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采购管理研究

--供应商管理

摘要：

伴随着经济全球化和高科技更新的加速，企业之间的竞争逐渐演变为管理科学竞争的新格局。

采购，作为现代化企业管理中的重要一环和供应价值链上的核心之一，愈来愈受到企业和企业家的重视，并越来越成为一门专业的科学，正在为各大学、研究院、专业咨询公司、企业和政府广泛地研究和应用。

本文介绍了采购的基本理念，分析了我国采购管理的现状，从理论的高度提出了解决问题的思路及方法—实施供应商管理。

关键词：

采购供应商供应商管理

1、采购管理概述

狭义的采购（Purchase），是指以购买（buying）的方式，有买方支付对等的代价，向卖方换取物品的行为过程，在买卖的双方的交易过程中，一定会发生所有权的转移及占有。

近几年，物流作为第三利润源泉已得到广泛的关注，然而作为物流活动起点的采购，目前还没有受到企业界及学术界应有的重视。

采购管理是企业为了达成生产或销售计划，从合适的供应商那里，在确保合适的品质下，于合适的时间，以合适的价格，购入

合适数量的商品所采取的管理活动。

即“５Ｒ”管理：

合适的供应商（RightVendor）、合适的品质（RightQuality）、合适的时间（Right　Time）、合适的价格（Right　Ｐrice）、合适的数量（RightQuantity）。

采购管理是研究在取得商品的过程中，统筹事前的规划、事中的执行以及事后的控制。

以达到维持正常的企业经营活动，降低产销成本的目的。

就采购的规划而言应包括设定目标、建立制度和组织、划分职责与权限、人员的选用、设计作业流程与表单，以及拟订计划与预算。

在世界经济全球化的形势下，采购管理的理念发生了一系列深刻的变化，企业模式向虚拟化、动态联盟和协作的方向发展，对采购管理提出了新的课题。

本文拟从供应商管理的角度研究采购管理，并提出自己的见解。

2我国采购管理存在的问题

2.1传统供应商管理的不足供应商管理包括供应商的筛选，资信评估，合作评估及合作制度等。

许多企业现在并未重视这项工作。

通常的情况是，采购大权由某位负责人独掌；对供应商缺乏评价，即使采用招标制，考察的内容也局限于价格，从而导致不能选出合格的供应商，并在日后的合作中遭受损失；对供应商的合作状况没有记录和评估，产品及

服务得不到改进。

与现有供应商之间的关系难以协调且不易发展新的供应商。

即使是以招投标方式的采购，在传统模式下，也同样面临地域限制，流程不透明，过程烦琐，人力与资金耗费巨大等限制。

如上因素均造成了企业整体采购成本的居高不下，难以面对激烈的市场竞争而形成规范高效的采购管理。

采购管理成为企业在传统模式中提高企业竞争力的瓶颈。

2.2传统的供需双方关系问题采购是供应链管理中非常重要的一个环节。

一般来说，生产型的企业至少要用销售额的50%来进行原材料、零部件的采购。

采购的速度、效率、订单的执行情况会直接影响到本企业是否能够快速灵活地满足下游客户的需求。

采购成本的高低会直接影响到企业最终产品的定价情况和整个供应链的最终获利情况。

传统采购的重点放

在如何和供应商进行商业交易的活动上，特点是比较重视交易过程中的供应商的价格比较，通过供应商的多头竞争，从中选择价格最低的作为合作者。

具有以下几点不足：

2.2.1信息的私有化，不共享：

采购、供应双方都尽量隐瞒自己的信息，不能有效地进行信息共享，导致信息不对称，引发相互的不信任。

2.2.2供需关系是临时的或短期的合作关系：

这种合作关系造成了竞争多于合作，导致采购过程的不确定性，阻碍合作的通畅进行。

2.2.3响应用户需求能力迟钝：

由于供应和采购双方在信息的沟通方面缺乏及时的信息反馈，在市场需求发生变化的情况下，采购方不能改变供应方已有的订货合同，缺乏应付需求变化的能力。

2.2.4对于质量和交货期进行事后把关：

采购方很难参与供应商的生产过程和有关质量控制活动，不能对采购品进行实时的跟踪查询。

2.3传统采购成本问题面对中国入世后更剧烈的国际竞争，企业利润率的提高，不仅要从争取更多的市场份额入手，降低企业运作成本的重要性亦日趋突显。

比较于增加市场份额与销售收入，对企业而言，降低企业运作成本则显得更易于控制与操作。

在企业运作成本中，企业的采购成本则占了相当大的份额。

企业的采购通常包括对生产原材料，生

产设备，以及非生产资料及设备的采购。

在传统的模式中，采购职能通常相对分散，采购信息多以纸张为媒体流动与存储，这样即造成：

采购信息零散，不易收集与整合，采购单价高；采购部门庞大，占用较多人力而效率低下，错误率高；不透明的采购流程造成的暗箱操作，从而造成企业资本流失，等等。

有效的解决采购成本问题，成为刻不容缓行为。

3建立良好的供应商管理体系

3.１正确选择供应商。

最合适的供应商应具备很多条件，但能提供合适的品质、充分的数量及准时交货，合理的价格以及热情的服务，应该是共同的要求。

为了更好的选择供应商、选择合适的供应商，遵循以下的步骤，则能甄选到较合适的供应商：

3.１.１成立评选小组：

成立调查小组，对合格供应商各项资格或条件进行分析几审议。

小组的成员采购部门、工程部门、生产部门、品保部门、财务及工业单位部门等。

3.１.２决定评审的项目：

不同的供应商的条件必定不同，因此，必须有客观的评分项目。

成立的评选小组应对供应商以下各项进行评估：

Ａ、一般经营状况。

Ｂ、制造能力。

Ｃ、技术能力。

Ｄ、管理能力之绩效。

Ｅ、品质能力。

3.１.３设定评审项目之权数：

针对每个评审项目，权衡彼此的重要性，分别给予不同分数。

3.１.４合格供应商分类分级：

依据分数按各之专业程度予以分类，分级是将各采购的合格供应商按其能力划分等级。

分类的目的避免供应商包办各种采购案件，预防外行人做内行事；分级的目的，防止供应商大小通吃，配合采购的需求，选择适当的供应商。

3.２科学的考评供应商的业绩首先应建立科学的指标体系，企业可依据自身的需要合理运用这些指标，进行科学的评审。

这些指标包括质量、价格、交货时间、合同完成率，指标真正发挥作用在于历史数据的收集、整理及数据的真实性。

所以，维护供应商绩效资料的工作量比较大，这些资料对采购决策的支持，起着重要的作用。

3.3保持供应商之间适度竞争传统采购管理往往倾向于一种物料有多个供应商，感觉上比较保险。

而现代管理的趋势是减少供应商，并建立互信、互利、互助的长期稳定合作伙伴关系。

好处是：

简化采购计划及调配；可以形成经济采购批量，争取优惠；减少供方的专用工艺装备费用；简化运输管理；减少库存，从而有利于控制质量，降低成本。

简化同供应商建立合作伙伴关系前后的业务流程，由于环节减少，降低了采购成本，增加了响应速度。

对于供应商的选择，可以独家供应，也可多家供应。

独家供应易于管理，也能以大批量的优势增强自己的谈判能力，以获得更优惠的价格。

但不容易把握市场动态，供应商也会因为没有竞争的压力而形成惰性，不去提升产品品质、提高自身管理。

对供应商实施动态的选择、比较和淘汰机制，可从本质上提高整个供应链的能力，提升供应链的竞争优势。

3.4构建与供应商的战略合作伙伴关系采购管理的贡献并不是采购中价格方面的节省，

更重要的是它还可以使企业与供应商建立联盟，以缩减新产品的开发成本与时间，正如克莱斯勒汽车公司总裁罗伯特·J·伊顿曾指出的，同各层次的供应厂商的有效联系，为克莱斯勒公司提高汽车价值提供了最大的机会。

传统采购管理倾向于一种物资有多个供应商，而现代采购管理的趋势是减少供应商，并建立稳定的合作伙伴关系，从战略的高度认识供应商、管理供应商。

由于企业竞争已从企业之间的竞争，发展到企业供应链的竞争，这就要求企业实施有效的供应商管理，同供应商建立长期良好的伙伴关系，实施一定程度的纵向整合，形成“虚拟式”的企业联盟，使企业得到长期稳定的物资供应和及时回馈的市场信息。

ABSTRACT：

Withthedevelopmentofeconomicandtechnology，thecompetitionofcompanieshave

becomethenewstation.Purchasing,astheimportantaspectofcontrollingandthevaluechain,

becomemorevaluablethanever.Theconceptofpurchasingaretold,Thearticleanalyzesthe

problemofpurchasingmanagementandgiveanewstudiesdirectofthedevelopmentofpurchasing

management.

KEYWORDS：

PurchaseVendorPurchasingmanagement

采购的控制

（2003-4-18）

　　控制好采购环节是实现经营计划目标的重要手段，控制好采购环节就等于控制住了商品流通的起点和源头。

（一）采购控制的目标

　　采购控制的目标是什么？

这是每一家连锁超市公司要首先确定的。

　　采购计划是达到经营目标的依据，因此在采购计划的制定中要控制好经营目标值、市场份额值和盈利值和盈利率，一般可考虑以下集中控制的方法：

（1）采购计划的制定要细分，落实到商品的小分类，对一些特别重要的商品甚至要落实到品牌商品的计划采购量，采购计划要细分到小分类，其意图就是控制好商品的结构，使之更符衙目标顾客的需求。

同时采购计划的小分类细人也是对采购业务人员的业务活动给出了一个范围和制约。

（2）如果把促销计划作为采购计划的一部分，那么在供应商签订年度采购合同之前，就要要求供应商提供一年度的产品促销计划方案，以便我们在制定促销计划时参考。

必须认识到连锁企业的促销活动，实际上是一种对应供应商产品的促销动员、促销组合。

还必须认识到在制定采购计划时要求供应商提供下一个年度新产品上市计划和上市促销方案是制定新产品开发计划的一部分。

（二）采购考核的指标体系

　　对采购的控制除了采购计划的控制外，还有与供应商进行交易的制度计划（供应商文件）、采购组织机构控制和采购程序控制。

但在日常具体的采购业务活动中，还必须建立考核采购人员的指标体系对采购进行细化的控制。

采购考核指标体系一般可由以下指标所组成。

　　１．销售额指标

　　销售额指标要细分为大分类商品指标、中分类商品批标、小分类商品指标及一些特别的单品项商品指标。

应根据不同的业态模式中商品销售的特点来制定分类的商品销售额指标比例值。

　　２．商品结构指标

　　商品结构指标是以体现业态特征和满足顾客需求度为目标的考核指示。

如对一些便利店连锁公司的商品结构进行研究发现，反映便利店业态特征的便利性商品只占8%，公司自有品牌商品占2%，其他商品则高达80%。

为了改变这种商品结构，就要从指标上提高便利性商品和自有商品的比重，并进行考核，通过指标的制定和考核同时达到两个效果。

第一，在经营的商品上业态特征更明显。

第二，高毛利的自有品牌商品比重上升，从而增强了竞争力和盈利能力。

　　３．毛利率指标

　　根据超级市场品种订价的特征，毛利率指标首先是确定一个综合毛利率的指标，这个指标的要求是反映超市的业态特征，控制住毛利率，然后分解综合毛利率指标，制定不同类别商品的毛利率指标并进行考核。

毛利率指标对采购人员通过合理控制订单量来加快商品周转，扩大毛利率，并通过与供应商谈判加大促销力度扩大销售量，增大供应商给予的“折扣率”，扩大毛利率。

对高毛利率商品类的采购人员，促使其优化商品品牌结构做大品牌商品销售量，或通过促销做大销售量扩大毛利率，要明白一个道理，超市毛利率的增加，很重要的一个途径就是通过促销做大销售量，然后从供应商手中取得提高毛利率的“折扣率”。

　　４．库存商品周转天数指标

　　这一指标主要是考核配送中心库存商品和门店存货的平均周转天数。

通过这一指标可以考核采购业务人员是否根据店铺商品的营销情况，合理地控制好库存，及是否合理地确定了订货数量。

　　５．门店订货商品到位率指标

　　这个指标一般不能低于98%，最好是100%。

这个指标考核的是，门店向总部配送中心订货的商品与配送中收库存商品可供配的比例。

这个指标的考核在排除总部的其他部门的工作因素后除特殊原因外，主要落实在商品采购人员身上。

到位率低就意味着门店缺货率高，必须严格考核。

　　６．配送商品的销售率指标

　　门店的商品结构、布局与陈列量都是由采购业务部制定的，如果配送到门店的商品销售率没有达到目标，可能是商品结构、商品布局和陈列量不合理。

对一些实行总部自动配送的公司来说，如果配送商品销售率，可能还关系到对商品最高与最低陈列量的上下限是否合理。

　　７．商品有效销售发生率指标

　　在超级市场中有的商品周转率很低，为了满足消费者一次性购足的需要和选择性需要，这些商品又不得不备，但如果库存准备的不合理损失就很大。

商品有效销售发生率就是考核配送中心档案商品（档案目录）在门店POS机中的销售发生率。

如低于一定的发生率，说明一些商品为无效备货，必须从目录中删除出去并进行库存清理。

　　８．新商品引进率指标

　　为了保证各种不同业态模式超级市场的竞争力，必须在商品经营结构上进行调整和创新，使用新商品引进率指标就是考核采购人同的创新能力，对新的供应商和新商品的开发能力，这个指标一般可根据业态的不同而分别设计。

如便利店的顾客是新的消费潮流的创造者和追随者，其新商品的引进力度就要大，一般一年可达60%～70%。

当一年的引进比例确定后，要落实到每一个月，当月完不成下一个月必须补上。

如年引进新商品比率为６０％，每月则为５％，如当月完成３％，则下月必须达到７％。

　　９．商品淘汰率指标

　　由于门店的卖场面积有限，又由于必须不断更新结构，当新商品按照考核指标不断引进时，就必须制定商品的淘汰率指标，一般商品淘汰率指标可比新商品引进率指标低１０％左右，即每月低１％。

　　１０．通道利润指标

　　连锁企业向供应商收到一事实上的通道费用，只要是合理的就是允许的，但不能超过一事实上的限度，以致破坏了供商关系，偏离了连锁经营的正确方向。

客观而言，在超市之间价格竞争之下，商品毛利率越来越低，在消化了营运费用之后，利润趋向于零也不是不可能的，由此，通道利润就在为一些连锁超市公司的主要利润来源，这种状况在一些竞争激烈的地区已经发生。

一般通道利润可表现为进场费、上架费、专架费、促销费等，对采购人员考核的通道利润指标不应在整个考核指标体系中占很大的比例，否则会把方向领偏，通道利润指标应更多体现在采购合同与交易条件之中。

采购培训之一－供应商管理

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　第一章　供应商管理

　　　前言

　　供应商管理的内容包括供应商开发；供应商评估；供应商联盟；供应商绩效管理等。

其中供应商评选是供应商管理的重中之重。

　　供应商评选是要对现有供应商在过去合作过程中的表现或对新开发的供应商作全面的资格认定。

评估供应商主要着重于对他们的技术；质量；交货；服务；成本结构和管理水平等方面的能力进行综合评定。

供应商评选标准主要从以下图表所示的五个方面加以一一制定：

　　供应链的绩效评估

　　从前的商业竞争环境较单纯，评断一个公司的优胜劣败主要是比较与其竞争对手间的获利力与市场占有率，于是绩效评估的方向也就多半环绕着这些项目。

但是在强调专业分工、快速客制化产品以及全球化经济的年代，公司间的竞争重点已逐渐转变成各自供应链（SupplyChain）体系的效能之争，所比较的则是谁能以最快的速度、最低廉的成本将客制化的产品送交顾客手上。

　　以前，公司一般将组织中的各个部门视为独立的个体，设定其专属的目标与绩效评估衡量标准。

经理人则专注于改善所负责部门的绩效，以确保其目标的达成。

而较少关心到其部门目标的达成对其他部门或是供应链中成员有何影响。

现今具有前瞻性观念的公司则将产品从原料、制造、运输、配销至顾客手中的一连串过程视为一个整体来看待。

由于市场变动的迅速，公司也不停地修正并改变其供应链的结构，来增加效率，控制成本，并改善顾客的满意度。

因此，公司对于供应链管理（SupplyChainManagement,SCM）的优劣则将直接影响到公司的获利力与市场占有率。

　　由于多数的公司纷纷瞄准全球市场，使得目前的组织管理与评估比以往更加不容易进行，这诸多的因素导致了绩效评估在目前的公司进行得特别艰难。

所以，现今的公司需要一个有效的衡量，以全球运筹的角度来评估公司的绩效。

另外，在网际网络Internet的世界，公司朝""与B2B的方向发展，使得供应链结构更加复杂多变。

在这多变的时代，对于绩效评估的指标、标杆比对的对象以及评估的工具与技术都需要不断的更新。

　　要有效地评估一个位于全球经济体下的供应链的绩效，可遵循以下三个基本步骤：

　　了解目前营运的流程现况

　　确认影响公司生意的重要因素

　　弄清楚谁使用何种衡量指标以及为什么使用。

　　了解目前营运的流程现况

　　在一个稳定的市场，绩效评估的衡量指标或许可以一陈不变的年年使用。

可是在一个快速变动的高度竞争市场中，依样画葫芦的结果却可能导致错误的资讯引用而不自知。

所以，对供应链的何时以及如何的变化随时保持高度的警戒，并且了解这些变化对绩效评估有那些影响就变得非常的重要。

　　了解目前营运现况的第一步就是找出其中主要关键的供应链，流程图（FlowChart）在这里是一个很有用的工具。

从宏观的角度来看，主要的供应链过程都会包括采购（Procurement）、购料（Ordering）、制造过程（Processing）以及配送（Distribution），而供应链的结构则有供应商（Supplier）、工厂（Factory）、仓库（Warehouse）以及顾客（Customer）四大主要范围。

而所谓关键的供应链则有其特色，不是制造过程复杂冗长，便是属于关键原料或零部件交期长且不易控制。

透过一般公司内部的标准作业流程，都可以大致找出这些关键的供应链。

以通用汽车备品零件部门为例，便是透过策略计划部门、设施工程部门以及第三者物流管理（Third-partyLogisticsprovider,3PL）的协助来完成。

　　只有彻底了解目前营运的过程现况以及关键供应链，才能从供应链中成员彼此间的互动关系来发现那些绩效评估是真正重要的，并且也同时能发觉到一些改进的机会。

当供应链越大越复杂时，就越有必要了解其运作流程的细节。

　　确认影响公司生意的重要因素

　　组织的价值可从公司的远景（Vision）及任务（Mission）的说明中得知。

列出现行的绩效评估衡量指标，这包括品质、成本、回应效率等，然后找出与关键供应链每一成员间的关系。

公司的高层必须明确主要的业务，并且决定那些部分是必须被衡量的指标，而且是绝对必要的。

不过，我们经常会犯的错误是使用由下往上的方式搜集了所有现行的报告，便假设这些就是重要的讯息，不然就不会有这些报告了。

但是，往往这却与公司高层所看的角度有很大的出入，通常会发现有许多指标是没有必要存在的。

　　弄清楚谁使用何种衡量指标以及为什么使用

　　好的衡量指标不仅能帮助管理者做出正确的决策，更能帮助公司各个阶层人员进行改善与创新思维，所以衡量指标必须根据不同的使用者而异。

因为当收到衡量指标后，便根据此一讯息来采取适当的行动，比方说指标显示产品运交至顾客的速度呈现下滑现象，则需采取改进措施来加速运交的速度。

否则，衡量指标便毫无意义可言，衡量指标在不同的阶层有其不同的意义。

　　"营运衡量指标（Operationalmeasures）"通常是提供给作业员衡量其作业绩效的好坏。

比方说，生产力（Productivity）的指标则着重在作业员每一小时的有效产出，而每日的现场订单报告则是另一种衡量指标。

营运衡量指标所选取的时区较短，可能是每小时或是每日。

主要的使用对象为作业员、办事员以及那些直接经手产品与顾客接触的人员。

　　"战术衡量指标（Tacticalmeasures）"衡量了公司的基本战术是否能达成所计划的目标，所选取的衡量时区较营运衡量指标长，在战术衡量指标下所衡量的生产力则代表了一个部门所有作业员生产力的总和，而非衡量单一作业员，衡量的时区可能是一个班或一周。

　　"策略衡量指标（Strategicmeasures）"是用来提供决策阶层衡量公司那些优先策略的工具，此时所衡量的生产力则在整个工厂长期在生产力的变化，通常策略衡量指标所衡量的是一个月、一整年的绩效。

　　跟上变动的脚步

　　不断变动的供应链粗要不断更新的绩效评估衡量指标。

尤其在全球化运筹的公司，营运指标、战术指标与策略指标必须同时被衡量，才能真实的显现整体供应链的绩效全貌。

所有的指标设计都必须基于一个基本的观念，那就是"满足最终使用者的需求"。

由于使用者的需求不断在改变，衡量供应链的指标也必须随时做适当的调整。

而供应链中的每一成员表现的好坏，则端视如何有效的衡量其绩效。

　　　建立以客户为中心的供应链

　　客户为中心的供应链要求企业在开发和运用供应链管理时重视最终客户越来越多的供应链专家要求企业在开发和运用供应链管理过程时重视最终客户。

所谓以客户为中心的供应链是指链上的所有企业齐心协力为市场提供一共同产品和服务，这产品和服务是最终客户期望的，并愿意为之整个生命周期付款的。

也就是说，这个跨职能的多公司集团好比是一个扩大化的企业，它能充分利用共享资源来达到运作目的。

　　但是每一个对供应链重视的企业应该以自己独有的方法处理最终客户问题。

哈雷（Harley）摩拖车公司的采购物料占产品成本的百分之五十以上，所以它必须认真对待它的供应链。

公司采用了多种方法来保持与最终用户的联系。

其中最出名的就是它每半年一次的摩拖车拉力赛，全美的哈雷骑手在该赛事上聚集一堂。

哈雷的采供人士和其重要供应商就在赛事的二至三天内通过调查、面对面交谈、以及用户的试骑中收集信息。

　　每年夏天，公司在全美各城市举办经销商产品发部会，会上除了介绍新型号外，还解答客户关心的问题。

拉力赛和发部会上收集的信息都被输入到公司的资料库以便对产品开发做评估测试，供应商们同时也进行资料和反馈的收集。

然后哈雷公司会和供应商、技术部门进行一系列的讨论，结果很有可能又是一部新的哈雷型号。

　　以客户为中心的供应链不应仅仅是微笑服务，它要引入了客户的看法，了解客互的动机，并要和他们一起相处。

在1999年Fortune500强中占第八十三位的AutoNation是全美最大的汽车零售商，该公司的史命就是"好的服务就是快的服务"。

这就要求有一个快速和可靠的供应链。

所以公司必须和供应商一起致力于创造一个公司范围的交易规模，同时又要提高其供应链的灵活性和响应性。

　　总之，组织的供应链必须了解最终客户及其对供应链产生的多米诺效应。

　　　恰当地退出舞台

　　当合作伙伴关系失败而决定终止时，我们常常会对对方怀有讽刺乃至敌意，而不是采用适当的专家应有的态度。

但当今世界已越来越小，说不定哪天我们又会需要用到其中那个供应商；或者