内部控制制度生产循环.docx
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内部控制制度生产循环.docx
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内部控制制度生产循环
内部控制制度
《生产循环》
文件管制等级:
□管制文件 □非管制文件
文件履历纪要页
文 件 发 行 单 位
文 件 管 制 等 级
管理代表
□管制文件
□非管制文件
文 件 履 历 纪 录
版次
修 订 内 容
核准
权责
编撰
日期
0
第1版(新发行)
1.
总则
1.1.制定目的
为促使本公司「内部控制」(InternalControl)之「生产循环」(Manufacture)程序,能有所遵循,特订定本文件,俾利各相关单位遵循。
1.2.适用范围
凡本公司有关「内部控制」之「生产循环」作业程序与控制重点,悉依照本文件之规范办理。
1.3.权责单位
资材、制造、财务单位为本文件之权责单位,权责单位主管经承认单位授权,负责本文件之管制,并确保依据本文件之规范作业。
2.生产循环
2.1.循环图
【见】(数据1)「生产循环图」。
2.2.循环作业
本循环之各项作业:
1)制程规划作业(CM101),另订之。
2)负荷规划作业(CM102),另订之。
3)托外加工作业(CM103),另订之。
4)排程及生产作业(CM104),另订之。
5)仓储管理作业(CM105),另订之。
6)生产管制作业(CM106),另订之。
7)品质管制作业(CM107),另订之。
8)保养维修作业(CM108),另订之。
9)安全卫生作业(CM109),另订之。
10)生产成本控制作业(CM110),另订之。
11)差异分析作业(CM111),另订之。
3.附则
3.1.制修废与颁布实施
本文件属于管理文件,经『经营会』审议后,呈请董事长核准承认后,交由权责单位颁布公告实施;修订或废止时亦同。
3.2.编号、版本、日期、页次/页数
本文件之项类、标题、编号、版本、实施日期、公司名称、文件页次/页数等项,见本文件之页首与页尾。
3.3.附件
3.3.1.相关资料
(数据1)「生产循环图」
(数据1)「生产循环图」
销售及
收款循环
CM101
------→
制程规划
|
↓
CM102
CM103
负荷规划
------→
托外加工
←------
---┐
|
|
↑
|
↓
|
|
CM104
CM106
CM107
┌---
--------
排程及
生产
←------
生产管制
←------
品质管制
|
|
↑
|
└---
--------
---┐
|
↓
|
销售及
收款循环
CM105
采购及
付款循环
|
------→
仓储管理
------→
|
|
└---
--------
---┐
↓
CM110
┌---
--------
生产成本控制
|
|
↑
|
├---
--------
---┐
↓
|
|
CM111
CM108
CM109
差异分析
保养维修
安全卫生
第2節作业程序
1)分析产品,决定所需的物料及其规格和数量。
2)分析产品,藉以决定何种零件应属自制,何种零件应属外包。
3)决定零件加工与装配的程序及操作内容。
4)决定每一制程所需要的人力。
5)根据以往的纪录与经验确定废料因素,适当分配原料、机器设备及工具。
6)决定每一制程所需要的机器设备及工具等。
7)决定各制程的作业时间及准备时间。
8)根据成本分析,决定经济生产批量。
9)根据产品设计及施工说明,并就现有机器设备、工具、零件及人力,来决定最经济的制程规划。
10)其它如所需材料与其供应方法,制程分类及生产缓急分类等。
第3節控制重点
1)原料及人工使用须经济合理,工作方法及机器设备与工具均有具体规划。
制程规画如有缺失,应实时检讨修正。
2)应经常查核工作人员的工作方法、使用的机器、设备、工具等,是否均依制程设计进行。
对于制程规划不合理处,应随时改正,以提高工作效率。
第4節作业程序
1.规划
1)测定基本的生产能量
分析现有的人力与机器设备,测定有多少生产能量。
以操作别、机器别或制程别为依据,调查现有的工作负荷量与生产能量,并加以比较,以分析出何者有余力或者负荷太重。
2)决定工作负荷量
(A)人工负荷量
就公司或工厂的工作负荷量,需要多少人工方能解决。
(B)机器负荷量
就工厂的机器负荷量,需要各种机器的台数。
3)拟定综合工作负荷表
每一期间的生产量决定之后,根据前述步骤所分析的生产能量及工作负荷量,拟定「综合工作负荷表」。
4)根据制程规划,确定工作负荷量(即决定所需之人力与机器设备)。
5)依销售预算、成本预算、生产能量、营业计划及人力配置情形,拟定年度、季别、月别等「生产计划表」,依生产计划及工作负荷,安排负荷规划。
2.加班、延迟
1)衡量制程规划及负荷后,若超过负荷量时,可考虑用加班方式,加快进度与提高产量。
2)若负荷不够或无其它更佳之解决方法时,可由营业单位人员告知客户,与之协议是否可延迟交货或更改交期。
3)若需加班赶工时,由生管单位计划应加班工作人工、时数等,经核准后通知现场主管安排加班事宜。
4)将计划加班之工时与进度列入生产排程考虑之项目。
5)职工加班之管理依人事相关规定办理。
第5節控制重点
1)测定公司现有之工作能量,以便及早规划补充人力与机器设备之方式、途径和资金来源。
如人力补充不符经济原则,设法以加班方式解决,但亦须尽早规划,以便预计加班之额外成本。
如无法加班,更须及早规划,以免不能依约准时交货,影响公司信誉。
2)应将计画加班之工时与进度列入生产排程考虑项目,对于实际加班情形亦应查核是否有故意延迟情事,加班工时应注意有无确实记录。
第6節相关资料
「综合工作负荷表」、「生产计划表」等。
第7節作业程序
1)有下列情形且经比较托外加工与自制成本确为托工有利时,生产单位可提出托外加工申请:
(A)公司人员、设备不足,生产能量负荷已饱和时。
(B)特殊零件无法购得现货,也无法自制时。
(C)协力厂商有专门性的技术,利用托外品质较佳且价格较廉时。
2)承制厂商的审查与选定
(A)托外加工申请核准后,托外管制单位或人员应判定是否已经有协力厂商承制,若无者,应选择三家以上厂商的资料,填具「厂商资料调查表」。
(B)由有关人员组成调查小组,对厂商作实施调查,将调查结果填入「厂商资料调查表」中。
(C)依品质能力、供应能力、价格、管理等审查基准选择最适厂商。
(D)被选择之厂商须经试用合格后,才能成为正式之协力厂商,并签订正式「加工合约」。
3)托外
(A)托外加工时,应给试用厂商或协力厂商相关资料,包括:
蓝图、工程程序图、操作标准、检查标准、检验标准与材料的规格等。
(B)托外指导管理(a)使其确实按规定加工制造。
(b)协助其提升品质。
(c)经常的联系协调,了解托外的进度、品质。
(d)实施跟催,以确保能如期交货。
4)品质管理
(A)按「加工合约」协议的允收水准及抽样计划来验收。
(B)验收不合格者,依物料、成品、半成品管理规定处理。
(C)定期或不定期至各协力厂商实施稽核。
(D)检验与稽核的结果应加以记录,作为对协力厂或试用厂商考核的依据。
5)供料后,承制厂商库存量应严格控制,余料、废料应依合约缴回。
第8節控制重点
1)经比较托工与自制成本,确定托工有利者。
2)托工是否依『托外加工作业』办理,决价后应与厂商订立「加工合同」,合约中应叙明品质标准、交期、收料规定等。
3)必须建立承制厂商之设备能量、财务状况、品质及交期等资料,调查有无再转制情形。
4)应不定期前往加工厂商抽检品质或盘(抽)点事项。
5)委托供料之收料规定必须合理,超用时是否依合约规定赔偿。
6)承制厂商应依期交货,经检验后办理收料,品质不良者,除退回重加工外,如超过允许损耗率,应于工资计扣或是按市价赔偿。
7)承制厂商所发生余废料,是否依合约规定缴回公司。
8)核对工厂支付应与「加工合同」规定相符,付款条件、受款人等必须一致。
9)托外供料应依所需加工量逐批供料,不须一次全部交运,致寄存量过多。
10)托外加工量与「加工合约」与申请之交运量、期限必须相符。
11)托外加工料品之周转日数,应控制在60日以内,且查明产销有无脱节。
第9節相关资料
「厂商资料调查表」、「加工合同」
第10節作业程序
1.排程
1)编定基准日程表
(A)以产品之完工日期(或开工日期)为基准,决定各零件加工生产之先后次序,并加以安排其日期。
(B)规定外购零件、工具、机器设备进厂的时间,以免妨碍工作的进行。
(C)参考过去日程的资料及其改进意见和应注意事项(有高度的参考价值,以免重蹈旧辙,减少损失)。
(D)拟订各制程的制造时间。
(E)每一制程之制造时间=(加工时间+宽放时间+等待时间)。
2)编定大日程计划(「总生产日程表」)
(A)各制程的制造时间确定后,根据各制程的加工先后次序,计算产品完成所需要的总工时。
(B)编订「总生产日程表」。
3)编订中日程计划(「制造日程表」)
(A)「制造日程表」系生产单位依照「总生产日程表」,就人工别、零件别、机器别、或产品别等订定其开工及完工日期。
(B)其日期的计算应扣除星期日及国定假日,以实际工作日期为根据。
(C)其安排的方法可依据以预定完成日期或以预定开工日期为基准。
4)编制小日程计划:
小日程计划,是根据中日程计划(「制造日程表」)详细规定员工及机器的操作时间,并且每天填写「生产日报表」,随时比较其预定进度与实际进度,并作弹性地调整。
5)工作分派:
依据制程规划、负荷规划及日程计划,将工作量做适当的分配,并分派执行单位的员工和机器,同时发布生产命令,开始实际的生产活动。
2.生产
1)依「制造命令」设计安排各项生产程序。
2)接获「制造命令」时,安排生产用料及人工。
3)各项生产过程中所须考虑的事宜均应有妥善安排。
4)生产过程中避免停工待料之情形。
5)生产过程中,避免不必要的搬运。
6)常保工作环境明亮、整洁。
7)生产过程中各项进度与成本均须详细加以记录。
第11節控制重点
1)排定工作日程时,对各项工作应做动作时间研究,以了解员工操作的熟练度,找出最经济的方法。
2)对产品的生产过程先有相当的认识,然后对加工的先后操作次序作适当安排。
3)作日程计划时,制程必须些许宽放。
4)应考虑销售业务状况,适当地调整安排日程计划。
5)原物料、人工均应安排妥当,生产制程必须善加控制,尽量做到全面管制,对于突发状况应有妥善处理办法。
6)生产制造的各种进度与成本必须详加记录。
第12節相关资料
「总生产日程表」、「制造日程表」、「生产日报表」、「制造命令」等。
第13節作业程序
1.物料编号
1)将材料依一定的标准逐次分类而作有系统的排列。
2)以简单的文字、符号或数字代表物料之类属、名称、规格及其它有关事项,亦即给予编号代表该物料。
3)分类编号的目的为提高效率、便利供储、统计分析、防止舞弊、减低存料。
2.物料搬运
达到良好物料搬运目标之物料搬运原则如下:
1)尽量减少搬运。
2)适当的计划、时序安排及支配,以减少不必要搬运。
3)减少重复搬运的时间至最低。
4)尽可能直接搬运物料。
5)尽量将庞大、笨重物体之搬运距离减少至最短。
6)采用直接生产技术。
7)尽量合并操作,以减少搬运。
8)经常、重复、短距离以及规则的搬运,应尽可能研究以机器代替。
9)应避免因待料而造成生产操作的延误。
10)搬运作业之简易与安全,可以增加生产效率。
11)保持物料存储量至最少。
12)使用足够的设备,以便联系物料搬运及生产时序。
13)每次搬运数量增加,可以减少单位搬运成本。
14)充分利用工厂及设备能量,以获得经济的搬运效益。
3.验收
1)先行检查承售厂商所送来的各种传票等交货证件是否齐全,有无差误。
2)运到物料置放于待验场地,先核对箱外收件人、发件人是否相符,总件数、各件毛重、净重是否与清单相符,如有差异,须立即说明,必要时洽请公证。
3)洽请品检单位派员检验。
4)开箱拆包,所交货品是否有夹杂其它类似物品,有无破损、零件不全之事,均应注意。
5)决定允收及拒收的标准,和采取其它补救措施的标准。
6)验收工作完毕后,填写「验收单」一式四份,一份经仓储收料,登记帐卡;一份交厂商作为收据;一份送采购单位;一份送财会单位。
7)办理进库、记帐、付款等手续。
8)若有缺损,要求承售厂商(或承运机构)赔偿,以及办理内部报损手续后,退还不合格之原物料。
9)拒收或通知承售厂商修补后再行补验之原物料,应先拴卷标,注符号或涂上颜色,或另行包装以示区别。
4.储存
1)依类别分设料架(柜)。
2)须便于接收与发出。
3)依批别储存保管。
4)待用、呆存、废料、分开存储。
5)库房承载量经过勘查且无安全顾虑。
6)库房及锁之牢固性与消防配备均达标准。
7)运送工具之配备齐全。
8)库房温湿度随时调节至最适。
9)易燃、易爆之危险性材料,与其它材料应隔离储存,并办妥保险。
10)物料之储存,下列各项应标示清楚:
(A)类别、名称。
(B)用途(订单号码划分)。
(C)代号及色别。
(D)单位及存量。
5.领料
1)需用单位领用材料时,具「领料单」,经核准后向仓储单位领料。
2)仓储单位经核对无误后点发材料,收料人签收盖章。
3)发料后,仓储人员登录于「库存明细表」,并转交财会人员将发料纪录记入帐卡。
6.存量管制
1)将材料作ABC分类。
2)研究分析过去生产资料,了解每日消耗量、购运日期、仓储成本、订购成本。
3)找出订货点、请购点及经济采购量。
4)非属调节性之采购部份,仓储单位随时检视各材料是否达订购点。
5)如达到或即将达到订购点,应通知采购单位采购。
7.呆废料
1)对于购料验收时,避免混入不合格的材料,如认为过去的方式未能发挥作用,对于所采取之方式及宽严程度应另行考虑。
2)确实根据制程规划制定用料预算,并实施存量管制。
3)定期查报不常发用的物料,并设法利用之。
4)规划物料之储存与保养,俾不致因品质降低而影响存料之利用价值。
5)易变质之材料,应实行先进先出的办法。
6)用料部门裁切材料时,确实防止残余料发生。
7)实行材料标准化。
8)材料之包装及运输应注意安全,避免损坏或失败。
9)对于已发生之呆废料,应视情况采调整、交换、出售、赠送、焚毁、掩埋等处理方式。
8.存货盘点
1)盘点所采用之方法与程序,应事先研究配合。
2)应取得储存仓库之位置图表及度量衡之计算标准等,此类资料之来源应注意其是否准确可靠。
3)查核实地盘点堆放存货之方法是否合理。
4)发料退回应查明退回之原因及是否全数入帐,「领料单」有无作废呈核,退回之物品是否完整无缺。
5)存货中有无损坏变质无法出售。
6)库存储存量是否合宜,产销配合是否良好。
7)实存地点发生不正常之大量盈亏,经管单位不能充分说明理由时,稽核人员必须研究作进一步之查核。
8)查核实际库存量与帐面是否相符。
第14節控制重点
1)仓储管理必须配合各期之销售及制造规画,使材料与物料之储存经常保持至最低必要限度(安全存量),同时能随时供应生产。
2)各种原物料、半成品、制成品均应编号,分类编号的原则为简单、弹性、完整及单一。
3)确定到货日期与验完日期;若是大量采购时,原物料应分批陆续交货,以免过分集中,同时控制原物料的交货限期,以免临时赶办。
4)检核原物料之名称、规格、数量及品质应与原订单相符合;如果原物料数量较多,采用抽验方式,决定允收程度,作为合格或拒收的标准,允收标准须合理。
5)物品入库时,均应办妥入库手续,出库亦同。
6)物品之储存,应依类别分设料架,并分格编号,以利存取。
7)库房安全设施必须完善,同时应办理保险。
8)易燃、有毒性之危险材料,应与其它材料隔离储存。
9)领料时必须有「领料单」,同时经主管盖章后,仓储方得发料,在「领料单」上加盖『发讫』戳记,同时过入帐册。
10)「领料单」应连续编号,空白及作废之单据亦应保存。
「领料单」上如有更改,应经主管签章。
11)领料量异常时,应追查原因。
退料入库时,应办理退料手续,点收后应分别存储并登记入帐。
12)生产过程所发生之废料,损耗比率是否过高,因尾数、磅差、或自然损耗所引起之损耗是否正常。
13)呆废料收发、保管、标售等内部控制力求良好。
呆废料之标售应呈准办理,缴款程序应依规定办理。
第15節相关资料
「验收单」、「领料单」、「库存明细表」等。
第16節作业程序
1.进度管制
1)调查并记录每天的完成数量及累积完成的数量,以了解实际进度并加以控制。
2)将每日实际生产的数字与预定生产量对照,以比较其差异(采甘特图表等其它方法记录每日生产量)。
3)从进度纪录上比较预计进度与实际进度,以判定进度超前或滞后。
4)实际进度与计划进度,产生差异的原因如下:
(A)原计划错误。
(B)机器设备的故障。
(C)材料缺乏致停工待料。
(D)不良率或报废率过高。
(E)在制品库存量不平衡。
(F)临时工作或特急订单的干扰。
(G)由于前制程延误之累积。
(H)职工缺勤或流动率太高。
(I)职工工作情绪低落。
(J)职工不了解、不遵守计划,或自行变更工作程序。
5)如果进度发生延误,追究原因何在,是由于人员、机器设备或是物料的因素所造成。
6)除追究责任外,并尽快采取补救措施,如动用安全存量、外包或加班等措施。
7)当采取补救措施以后,应审查其结果是否有效,若是无效,应采取其它补救措施,直到解决该差异为止。
8)估计回复正常生产日期,作为重新安排生产日期及重新分派工作的依据。
9)若无法如期交货,应先取得顾客谅解,并征求延长交货日期。
2.余力管理
1)以操作员别、机器别或制程别为依据,调查其现有的工作负荷量与生产能量,并加以比较,以分析出何者有余力或何者负荷太重。
2)超过负荷时,可运用加班、外包、延长交货日期、征调其它单位的人力或机器设备支持之。
3)负荷不足时,应充分利用其余力,以提高其操作率,适当地增加其工作量,免得浪费。
第17節控制重点
1)应注意实际进度与计画进度发生差异,其原因包括:
(A)原计画错误。
(B)机器设备故障。
(C)材料缺乏,致停工待料。
(D)不良率或报废率过高。
(E)在制品库存量不平衡。
(F)临时工作或特急订单的干扰。
(G)由于前制程延误之累积。
(H)员工缺勤或流动率太高。
(I)员工工作情绪低落。
(J)员工不了解计画、不遵守计画,或自行变更工作程序等。
2)实际生产与计划是否相符,如有差异,应追查原因,拟定处理对策。
3)生产异常时应立即反应。
4)各制程之操作标准、作业方法、时间等已建立者,应确实执行,适时修正。
5)对于正在进行制造产品,如因客户要求变更,有无良好控制,由营业单位实时通知生产单位修正。
6)原物料应作妥善规划及严密管制,尽量避免不良料或缺料,以免影响生产。
7)应经常检讨有无机器、人员工作负荷量过多、过少或负荷不均情形。
8)负荷过量时所采行余力调整方案,应考虑经济与时效。
9)负荷不足时应充分利用其余力。
第18節作业程序
1.原物料品管
1)材料入库时,依材料管理相关规定检验原物料是否合于标准,检验合格者始可入库。
2)存放期间妥当储存,以维持材料品质。
3)仓储单位依原物料规格标准检验或抽验,原物料合格后始得发料。
4)若领用单位于制造过程中发现品质不合需要而退料者,应办理退料手续。
5)生产单位于测试原物料合格后,始可投入生产线制造。
2.制程品管
1)订定作业标准以为操作者及检验站工作人员之规范,并悬挂于作业现场,以为操作人员作业之依据及制程与管理人员检核之基准。
2)操作人员依操作标准操作,并依规定实施自主检查,将检查结果及检查时间记录于「自主检查单」上。
3)领班人员依规定抽验操作人员自主检查执行情形。
4)每一批之第一件加工完成后,必须经过有关人员实施首件检查,俟检查合格后,始得继续加工。
5)检查站人员确依检查标准检查,不合格品检修后须再经复检合格后,始得继续加工。
6)品管单位派员巡回抽检,并做好制程管制与解析,以及将资料回馈有关单位。
7)检查仪器量规之管理与校正。
3.校正
1)职工不按操作标准操作时,应加以纠正。
2)职工习惯性之行为易肇致危险及不良品者,针对其习惯动作施以续训,期以纠正之。
3)制程设备非为最佳状态,或缺乏维修致使机器设备功能不合乎标准时,先修理保养至合乎标准时,始可作制造运转。
4)检查量具仪器是否有偏误,如有则调整后始可作为检查工具。
4.在制品品管
1)生产人员应于制造过程中对在制品取样抽查,依半成品检验标准检验,并作记录,必要时作适当调整,以控制品质。
2)制造过程中,在制品的移动须填具「移转单」,并依规定办理移转手续。
3)在制品抽验不合格者,应分析原因,并通知生技及品管、生产单位判断是否调整制程设备或更换零件材料。
4)若检验发觉不良品来自制程与设备的不符标准,则调整机器设备。
5)若发现产品规格呈现超过可容许限度之趋势时,应即停工,待改善后再继续制造。
6)若不良品系因原材料品质不佳而产生,应更换此批原材料,或全部检验后再继续制造。
7)不良品一律退回仓储处理,不得任意丢弃。
5.制成品品管
1)依成品检验标准,确实执行成品检验。
2)督导并协助协力厂商改善品质,建立品管制度。
3)依检验标准检验外包成品或半成品是否符合标准。
4)成品由制成到送交客户中间均列入成品品管之范围,包括包装、运送、储存,以确保成品在最佳状况下交与顾客。
5)客户抱怨案件及销货退回时,应了解分析并采取改进措施。
第19節控制重点
1)产品品质管制执行力求落实,其对公司信誉及营业前途关系至钜。
品质管制应自原料开始至成品交客户,任一环节均不得松懈。
2)原物料或制造程序均应订定明确标准,并认真衡量。
如有不合标准,应立即设法调整或更换原物料,以维持产品品质。
3)公司采连续性生产,材料除于进货时作好进料检验外,尤须注意生产线上各阶段品管,以确保产品品质。
4)品质管制绩效应列入纪录,
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