绩效管理办法.docx
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绩效管理办法
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绩效管理办法
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杜良和
第一章总则
第一条目的
规范公司绩效管理工作,建立与公司发展相适应的绩效管理体系,以实现公司战略、中期事业计划及年度经营目标为宗旨,达成公司利益和员工利益的和谐发展。
坚持分级管理与量化考核相结合;结果考核与过程评价相统一;个人绩效与单位绩效相关联的原则。
第二条适用范围
杭州诺丁食品有限公司所属的管理类、专业类和生产类人员。
第三条绩效考核原则
(一)公平、公正原则。
绩效考核以岗定责,以责定绩,坚持实事求是、客观公正,保证考核数据准确、完整;
(二)业绩和管理导向原则。
经营业绩和管理水平是考核的重要依据,公司重视经营业绩,也重视管理的持续改善;
(三)及时性原则。
一个季度作为一个考核周期,及时进行反馈和激励。
第二章管理职责
第四条人力资源部负责公司及各部门目标的制定和检核
(一)制定公司战略、公司中期事业计划;
(二)根据公司的战略制定公司年度经营目标并分解至各部门;
(三)收集、审核公司及部门的绩效数据,对公司及部门的年度经营情况做出评价。
第五条人力资源部负责绩效考核的组织工作及绩效考核结果的应用
(一)组织并指导各部门制定纳入考核范围人员的绩效指标;
(二)收集部门对纳入考核范围人员的绩效评价,制作相应的绩效评价报告;
(三)根据绩效评估报告兑现绩效工资;
(四)根据员工的年度绩效评价提出加薪、降薪、晋升、降级等建议;
(五)提供绩效相关的培训支持。
第六条公司各部门负责员工绩效考核的实施
(一)根据本部门年度经营目标,制定本部门的绩效实施计划;
(二)根据本部门年度经营目标及各岗位的岗位职责和要求,制定纳入绩效考核范围员工的绩效指标并上报人力资源部;
(三)公平公正地对部门员工实施考核,在规定时间内完成考核工作并将考核结果上报人力资源部。
(四)根据绩效考核结果对员工实施绩效面谈,形成相应的绩效面谈报告。
第三章绩效指标体系设置
第七条绩效指标的设置遵循SMART原则
(一)明确性:
目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求,使被考核人能够很清晰地看到部门或科室计划要做哪些事情,计划完成到什么样的程度;
(二)衡量性:
制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺,杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述;
(三)可接受性:
目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通,使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致,确保目标是一个经过员工努力是可以达成的。
既要使工作内容饱满,也要具有可达性;
(四)实际性:
部门工作目标要得到各位成员的通力配合,就必须让各位成员参与到部门工作目标的制定中去,使个人目标与组织目标达成认识一致,目标一致,既要有由上到下的工作目标协调,也要有员工自下而上的工作目标的参与;
(五)时限性:
目标设置要具有时间限制,根据工作任务的权重、事情的轻重缓急,拟定出完成目标项目的时间要求,定期检查项目的完成进度,及时掌握项目进展的变化情况,以方便对下属进行及时的工作指导,以及根据工作计划的异常情况变化及时地调整工作计划。
第八条公司级绩效指标体系从财务、客户、内部管理流程、员工发展与创新四个维度进行设置
(一)财务维度主要关注经营成果、收入的增长、成本的降低、资产运营状态、资产的利用效率、项目盈利能力和现金流量。
例如:
利润总额及营业利润、费用降低率等;
(二)客户维度主要关注产品和服务的市场占有率、品牌形象和商誉、顾客忠诚度和满意度。
例如:
客户投诉、客户流失率、客户满意度等;
(三)内部管理流程维度主要关注基础管理的提升、资金的运用效率、生产经营效率的提高和运营流程的不断优化。
例如:
应付账款周转期、库存周期、现金流、安全生产等;
(四)员工发展与创新维度主要关注员工的职业发展、创新能力的提高、员工对公司价值观的认同、对团队的归属感。
例如:
员工满意度、员工培训等。
第九条部门员工绩效指标从行为规范、工作任务、关键绩效指标三个方面进行考核
(一)结合公司的价值观对员工考核周期内的行为规范进行评价;
(二)对部门的专项工作分解出该考核周期的工作计划,或者该考核周期内需要完成的专项工作任务,按计划的执行情况和实际完成情况时进行考核;
(三)以业绩为导向,以岗位职责为基础,按岗位制定可以量化的绩效指标,检核员工的实际工作业绩。
第四章公司及部门绩效考核的实施
第十条绩效考核流程
(一)考核期末,各部门按照公司及部门绩效指标体系的要求,上报绩效指标相关数据至人力资源部;
(二)人力资源部负责对绩效指标数据的统计,对考核数据的真实性和有效性进行检核,与被考核单位充分沟通、反馈;
(三)人力资源部计算出公司及各部门的绩效考核结果,报总经办审批;
(四)人力资源部根据总经办所得的绩效考核结果确定公司及各部门的绩效等级。
第十一条考核等级的定义如下:
S级:
优秀,达到挑战二目标,各方面都取得出色的成绩;
A级:
良好,达到挑战一目标,主要方面取得比较突出的成绩;
B级:
合格,达到必达目标,无明显的不足或失误;
C级:
待改进,实绩接近必达目标,无明显的不足或失误;
D级:
不合格,实际绩效未达到预期计划,存在明显的不足或失误。
第十二条绩效考核分值对应考核等级如下:
综合得分
得分≥125
110≤得分<125
95≤得分<110
80≤得分<95
得分<80
考核等级
S
A
B
C
D
第十三条公司绩效等级及部门绩效分值确认部门绩效等级,分布比例如下:
部门
公司
优秀
良好
合格
待改进
不合格
S
A
B
C
D
S
15%
25%
50%
10%
0%
A
10%
20%
55%
15%
0%
B
5%
20%
60%
10%
5%
C
5%
10%
55%
20%
10%
D
0%
10%
50%
25%
15%
第五章员工绩效考核的实施
第十四条员工其职务和工作职责参与不同群体的考核,具体如下:
(一)总监、总经理助理、副总经理由总经办制定独立的绩效指标。
人力资源部部根据总经办确定的绩效分值,按第十二条的相关规定确定绩效等级;
(二)部门负责人(全面负责部门运行工作的中层管理者,一般是部门经理),根据人力资源部确定的其所在部门的绩效分值,确认绩效排序后按第十三条的相关规定确定绩效等级;
(三)部门负责人以下员工(包括部门副经理、科室主管、部门经理助理及职员)以部门为单位作为一个考核群体进行排序考核。
员工的考核由其直接上级评价(职员由其上级主管评价,部门副经理、科室主管、部门经理助理由经理助理或部门负责人评价),部门负责人对绩效结果审核;
(四)考核期内,员工出勤时间不满两个月或在考核评分完成之前已离职结算的,不做绩效考评,绩效等级默认为B;在考核期内进行岗位调整的人员,若在调整后的岗位出勤满一个半月,则其考核关系转至现岗位,否则其考核关系仍属于调整之前的岗位;
(五)对于无法进行绩效排序的考核对象,如公司新项目组的人员等,考核期末由其所属领导给予定性的评分并评定绩效等级。
第十五条部门负责人以下员工绩效工作实施流程:
(一)绩效计划的制定。
部门各层级管理人员,按照上级考核下级、上下沟通的原则,分解部门绩效指标并结合员工的岗位职责及安排的工作任务,制定员工的绩效计划,部门所有人员的绩效计划须在考核周期开始的第一个月二十五号前书面呈报给人力资源部;
(二)绩效辅导。
在考核期内,部门各层级管理人员应及时跟踪下属的绩效表现,定期或不定期的检查下属各项绩效指标的完成情况,对其工作中的不足或明显失误,给予适当的指引和纠正;
(三)绩效考评。
部门各层级管理人员在考核周期结束的次月十号之前,收集下属各项指标的实际完成值,并以此为依据完成评分,部门负责人负责对部门所有员工的得分进行审核和上报;
(四)结果反馈。
人力资源部按照各项绩效数据,核算员工的绩效等级,经领导审批后将绩效结果反馈至各个部门,部门领导再将员工的绩效等级反馈给员工本人;
(五)在进行员工绩效得分排序时,若有两名员工得分相同,则个人得分高者优先,若个人得分仍然相同,则关键业绩指标与工作任务指标得分之和高者优先,若以上得分仍然相同,则关键业绩指标得分高者优先。
第十六条按照权利与责任对等的原则,不同职位等级所对应的占公司、部门、个人业绩构成比例相应不同,其对应权重如下:
业绩组成
职级
公司业绩
部门业绩
个人业绩
总监级、副经理、经理助理
30%
40%
30%
部门负责人
20%
30%
50%
科室主管
10%
20%
70%
职员
10%
10%
80%
第十七条根据公司、部门、个人业绩情况,按第十六条所设定的比例,核算出部门负责人以下人员的最终绩效分数,依分数排序,结合部门绩效等级计算员工绩效等级。
部门绩效等级对应员工绩效等级分布如下:
员工
部门
优秀
良好
合格
待改进
不合格
S
A
B
C
D
S
20%
30%
40%
10%
0%
A
15%
20%
50%
10%
5%
B
5%
15%
65%
10%
5%
C
5%
10%
55%
20%
10%
D
0%
15%
40%
25%
20%
第十八条若部门纳入绩效考核范围人员数量较多,可以划分为几个考核组群,按第十七条规定的比例进行考核评级,但部门最终绩效评级结果的比例必须符合第十七条的相关规定。
第六章绩效面谈
第十九条面谈实施周期及范围
(一)面谈实施周期与考核周期一致,均为季度;
(二)实施范围
1)面谈对象:
季度绩效等级为S、C或D的人员;
2)面谈上级:
季度绩效等级为S或D的人员,面谈实施者为其直接上级;季度绩效等级为S或连续两个季度绩效等级为D以下的人员,实施跨级面谈。
第二十条面谈准备
(一)人力资源部在绩效报告通过审批后的一个工作周内,根据员工绩效档案,筛选出符合条件的员工名单,并将面谈信息反馈给面谈当事人,同时要求面谈对象填写《绩效面谈记录表》的自评部分;
(二)接受面谈的员工将《绩效面谈记录表》交给面谈实施领导,实施领导收集其上个考核周期的绩效数据,然后和面谈对象确定面谈的具体时间。
具体准备工作如下表所示:
面谈准备表
上级
员工
1.提前一星期通知员工做好准备;
2.收集下属绩效数据及准备相关资料;
3.仔细阅读《绩效面谈记录表》的员工自评部分;
4.列出面谈要点;
5.心理、情绪准备
1.回顾上个季度的绩效计划及完成情况;
2.分析上期绩效完成的情况,找出表现优秀及需要改进的地方;
3.分析需要得到的支持和资源是什么;
4.完成《绩效面谈记录表》的自评部分并提交给面谈上级。
第二十一条面谈实施
(一)面谈时间。
实施领导须在收到面谈通知的十个工作日内与下属面谈完毕,每次面谈时间应控制在三十到四十分钟之间。
(二)面谈原则。
1)直接具体。
对于上级领导来说无论是赞扬还是批评,都应有具体、客观的结果或事实来支持,使员工明白哪些地方做得好,差距与缺点在哪里;
2)互动原则。
面谈是一种双向的沟通,为了获得对方的真实想法,上级领导应当鼓励员工多说话,充分表达自己的观点;
3)基于工作。
面谈中涉及的是工作绩效,是工作的一些事实表现,员工是怎么做的,采取了哪些行动与措施,效果如何,而不应讨论员工个人的性格;
4)分析原因。
绩效面谈需要指出员工不足之处,但不需要批评,而应立足于帮助员工改进不足之处,指出绩效未达成的原因;
5)相互信任。
绩效面谈是领导与员工双方的沟通过程,沟通要想顺利地进行,要想达到理解和达成共识,就必须有一种彼此互相信任的氛围。
(三)面谈内容及程序。
1)说明面谈的目的和作用。
首先清楚地向员工说明面谈的目的和作用,使面谈针对性强、易于沟通、消除员工的疑虑;
2)肯定员工员工的成绩。
根据准备的材料,全面回顾上期的绩效计划完成情况,对员工取得的成绩应予以肯定,并指出产生优秀结果的有效行为,从而加强员工的有效行为;
3)探讨改进存在的不足。
指出员工完成得不好的方面,并让员工自己总结原因后,面谈领导帮助员工共同找出有待改进的地方,制定改进计划;
4)讨论本期的绩效计划。
询问员工完成本期绩效计划有何困难,面谈上级应该给予一定的指导;
5)结束面谈。
面谈领导对绩效面谈过程和考核结果进行简要的总结,与员工一同在《绩效面谈记录表》上签字确认。
第二十二条面谈结果处理
面谈结束后,面谈领导须在以上规定的时间内将《绩效面谈记录表》提交至人力资源部绩效专员处。
人力资源部将对接受面谈的员工进行电话回访,以确认面谈的实施效果。
第七章年度绩效综合评价
第二十三条评价时间和方法:
年度绩效综合评价一般安排在每年的十二月至一月份,评价对象为入职3个月以上的公司在册员工。
第二十四条评价方法:
(一)评价维度:
管理类人员的评价维度为年度绩效得分、360度评价和财务指标达成;专业类人员的评价维度为年度绩效得分和360度评价;生产类人员的评价维度为月度绩效得分;
(二)评价结果计算:
管理类员年度评价得分=360度评价得分×40%+年度绩效得分×30%+财务指标达成×30%
专业类人员年度评价得分=年度绩效得分×60%+360度评价得分×40%
生产类人员年度评价得分=∑月度绩效得分÷12
(三)员工年度绩效得分由其年内四个季度的绩效得分决定,每季度绩效得分对应分值如下:
季度绩效评等结果
S
A
B
C
D
综合得分
得分≥125
110≤得分<125
95≤得分<110
80≤得分<95
得分<80
(四)评价结果排序。
管理类人员依据其年度评价得分在公司内进行同职级排序;专业类和生产类人员在部门内部进行排序。
等级分布比例如下表所示:
等级
S
A
B
C
D
比例
10%
20%
40%
20%
10%
第八章绩效评价结果应用
第二十五条季度绩效奖金发放
员工季度奖金=季度奖金基数*绩效系数,员工年度奖金=年度奖金基数*绩效系数员工绩效等级与绩效系数对应如下:
绩效评等结果
S
A
B
C
D
个人绩效考核系数
1.5
1.2
1
0.7
0.6
第二十六条年度调薪
公司根据经营情况进行年度调薪。
员工的调薪比例由其年度绩效综合评价的结果和所处薪酬档级决定。
第二十七条人员结构优化
公司建立员工绩效档案,对于年度内累计两次季度绩效考评为D的,或年度绩效综合评价等级为D的员工,将给予降职、调岗或解除劳动合同处理。
第二十八条员工发展
对于业绩优秀的员工,公司按相关规定提供培训、培养或晋升等发展机会。
第九章责任落实
第二十九条部门各级领导作为绩效工作的实施者,必须严格按照本办法中的相关流程及时间要求完成各项绩效考核工作。
对未按时提交绩效计划或绩效评分的,每延迟一天对责任人处以元罚款。
部门无故不按时提交《绩效面谈记录表》的,每延期一天,对面谈实施领导和部门负责人分别处以元罚款。
若面谈领导未实施绩效面谈而提交《绩效面谈记录表》,经人力资源部回访确认属实的,对面谈实施领导和部门负责人分别处以元罚款,并要求重新按照流程实施面谈。
附则:
序号
表格名称
1
个人绩效考核表
2
绩效面谈记录表
责任单位
工作流程
说明
记录
明确公司和部门战略、主要业务流程和主要职责
提出绩效考核指标初稿
对绩效考核指标初稿进行分析
汇总成部门平衡计分卡关键考核指标的初步方案
讨论后确定关键考核指标的权重和目标值
各项分析
报告
关健考核
指标表
设置权重
附件一:
确定考核指标的流程
1、全面性分析:
按从“财务”、“客户”、“内部管理流程”、和“员工发展与创新”四个维度分析,看所设置的指标是否有遗漏。
2、有效性分析:
从四个方面对每个指标的特性进行分析。
●该指标是否可衡量?
●支持该指标的数据是否可低成本获取?
●该指标是否与目标一致?
●该指标是否与整个指标体系一致?
以上特性中如果有一个被测试为“否”,则该指标需修改,并且重新测试。
如果全部测试特性皆被测试为“是”,说明该指标可行。
3、指标相互关系测试:
在完成测试的以上两个步骤后,考察指标体系中指标的因果关系,分析一个指标与体系中的其他指标之间是否存在矛盾。
4、QCD平衡测试:
Q、C、D分别是质量、成本、完成时间的英语字首缩写。
其中,质量是指产品/服务满足或超越客户需求及期望的程度;成本是指流程所需资源投入的成本或是最终产品的成本;完成时间是指流程将产品/服务提供给客户的效率有多高。
对成本、质量、时间的同时关注,可以优化公司流程及最终的绩效。
5、矩阵分析:
从对指标的可控程度和指标的优先次序分析,确定最关键的指标。
6、绘制战略图谱:
将所有的指标按从“财务”、“客户”、“内部管理流程”、和“员工发展与创新”四个维度,可以得出战略图谱,明晰指标的逻辑关系。
附件二:
公司、部门绩效考核表
平衡计分卡维度
部门KPI指标名称
考核频度
权重(分)
2009年指标达成及分值
一季度
二季度
三季度
四季度
否决项
未达标
必达目标
挑战性目标1
挑战性目标2
预算
预算
预算
预算
0
0.8
1
1.2
1.5
一、财务
二、客户
三、经营管理
四、员工学习成长
附件三:
部门绩效考核流程图
责任单位
工作流程
说明
记录
被考核部门
公司经理层、
被考核部门
被考核部门
公司各职能部门
公司各部门根据部门职责和年度工作重点,制订部门绩效计划及考核方案,经公司经理层及分管领导审核批准。
根据指标体系规定的计算方法,自评考核得分,并提供相应证明材料。
公司各职能部门负责审核各归口管理的绩效指标,计算考核得分。
对考核数据的真实有效性进行检核,与被考核部门充分沟通,及时反馈。
各部门考核结果由部门负责人确认。
单位的考核等级,直接与绩效奖金挂钩,并作为后续经营管理决策的重要依据。
经营目标责任书
年度预算
KPI考核表、
专项工作计划完成情况表、费用明细表
业绩考评档案
附件四:
员工绩效考核流程图
责任单位
工作流程
说明
记录
隔级领导
直接上级
员工本人
直接上级
部门负责人直接上级或隔级领导
人力资源部
明确部门工作重点
直接上级与被考核人在考核期初共同制定其业绩计划,报隔级领导审批
被考核人主动向直接上级汇报工作状况,直接上级对被考核人的日常工作进行指导和监督,帮助被考核人持续改善工作绩效。
直接主管进行考核评估
部门负责人对部门员工的绩效得分进行审核
直接主管就确认后的结果与员工进行沟通反馈
员工考核结果与浮动工资、奖金、职务升降、培训发展等关联兑现
1、个人工作任务计划及说明
2、个人业绩指标、定义、计算方法、权重及目标值
员工业绩数据记录,如关键事件记录表,工作报告与各种工作计划执行情况等
填写个人绩效考核表
1、行为规范考核
2、工作任务完成情况评价
3、工作业绩指标评价
绩效面谈
1、评估得分及根据部门业绩等级确定员工评定等级
2、员工绩效改进与能力发展计划
员工绩效考核表归档
考核结果上报
评分依据:
员工考核分为行为规范评价(权重为10%)和业绩评价(权重为90%),其中,业绩评价包括对工作任务和业绩指标完成情况的评价。
指导原则具体为:
1、以企业文化与价值观引导员工行为。
行为规范考核按团队、创新、效率、奉献的价值观对员工进行行为规范评价。
2、以岗位说明书或岗位职责为基准。
以员工所在岗位的工作内容、工作成果要求为基准,考虑业务流程的要求,任务或指标要能反映出岗位责任人对公司、部门发展做出的贡献。
3、与公司/部门工作重点和目标相关。
考核指标的确定要与公司或所在部门的绩效指标相关联,让员工清楚理解所在部门的绩效要求及关键业务指标(KPI),引导员工为实现公司及部门目标努力。
第一部分:
行为规范评分标准说明:
100分:
被评价人在这方面表现十分突出,而且一贯如此,是其它员工的表率;
90分:
被评价人在这方面表现良好,而且行为稳定,可以信赖;
80分:
被评价人在这方面表现符合公司要求,能达到基本期望;
70分:
被评价人在这方面表现一般,但无重大失误或过错;
60分:
被评价人在这方面表现存在缺陷,并有不满意关键事件记录,需要改进;
0分:
被评价人在这方面表现不能胜任岗位。
第二、三部分业绩指标与工作任务完成情况评分标准:
150分:
指标值达到或超过挑战2目标,或工作任务完成情况超出预期;
120分:
指标值达到或超过挑战1目标,但没有达到挑战2目标,或对工作任务完成情况满意;
100分:
指标值达到或超过必达目标,但没有达到挑战1目标,或工作任务完成情况达到要求;
80分:
没有达到必达目标,但指标值达到必达目标值的80%(含)以上,或工作任务主要部分达成;
0分:
指标值在必达目标值的80%以下,或工作任务完成情况不合要求
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