推进要点:
1.TQC推进要是真正的管理参与,而不是口号,否则最好不做.
2.要把员工的贡献和意见当一回事,使大家有成就感.
3.大家要能发挥长期而持续的经营改善贡献.
4.除了现场工场之外,事务单位也一样重要,大家要目标一致,做法配合.
5.推行的组织要单纯.
6.TQC推行的筹备功夫要仔细周全.
7.TQC的活动内容要能引发员工的兴趣,员工才觉得有意义.
8.努力使TQC推行表保持新鲜感,也要和组织职掌配合.
9.要有人(现场小组长等)带头领导.
10.请特别注意,一切推进活动要”切实”,也要尊重各现场,要求各阶属都参与,并努力持续寻求适合本公司特色之解答.
11.员工必须了解有关工作或计划的全部概况,例如我们可以用口头传述,海报,图表,报告和展示会等有效方法来沟通.
12.要让每一员工有表达质量改进的建议管道和方式,每个建议必须经过适当的评估,并将其结果告知员工.
13.由参与的职员自行设定目标时,成效可能较其它方式更彰着.
14.对于良好建议及超越设定目标绩效的行为,要公开嘉奖,嘉奖的方式很多,但工以荣誉方式经过公平,有意义的评估,后再加以表扬与奖赏.
中坚干部和一般员工方面:
1.大规模的教育训练:
所谓大规模,我们是该要各阶层(上,中,下)和各职能(市场分析,企划,设计,施工,维护等)都要努力实践”使公司以最低成本来满足顾客之要求”教育的内容,至少要分TQC态度,学识和技能三层次.在态度方面,务必使公司全员真正相信良好的质量,卓越工艺,完善设计和周全服务是企业命脉之所击,而在质量学识方面,员工应了解其个人和公司一般性质量问题,并要学习解决特定质量问题的新方法,以及要接受,建立,发扬质量管制之原理,事实和实务.在质量技能方面,必须养成员工有合适的体能,心智,能务来从事必要之质量作业.
我们相信唯有全面且普及的再教育和训练,TQC之成效才会持续并日益精进.
2.年年(项目接项目)持续的质量,绩效改善:
各行业也应该养成”年年不断的质量大冲击”之好习,因为唯有一个项目接一个项目努力不懈,才能累积经验,才能进一步使TQC,活动力成熟,以成本改善为例子,营建业要是设法依累积之业积(所谓经验),将成本以约15%的学习曲线下降,大家就很难在市场上竟争,因为竟争是讲求学习曲线,竟争是无情的,竟争优势是要有策略的,TQC就是能产生竟争优势之最佳策略.
其实TQC体质改善并不仅是成本,质量或交屋期限的改善而已,应追求管理的持续发展,随着对TQC认识的增加,我们应强调前瞻性管理之充实,即强调标准化和计划化,而且多加强前馈的管理功能.不必一味等事故发生之后才补救.另外,随着组织愈成熟,大家对质量的认识就不仅止于产品质量,也会了解质量,成本,生产力是一体的.同时,也会强调是否任何事情第一次就做好,其素质又如何等,也视为该组织所追求之TQC的内容,另一方面,成熟组织会更注重防患未然,即除了将问题快速矫正之外,会进一步思索潜在问题的预防,也会养成质量改善(打破现状,质量突破)的习.
至于推进正式之计划,来预防产品或服务不良,欧美和日本都有些公司成绩菲然,可惜尚未十分普及,其实,这就是TQC的工作,尚有许多可以努力的地方,此方面之重点,应先由市场和设计部门着手,较容易实效,我们先介绍典型之实务,如下:
活动
典型的品保实务
广告
检讨技术上是否正确,法理上可否通过.
修护训练
指导修护员彻底地了解产品功能和客户眼中重要的质量特性.
技术出版物
检讨操作说明和维护方法是否浅显易懂.
零件分销
拟定制度以确保送达客户的是合格的零件.
仓储
拟定制度以确保适当储存,辨认,保护产品及特定的库存品轮放法.
产品规格
拟定制度来检讨和确保新产品设计前的每一质量特性都能取悦客户.
设计检讨
在制造前应先拟定妥善制度来检讨和确保产品的制造,重制能力和质量特性.
模型检讨
拟定制度检讨并确保交货前可靠的产品功能和质量特性.
产品证实
没问题后再大量生产.
供货商管理
要求供货商保证并提供管制.
22、预防成本的基本理念
本章所要讨论的问题为:
1>依全局性的讨论;
2>营销上的预防措施;
3>设计上的预防措施及
4>作业,制造上的预防措施等顺序来讨论.
一般产品计划书包含下述的大项:
1>为高阶主管作的摘要;
2>生意计划及目的;
3>开发计划,一时程,材料说明,资源等;
4>产品开发计划;
5>质量计划;
6>生产计划;
7>本项目预期成果,回收图示;
8>绩效衡量及奖励计划.
总而言之,为了能使公司迈向”零不良”,我们要设法从各角度,开发方法和实务,使员工在第一次做时就将事情做好,这是我们最大的挑战.
23、营销上的预防性质量保证措施
Martin.R.Smith在”成功的营销品保技术”中的重点为:
1>厂内应用和2>现场应用两方面:
厂内应用现场应用
保固及政策性索赔修护服务的训练
客户契约和订单档案的处理应答客户的问题
销售及技术数据的检讨机械的装配,安装
竟争力的评估客户满意程度的调查,
保固后的稽查.
●保固及政策性索赔:
保固索赔的处理绝非是市场部的事;品保一定要负起责任.我服务过的某大设备制造厂,曾将保固和政策性索赔的处理,由市场部转嫁到品保部.原因是高阶层疑心市场部为取悦客户,不惜在保固费用上出手大方.多来自品保一向担任保固服务中心经理的幕僚,有权也有能分辨那些是合法索赔而拒绝显然的假索赔.
●销售及技术资料的检讨:
本质上是在放行前,要确保所有公布的文献都交待清楚了,在技术上正确而法理上也没有问题.
●竟争力的评估;
通常由品保工程和产品工程,一起来评估产品的设计特性,功能,可靠性及其它因素的市场竟争力,大部份公司都用这种技法,并且公认其为衡量产品竟争力所不可或缺的一环.
●修护服务的训练;
品保技术大可在这方面大显身手,可惜却常为品保所忽略了,修护人员对产品质量的支持方面影响很大,姑且不论产品的设计和制造多美好,一但非加修护不可,而此时服务却是差劲异常,致使客户大感不满,那么公司的质量声誉必然受损.
●应答客户的问题;
毫无疑问,应答客户的问题的重点,要在”及时”并要能”抓住重点”,处理客户产品问题制度与上述修护员角色同等重要,换而言之,修护员及时更换或修复产品,使客户问题得以解决之后,公司如何确保问题不再发生?
就公司对品保部的权责的划分:
目标领导人
公司的质量计划总经理
减少客户的质量问题产品经理
降低报废和重修生产经理
设计质量改善产品工程经理
●机械装配,安装:
重机械制造公司有一共通的问题,就是它们很少将制造品管应用到机械安装期.换句话说,质量工程项目,检验方法和技巧,抽样计划等等,通常止于工厂厂门而无法远播.一般说来,机械资本愈大,安装就愈复杂和繁冗,安装期也多半不下于制造时间,尤其重要的是所有安装都在客户的地盘进行,客户可以眼见安装人员所犯的错失,还有比这更迫切需要有效的品管吗?
●客户满意程度的调查:
客户满意程度的调查可说有百利而无一害,有时更是非做不可,高阶主管常陷于经常的紧迫后勤泥沼中,而看不清客户的意愿和需求.经营者渐有趋势将客户问题,授权给销售经理处理.此法徒招来惨败而已,正如存货和质量要控制,客户的满意也要时加管制.这与维持低额应收帐款和定量现金流量一样,都是公司要成功所不可或缺的.
●保固后的稽查:
保固期限一旦结束,市场部很可能减少对客户的注意力,特别是不再有销售希望时尤为如此.但要注意,客户的满意与否,要从保固期结束直至整个寿命周期来衡量,而非仅仅止于保固期.
总而言之,预防性营销职责应包括:
●正确地确定顾客所要求的质量需求;
●确保定价可反映出不寻常的要求;
●确保顾客的要求已正确地反映在内部订单及规格设计上;
●与组织其它单位,协力订立顾客未完全界定的需求和质量标准;
●参与产品的开发和证实工作,以确保产品所要求的产品特性;
●忠实的广告和推销产品,确保顾客了解所买的产品;
●从顾客获得完全的产品性能情报;
●要公布产品性能情报给负责解决问题的人;
●对于长期无法根除的现场问题,要参与追踪及矫正措施计书;
●处理保证索赔要诚实与公平,也要确保其成本未失去管制.
24、设计上的预防性质量保证措施
设计缺点的预防:
界定正确的产品规格化时要正确而又完整,设计时要正确而又完整.
落实,执行时要正确而又完整.
●产品界定问题:
其是非常这重要的,其会有一些准则:
1>以系统矩阵将产品系统设计规划大纲划出:
考虑(目的,投入,产出,过程,环境,人因,设备,情报)*(基本特性,变化率,控制,界面,未来可能,限制,规划情形)来看产品的瓶颈及可改善,发挥处等.
2>从(产品特性:
成本一购入价,运转后;人的界面因素;性能—能力及反应时间等;可靠性—平均故障/回复/修理时间;易维护性:
大小/重量;耗电;易安装性;易制性;文件)等来评价产品是否适于市场的接受.
3>利用上述情报,与可能顾客深入沟通,了解其需要及反应,回馈.
4>然后估算改正的技术可行性;定价,是否合乎目标价;市场可能占有率等.
●规格化问题:
要点为完整,清楚,正确,注意下列事项:
1>需求标准:
以顾客为主体.模式分为两种:
一为一般业界要求,例如连接器的各种产品要求项目,例子配合力,电阻值,抗高电压等,都有一定的要求;另一为该产品特定需要,例如连接器用在连接层次2(印刷电路板上)与用在层次5(系统间互接),有许多特性就不一样,同一产品用在资风产品及用在汽车心,耐久性环境等要求都不一样.
2>模型化:
小型仿真或实体,其作用也非常重要.
3>检查(验):
要求一行一行地念,改,也一种”要求工程检验”有效做法.
●正确地设计:
假设产品的界定及规格化没问题后,设计人员要能了解Why(为何需要此产品)及What(什么特性一定要有),然后知道如何做(How)及时限要求(When)等,重要的项目要有设计手册,包含下述:
1>设计方法论:
包括设计流程大要;何时要做设计审查,如何做;如何获取设计通过及如何做设计变更.
2>设计规划:
在硬件,软件,电性等等的”可行”及”不可行”规定等.
3>上述各种设计协助工具.
细节是很重要的,更要考虑易制性,易装配性,群组技术(多样化抑减,在零组件上,在制程上等).
设计其它考虑:
1>设计产品,使其在预定的应用范围是安全的,同时产品依设计制造,在预计的使用寿命内性能非常可靠.
2>设计的产品要能利于制造;
3>设计的产品要能满足顾客需求;
4>工程图和规格要清楚而正确,能指述出设计要求和质量标准;
5>积极参与问题的调查活动,并且要迅速矫正因设计当所产生的缺点.
有效的产品工程质量计划的原则是:
●规划品保在产品工程上的确切角色时,要列出新产品开发过程的所有步骤,再列举各步骤的品保任务,撇开教科书—不要空谈理论,而用良好的判断,并融入产品知识和公司的作业流程,好好思考在产品开发的各阶段,怎样用最低的成本而让客户满意质量.
●在设计早期,就要指明质量特性,并明示于工程图及规格上,以建立合乎质量需求的工,夹具,并可当检验员和作业员的允收基准.
●工程图上的质量特性,要依严重性分类并标示.通常用严重,主要和次要就足敷需要,所有品管手册都有严重,主要和次要的界说及应用实例,此处不再详说,便请千万切记要使用它而不要虚应故事.
●要在实际制造条件下测试所有新产品,且在交货前要矫正错误.忽略基本要求的公司为数惊人.”没有时间测试”的借口,通常是交货后而问题产生的前奏,另一常见的借口是”花费太大”,但较诸客户如雪片飞来的抱怨,所造成保固成本的激增及信誉的扫地,测试费用算得了什么.
25、降低鉴定成本中的<戴明全检或免检>准则
戴明的检测规划如下:
世界一:
k2=∞
世界二:
∞>k2>0
世界三:
k2=0
例子
无法完全”零缺点”而且有不良的代价奇昂,例如核电厂的某些零组件.
一般情况,无法”零缺点”.例如:
衬衫的缝工,银行间的转帐等等.
制程稳定而且产出是零缺点.
规则
不允许缺点或错误流去到现场
检验要花k1成本,而如果不良流到流程后站,会有k2的损失.
检验要花k1成本.
解答
100%检验.
1>如果制程(或流程)是稳定的,即在统计管制状态中,而平均不良为P,那么依P值与k1/k2而决定采用全检或免检.
2>如果制程(或流程)是不稳定的,那么请参考戴明的”转危为安”的第15章第415页.
要花些钱来检验以作制程管制图及作改善用.
请参考”第四代管理”的共同改善策略.
若不良率P等于k1/k2时(此百分率P称为损益平衡点),”全检”和”全不检”的总成本C相等,我们也可以看出,若P 状况1: 将来进料批的不良率,在最差时也小于k1/k2.此时要完全不检验. 状况2: 将来进料批的不良率,在最好时也大于k1/k2.此时要全数(100%)检验. 注意: ”完全不检验”并不意指什么情都不上用,如为状况1时,我们要依过去之资料,确定将进厂之最差进料批,不良率比扯平点低,换言之,要判断将来究竟为状况1或状况2时,要根据买方保持的进料不良率管制图,或是卖方所提供的X-R管制图,当然最能由买卖双方协调合作,共同提供参考数据.要是有失去管制的情形,任何一方都不得掩饰,而应通知对方,共谋改进.卖方一定要依订货单传票,确认进料确如所指定者. “全检/全不检”策略的基础和推广: 1>二项式跨布: 设制程在统计管制状况,出货批的不良率成二项分布,平均值为P,此时要达最低总成本的基准也很简单: 2>若P 3>若P 4>混合二项式分布: PL代表此等不良平均数之最小者,和PU代表此等不良平均数之最大者. 5>PL 6>PU>k1/k2全数检验. 26、质量预算及分析 任何的质量计划预算都要从零基准出发,了解预算的假设和承诺,来排定优先顺位.其方法大概有: 参数估计法,工作抽查法,活动列举分析法等. (1)、参数估计法: 参数乃因应用环境不同而改变的数量或定数,而参数估计法乃将完成质量组织所需的资源的相关性建立起来,藉其固定比率的关系来估计所需资源.譬如说,许多制造业发现,间接工的编组和管制,最好是依据以往直接,间接工的人力(如由计时卡等方式)比较,来预算来年不同营养水平下的人力.以下为例子进行说明: 直接工时数 间接标准工时占直接工时比率 4000~4999 79% 5000~5999 77% 6000~6999 76% 7000~7999 75% 8000~8999 75% 9000~9999 73% 工时差异分析: 周 直接工时标准 间接工时 差异 标准 实际 044 7790 5843 6208 365 045 7850 5888 6220 332 046 7999 5993 6212 219 047 8010 6008 6490 482 万国机械公司,零件制造事业部分析: 工作抽查摘要报告 厂别: 休斯敦部门: 品管部研究日期: 9/1.11/1.1984 工作类别 观察次数 全部百分比 第一件检验 120 5.8% 批检 485 23.6% 量规校验 135 6.6% 行走中 279 13.6% 向领班报告 132 6.4% 和作业员交谈 151 7.3% 预备时间 62 3.0% 私务时间 694 33.78% 总计 2058 100% 摘要: 1.检验员的时间中,实际上仅有29.4%花在产品检验: 2.第一件检验5.8% 3.批检23.6% 4.总计29.4% 5.33.7%的时间完全浪费掉. 6.“行走中”占13.6%.检验员的工作路径,应加以重新设计或改进,以节省更时间来从事份内工作. (2)、活动列举分析法: 质量部门检验以外的工作,用工作(活动)列举分析法研究,远比参数法及工作抽查法方便和优异.其程序为: 1>将一项目工作或Task内的各项活动一一详细列出; 2>估计完成各项活动所需的工时和物材等; 3>将各活动和时间基准相互对照; 4>将各相事项的活动及整个项目总和计算出来; 5>我们由下面”细部设计评估项目”知道该项目将依许多因素而异—如设计内外包份量的大小,整个项目工程图的数量(机械,电机,结构所占的比例又如何? ),复杂程度(如标准化设计或全新的设计),检讨会次数,设计日程等等. 除此之外,其还有如下的优点: ●对品保部门或其它单位的责任/工作的了解更为透彻; ●更了解需要什么新技术、仪器、和管理制度; ●一般项目管制图(如PERTCPM等)常忽略质量需求,只着重在设计、制造、装运.活动列举分析法可弥补此缺憾; ●不仅能有更实际的质量成本分析数据,也可供进一步更精巧的质量技术提案分析; ●更能清楚认清各项活动的轻重缓急,必要时可作调整(削减)或预算的根据. 实际上,活动列举分析法乃是从事组织研究(如OverheadVualeAnalysis)的起步,所须投入的时间也就较多.本文要强调一点: 对于质量部门的影响要因有排程,良率,工作分派,重修和报废,型号改变……等等因素,所以不论采用什么研究方式,都要视实际情况分析其条件,假设等,以免造成太大的偏差. 例如: 活动项目(每月人工小时总和) 1.预备/评估 a>x机械要因分析 b>x电机/电子要因分析 c>x机械故障模式/效应分析 d>x电机/电子故障模式/效应分析 e>x数量化可靠性分析 f>x数量化保全性分析 g>x电机/电子组件安全系数分析 h>x保全工作分析 2.评估x工程图的制造性质,检验性质及其符合质量要求的程度; 3.准备及协助x外包设计的质量要求. 4.参加本地设计检讨x回. 5.参加外地设计检讨x回 6.x回设计检讨事项跟催工作 7.预备x回鉴定测试规格和程序 8.x零件需要检验/测试的厂内鉴定测试计划 a>x件进料检验/测试 b>x件制程检验/测试 c>x件最终检验/测试 d>x件特殊检验/测试 9.进行x厂内鉴定测试 10.监督x外包设计鉴定测试 11.准备x回鉴定测试报告 12.评估x回外包鉴定测试报告 13.零件鉴定数据记录保存 14.重修及未尽事宜 案例分析: 案例一: 美国东岸某机械制造公司时发生的,当时的任务是改良其产品质量.我上任不久,就看出显然的情势;不但产品质量有待改进,而且如果不迅速采取行动,客户的不满意使公司销一落千丈.近年来,老客户再次购买的百分率已大幅下降. 于是我开始仔细地研究其绩效报告,看是否能从中找出问题之所在.公司上上下下一切都很正常,可能出问题的地方也很清楚,但就是找不出使产品质量恶化的原因. 由于初步分
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 品质 成本 管理
![提示](https://static.bdocx.com/images/bang_tan.gif)