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如何打造企业的执行力
如何打造企业的执行力(钟威廉)[转贴2008-09-2209:
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先回答几个问题:
各企业战略雷同,为何成就大不同?
没有执行力,哪来竞争力?
战略与执行能分开来看吗?
序言:
在高层领导的正确战略指导下,企业内各职能部门的中高层经理人如何从计划、组织、协调、监督进行有效执行,从而实现企业的战略目标?
最关键且影响企业命运的是“机制建设”及“执行标准”的制定。
企业执行力的高低,经营效益的优劣,归根结底离不开高、中、基层管理者的效能,因此,如何引导各管理者能利用企业的人、财、物等有限资源,掌握好
(1)建机制
(2)定标准(3)当教练(4)做裁判的四大执行侧重点,配合高层领导,针对企业的既定战略目标,做好整个战略流程的执行管理,这是全球优秀企业的成功规律。
尤其是第一项“建机制”更是重中之重,企业之间竞争的决胜关键点说到底是——机制的竞争。
各层管理者要共同制定合乎企业体质、适应外部环境、有效培育员工、留住人才的先进管理机制。
一、何谓执行力?
执行:
是一套通过提出问题、分析问题、采取行动来实现战略目标的系统流程。
简而言之就是一门完成任务的学问。
是战略的核心。
执行力:
执行过程中行动和方法的效能;
二、执行力的类型(影响企业命运的两大要素):
1、领导、干部(个人执行力——理念、能力)=经验管理;
2、团队、群体(组织执行力——机制、标准)=规范管理;
何谓企业执行力?
(执行之前统一思想→合力→团队执行力→效益)
三、企业的执行力系统:
(1+1+1+…>n吗?
)
销售、研发、采购、技术、生产、仓储、物流、总务、发展、广告、公关、财务、人事、服务等各部门的总和。
四、执行力考核的三大要素?
精——精致、精细、精美、精巧:
以工作态度和价值观为基础;
准——数据准确、信息可靠、非常判断:
以科学信息和非常判断力为基础;
快——快速、高效、省时:
以精神面貌和竞争意识为基础;
从财务角度看(企业执行力的体现:
赚多少?
标准呢?
):
精——净利润;准——现金流;快——快速度;执行力=赚钱速度!
五、决定企业执行力的关键——机制
机制的六大要素:
组织结构、决策机制、奖罚体系、信息平台、流程优化、文化建设
机制是如何炼成的?
实践是检验真理的唯一标准;
执行是检验战略的唯一标准;
标准是检验执行的唯一工具(机制来源于——标准);
无标准则不成机制;无标准就不叫执行(叫乱来);作业标准+绩效标准→执行力→效益
六、企业为何执行不力?
同样是聘用中国员工,为何跨国企业在中国能发挥执行力?
为何跨国企业用世界各国的员工都有执行力?
为何夫妻档家庭作坊时代很有执行力?
为何规模一大,内耗自然来?
为何小样已打好,批量生产就不好?
跨国企业只赢我们一点点:
机制+标准
优秀企业都有一个共同的特征:
管理机制较有标准;
不良企业也有一个共同的特征:
管理机制较没标准;
问题出在前三排!
根源就在主席台!
请问主席台谁就座?
(所有管理者)
机制没标准的危害
结果是:
雾里看花、摸棱两可,天地之间有杆称,说是也是,说不是也不是,标准不一,因人而异,熙熙攘攘,无所适从;
常见病:
部门之间冲突不断、绩效考核受到挑战、生产品质好象可以、高层经理权责模糊、作业流程因人而异、用人高喊德才兼备、制度解释似是而非。
似是而非的理论!
三分战略、七分执行!
中国员工素质差,所以没有执行力!
因为员工没激情,所以没有执行力!
跟越南、泰国、菲律宾人相比——中国员工的素质真的很差吗?
标准答案:
管理的机制标准有问题
曾国藩:
团队就像一幅画
高者成峰岭、确者成川流、娴者成阡陌、幽者成溪径
请问各位管理者:
为何你一离开,随后电话马上来?
因为只有你知道决策的标准。
美国企业常换CEO,为何公司不动摇?
因为有完整的执行标准,谁来操作都一样。
我们企业干部一离职,为何公司就地震?
为何中餐厅老板不敢开除大厨?
七、企业执行力来自于——管理者的执行力架构
执行纲领:
(1)建机制(执行系统)、
(2)定标准(执行标准)
执行工具:
(3)当教练(教育训练)、(4)做裁判(绩效考核)
组织当中谁该具备执行力?
四者皆重,各有侧重。
高层(战略)、中层(策略、计划)、基层(方案)、员工(实施执行)
中高层管理者的执行侧重点:
战略流程、运营流程、人员流程、文化流程
1、人、财、物充足吗?
2、环境、时机对吗?
3、过程中会有什么问题?
能解决吗?
4、有备选方案吗?
管理者执行不力的三大借口:
1、把信送给加西亚!
(不知而行——恐怖!
)
2、谁动了我的奶酪?
(员工是一切的根源!
那么企业倒闭谁之过?
)
3、没有任何借口?
(军队与企业有同有异!
)
打破砂锅问到底——连续问5个为什么?
(日本射野博士的——深耕法)
1、车间为何一摊油?
——因为机器漏油;
2、机器为何会漏油?
——因为垫圈老化;
3、为何这么快老化?
——因为买到次品;
4、为何会买到次品?
——因为价格比较便宜;
5、为何便宜就买呢?
——因为采购员的考核以采购价格的高低为标准;
总经理的执行力=企业第一力!
没人可替代!
领导的思路决定企业的出路:
领导的思路→决定企业的机制;
企业的机制→造就员工的素质;
员工的素质→影响员工的思路;
员工的思路→决定企业的出路;
八、看看几位成功的企业家的体会是什么?
江苏明基电通公司董事长——李昆耀:
执行力靠的就是纪律,必须塑造一个“让主管可以做坏人的环境”,因为要人去执行是最难的,不做坏人不行。
一个主管是否有执行力,看如下3点:
1、管家婆的心态(串门儿);
2、对团队要求严谨;
3、坚持最后一百米;
建华金控执行长——卢正昕:
执行力是:
积极参与、全力以赴;
执行力的特征:
嘴尖、爪利、眼亮;
执行力的关键:
培育人才
曾国藩育人之术:
转移(换岗或升迁)、勤教(机会教育)、严绳(严师出高徒)
统一星巴克总经理——徐光宇:
执行力来自于:
1、主管不停地问“你们都听懂了吗?
”
2、主管不停地做“检查、调整、鼓励”
3、主管不停地看“表情、报表、绩效”
鸿海科技集团总裁——郭台铭:
执行力的保证——主管上行下效的要求;
执行力的责任——责任上级扛,罚站罚主管;
执行力的威力——微利的事业我来做;
执行力来自于?
没有时间、品质、成本的压力就不叫工作,叫——娱乐、唱KTV;
湖南远大空调公司——张跃
领导的执着+干部的坚持+员工的理解;
杭州娃哈哈公司——宗庆后
什么阶段?
做什么事?
用什么法?
青岛海尔公司——张瑞敏
1、三不放过:
找责任、找原因、找解决方法;
2、S(索赔)S(索酬)T(跳闸)
你每天忙着执行什么?
海尔格言:
最基本的没有,其他就是空的;
反复抓、抓反复;
重复出现的问题,是管理者作风的问题;
看不出问题是最大的问题;
说了不等于做了、做了不等于做到位了;
现场管理中,主管要是座下、部下只好躺下;
工作中要有一双问题眼;
把一件简单的事情,做好成千上万遍,就叫不简单;
服务提前一秒,满意增加一分;
关键点:
定机制、建标准、反复抓、抓反复
九、企业战略四象限:
战略正确+执行不力=缓慢成长;
战略正确+执行有力=快速成长;
战略错误+执行不力=缓慢死亡;
战略错误+执行有力=快速成长;
何谓企业战略?
(战略是动态的)
供不应求——行动便是战略;
供大于求——智慧才是战略;
希望集团CEO刘永好的战略制定流程管理有何高招?
论证再论证、奖励再奖励
经营战略的本质(是一种以变革为实质的概念)
通过不断的革新,使企业转变成适应未来的经营环境;因此,必须掌握以下4个问题:
1、变革什么?
2、往什么方向变?
3、变到什么程度?
4、用什么方法变?
日本佳能公司的发展战略:
光学技术:
传真机→照相机→复印机→打印机→医疗设备→投影机
康师傅经营战略分析(SWOT——机会、威胁、优势、劣势):
天时:
大陆政府招商引资,降低关系成本,享受优惠政策,广告费用便宜;
地利:
13亿的内需市场,生活水平提高,本地产品太差,同文同种容易管理;
人和:
兄弟团结一心,创业就靠一口气;(盛气旺、衰气败!
)
战略的价值:
不在于拥有,而在于应用(为何不让所有的员工都知道战略?
)
战略清晰如何执行?
1、品牌战略;
2、进攻路线;
3、广告策略;
4、物流体系;
5、渠道建设;
6、价格策略;
7、并购战略;
8、战略联盟;
十、执行不力的常见现象:
断层危机(各人自扫门前雪,莫管他人瓦上霜)
韩非子:
为何良驹先死?
宝刀先钝?
良木先划?
为何优劣不分?
绩效难定?
1、战略意图不明(上情不下达)——理念、目标断层(各干各的、一阵瞎忙);
2、奖励方法不当(提成害死人)——系统、部门断层(利益当头、管他死活);——分配不力
3、组织结构错位(权责利模糊)——权利、责任断层(命令交叉、人人有责);——指挥不力
4、流程系统紊乱(推拖拉当道)——前后、顺序断层(多做多错、不做不错);——配合不力
5、考核体系松散(大锅饭万岁)——任务、绩效断层(用心良苦、评价模糊);——评价不力
6、培训本末倒置(激情当技能)——心态、专业断层(激情有余、技能不足);——成长不力
★严谨的过程管理
中国传统经理人的误区:
权术当艺术、领导当管理,整人有余、管事不足;
西方经理人的高薪来自于:
组织、流程、运营的设计能力;
1、指令简单明了;
2、要求检视条件;
3、关注紧盯过程;
4、设计反馈机制(反馈后要:
教育、批评、奖励);
5、追究异常原因;
中方老板PK西方经理:
中方老板——领导能力(人际、关系、运作)
西方经理——管理能力(组织、流程、标准)
十一、管理者执行不力的原因
1、把制度当形式——没有上行下效、虎头蛇尾(私话闲扯、打电游、上网漫游为何无法根除?
);
2、把目的当目标——没细节指令、沟通不力;
3、把别人当自己——没换位思考、理所当然;
4、把结果当过程——没监督检查、座收成果;
5、把绩效当唯一——没奖励过程、影响士气;
6、把个人当团队——没顾全团体、英雄主义;
★执行力的体现——流程标准化!
流程=执行的顺序;
大学:
物有本末、事有终始,知其先后、则近道矣!
道=流程正确;
十二、运营流程如何实现执行有力?
精神层面:
1、上行下效;
2、督导纠正;
3、鼓励扶持;
方法层面:
1、方法恰当;
2、工具实用;
3、检查调整;
信息掌握与执行有力:
1、信息是什么?
——数据与进度;
2、信息的用途?
——检查与调整;
3、信息取得手段?
——口(口头汇报)、笔(文件报表)、网络(工厂技术);
戴尔与IBM如何PK?
IBM的弱项:
体态臃肿、反映迟钝、定价呆板、规格固定;
戴尔流程差异的能力:
1、量身定做;
2、定单生产;
3、缩短流程;
4、交货迅速;
5、降低库存;
6、降低风险;
7、增加现金流量;
8、提高资产流动;
流程优化PK组织庞大:
流程设计原则:
1、以市场为导向——以客户为中心;
2、以简单为原则——以实用为目的;
3、以速度为基础——以时间为成本;
优秀的流程设计方法:
1、由大到小,由外到内,精微细致;
2、通过分析了解事物运行的机理;
3、先检验工作的效率,再进行调整;
为什么流程教育不力?
(本企业流程知多少?
)
1、你属于企业里的哪一个业务流程?
2、本部门的业务流程要达到什么目的?
3、本部门的业务流程如何为客户创造价值?
4、业务流程中前后端的同事需要为你完成什么?
你又为他们完成什么?
5、企业如何对你进行业务流程的绩效考核?
6、其他部门的业务流程和你是什么关系?
7、为提高业务流程的绩效你将怎么办?
十三、建设流程管理系统
1、流程设计的循环:
复杂化→简单化→量化→流程化→固化(标准化)
2、流程执行的方法:
P→D→C→A→P
十四、选育用留的标准化(人制造的问题,用人的智慧都可以解决)
老板的怨言:
1、为什么差的都被你给选上了?
2、为什么满意的员工没留下?
留下的员工不满意?
答案:
缺乏选育用留的标准!
关于选:
1、哪里选?
美国的全球观念;日本的保护主义;中国的宗亲思想;
2、哪边选?
挖人墙角;猎头公司;熟人关系;托人介绍;人力中介;人才市场;报纸杂志;网上发布;电视广播;招工启示;学校机构;兼并接收;其他…
3、谁来选?
老总选,你来用?
你来选,老总用?
HR经理选,部门经理用?
车间主任选,班组长用?
选来选去为何总是门不当户不对?
4、选什么?
知行合一(不知而行——恐怖!
)
知:
知识、学问、经历、技能;
行:
心态、激情、信念、价值观;
关键点:
背景信息>前端资料
关于育:
1、育什么?
2、怎么育?
3、育多久?
4、怎么考?
名师出不了高徒的原因:
教几个?
好处呢?
有多少?
教什么?
怎么教?
教多久?
考什么?
怎么考?
多少分?
何谓文化流程?
(原来连文化都有标准!
)
主管的风格决定企业的性格
愿景没标准——天马行空;
制度没标准——没有规矩;
行为没标准——不成方圆;
价值没标准——为啥而做;
理念没标准——各有所思;
语言没标准——鸡同鸭讲;
默契没标准——有心无感;
如何建设企业文化?
文化三层次:
精神文化:
核心价值观、伦理、道德、哲学;
制度文化:
规章理念、人事理念、营销理念、生产理念;
物质文化:
厂容、标示、厂歌、传播内容;
十五、主管的职责
(一)、建机制
决策机制、分配机制、留才机制、竞岗机制、考评机制等等;
关键点:
科学化、合理化、人性化;
(二)定标准
如何考核绩效优劣?
如何判定品质好坏?
如何发放年终奖金?
如何进行干部升迁?
如何定位赊销额度?
如何判定录用标准?
到底有哪些管理标准和用人标准?
管理标准:
采购标准、品质标准、成本标准、交期标准、流程标准、工艺标准;
用人标准:
体能标准、技能标准、面貌标准、行为标准、精神标准、态度标准;
企业管理中最大的误区!
为何不建标准?
——因为“不耐烦”。
机制标准“自定”法则:
不在于高低,而在于有无。
有无第一,高低第二;
顺应时空,机动调整;
列入指标,每年微调;
根据事实,灵活修改;
满足客户,从严制定;
案例:
台湾企业的机制标准化
货比三家——总经理亲自审批,比什么?
——品质、价格、交期、付款;
经理聘用手续(铁的纪律)——总经理家访,访什么?
——双亲、爱人、小孩、家教、背景;
副总解聘手续(铁的规矩)——总经理亲自移交,交什么?
——帐目、印信、密码、钥匙、客户;
员工家有丧事(铁的准则)——总经理前往追悼,做什么?
——慰问、参拜、送香奠、笼络人心;
日本人与中国人的思维模式区别:
日本人——“大和”精神
重视团队,先提拔下属,开会做检讨,会上提建议,常以死谢罪!
中国人——“团队”精神
崇拜英雄,先提拔亲戚,伺机找借口,会后提意见,说死给你看!
美国人与中国人思维模式区别:
美国人——“二分法”——YES、NO的民族
开放式,权威式,服从多数,只重功劳,只重才能,合法合理;
中国人——“二合一”——中庸的民族
含蓄式,德政式,尊重少数,也重苦劳,更重品德,合理合法;
(三)当教练
教育者,训练者,教练员,扶持者,啦啦队长;
教练的执行力来自于:
角色+态度
很小的差异是积极与消极;
巨大的差异是成功与失败;
优秀管理者的职业态度:
认同态度——有缘才能来相聚,成为同事不容易;(可取)
责任态度——谁最大?
谁说的?
(不可取)
(四)做裁判(绩效考核)
经理人最大的失职:
一没听、二没看、三没动脑;
不掌握真相,不走进现场,不积极参与;
十六、优秀管理者的四大执行能力
(一)、计划能力
1、高绩效时间管理;
2、目标与标准设定;
3、计划与任务分解;
(二)、思维能力
1、分析、归纳与创新;
2、决策与风险评估;
3、问题界定与解决;
系统思维的方法:
1、全面地看问题(防止分割思考,要整体思考);
2、发展地看问题(防止静止思考,要动态思考);
3、辨证地看问题(防止表面思考,要本质思考);
(三)、沟通能力
如何进行有效沟通?
1、聆听与信息汇总;
2、指示与信息传达;
3、信息获取与确认;
(四)、领导能力
如何发挥领导力?
1、部属培育与授权;
2、绩效评估与反馈;
3、督导与行为纠正;
十七、领导与管理有何不同?
科目
管理
领导
对象
人、财、物、时、地、客户、信息、技术
人
重点
标准、系统、制度
愿景、文化、价值
方法
指令、报告、考核
承诺、期望、自觉
特性
追求稳定、弹性小
因人而异、弹性大
经典课程:
1、决胜于千里之外的智慧——企业经营战略;
2、企业致胜的关键——核心竞争力;
3、企业百年基业的根本——执行力;
4、台湾企业的选才,育才,用才,留才之道;
5、卓越经理人必备的十二项技能;
6、5S现场管理培训课程与实施;
7、市场营销战略;
8、品牌经营策略;
9、连锁经营战略;
10、超市、大卖场经营管理;
11、供应链及物流管理;
12、ERP的实践与应用;
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