《改制国有企业如何选择国际战略投资者》.docx
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《改制国有企业如何选择国际战略投资者》
《改制国有企业如何选择国际战略投资者》
德勤施能自
主持人:
下午开这种会,需要他这种声音,带着雌性的刺激能够让我们减轻磕睡的冲动。
下面我们要请德勤企业管理咨询大中华区主管合伙人施能自先生,他的题目是改制国有企业如何选择国际战略投资者。
大家热烈欢迎。
施能自:
谢谢王主任,非常高兴有这个机会和大家对这一次咱们整个国企改制与产权交易高峰论坛里面和大家分享我们的经验,针对目前中国企业如何选择国际企业的一个看法。
我在中国十几年,在过去很多时候都是帮助一些国外的投资者到中国来投资,最近这几年帮助中国国有企业怎么更有效调整他们的战略和发展的方向,所以这两方面来说都有不同的工作经验。
看国外和我们两边有什么看法。
第一方面跟大家分享一下在我们国有企业面临的调整和我们在引进国际的投资者里面所得到的一些澄清,一些看法是什么样的。
第一个是是国际投资者到中国投资的看法和目的是什么样的。
第三中外合作的矛盾,我想看一下具体有什么问题。
第四个国际投资者的投资程序,第五个国有企业选择国际合作伙伴的策略。
最后和大家分享一下咱们对国有企业改制所面临的挑战和我们针对国际投资的引入的一些看法。
今天我们在改制中所面临的问题有几个方面:
第一个方面发展战略,我们目前谈到发展战略来说,不是没有战略,而是我们太多战略,或者是我们不知道应该怎样去针对短期和长期的。
很多时候我们为了发展我们投入很多项目,像前几年很多国投公司做了很多基础的建设,结果就没有钱了来继续发展,像广东的投资都是这样一个策略。
第二盲目的多元化。
实际上我们目前还是存在到底我的核心业务上怎么划分,我上游下游怎么处理,我多元化,我目前存在的资产怎么处理,我们还是很矛盾,前一阵子美国最著名的教授麦克波顿,在一个场合一个领导问他我们怎么多元化发展,他当时说世界上没有一个多元化是成功的,所谓多元化的经营只不过你今天作为资产的投资者是可以考虑的。
第三方面我们现在投资的资产怎么处理,其实还是一个问题。
第二点是治理结构。
还是产权问题,产权问题应该是很清晰的,给国有资产,最大的问题是管理权利问题不清晰,或者治理结构不清晰,我们董事会,管理层,甚至我们政府的,像国资委,国土部怎么去管理。
在国外我们非常惊讶的,我们三大电信公司的领导人,椅子都是调一调。
在国外要任命一个总裁不是随便叫谁就可以的,它到底为什么这么做,要经过一系列整个的程序,这个程序是按照公司治理结构方式去处理。
所以管财,管人管事管资产是通过公司的股东大会解决的。
第三是整个内部管理,我们管控模式,我们这些控股公司怎么发展,怎么处理,我们并没有看到发挥的作用。
第三点业务流程。
我们目前最大的市场推广方式,科技创新问题,成本优化问题,我们管理还是形式上多一点。
我们股份制是有了,是不是有效的管控呢?
这是一个问题。
第四是们组织结构,我们职权不清或不对等,我们管理做法文化还是阶级,还是和政府层次上很类似,这种管理方法是不是能够支撑我们发展战略存在很大的问题。
第五点是绩效管理,我们以职位而非以战略为导向的绩效机制。
实际上在国外最重要的不是考虑收入,今天我们的口号,国有大部分国有企业的领导都说我要做500强,看国外有哪个企业我要做500强,这不是一个目标,其实最重要是赚钱,利润是第一个,这个部分我们的考核指标套用的一个标准化,这个标准化不是按照战略方向考虑。
目前我们谈的激励问题,我们如何激励,我们看中航油的问题。
其实今天不要人为有激励,没有激励就是可以做得好不好,遥相呼做到一个平衡点,不能过分的没有,也不能过分的有。
不然你用什么控制没有办法做到。
所以资产损失了无所谓,他反正下一次换了一个职位就可以做到。
第六个信息系统,信息基础薄弱,信息不准确。
最后流程怎么自动化,流程化。
最后我们整个信息系统希望能够提升到我的绩效管理的信息,来符合我们的战略方向。
这个以考核为中心,以绩效为中心,它是一个工具,从战略组织架构流程来互相做一个平衡点,来推进我们的改制,我们的转型。
我们刚才谈到改制过程中这些问题发生之后,当然我们在寻找我们本身解决这个问题上其中一个最重要,目前解决改制的问题,就是引入国际投资,这是在20年前做的事情,但是到今天做的好不好,是否真正解决我们国企的问题,我们想回顾一下,我们引入这些国企想促成我们国有企业的改制进程,我们在为什么这么做,第一个引入资金,希望吸收先进的管理手段,希望我们能够导入一些高级管理人才帮助我们,希望我们能够外方的销售渠道进入中国市场,也希望我们的地方政府,国企领导方面,我今天引资多少,我今天能够带来多少钱,整个活地方经济。
我们看看从我们希望解决处理的问题,我可以这样说,从我们本身的经济发展来说是非常符合的,20年的改革也看到我们今天的发展态势。
从宏观上我们看到企业可以生存发展,技术水平,管理水平提高了,员工收入提高,我们一些就业机会扩大了,我们地方经济扩大了,我们地方财政收入也好了,非常不错。
但是我们中国企业本身是不是得到好处呢?
从微观上,我们看看这个例子。
我想从正面上,这个投资引进国际的投资者,从整个宏观经济上是正确的。
但是从微观上,我想让大家看一下,首先从国外投资者他在国外怎么看的,说我能干什么干什么。
但是他有什么想法呢?
他们希望在中国选择国有企业的原因基本上有四大方面,第一个希望中国现有市场,用技术换市场,我们换到了,他们希望双方有好处,因为中国市场太大了。
第二个是这些人才我们本身有限度的,它不需要重新,一个一个慢慢聘请,可以一部到位。
第三个有些原材料,像钢铁,原材料,这些很复杂的原材料通过中方的合作可以很好的得到,价钱上上可以得到优惠。
第四个中国法规的限制。
因为法律规定我们的汽车没有办法,50%,我们的银行没有办法,我们过去某些产业也没有办法。
过去百分之百国际的投资他们的一个期望就是独资,没有必要做合资。
这个法规目前有一个短期的好处,他也不会不选择。
第二点争取在所投资企业中总经理营销生产财务等高管人员的任命权。
第三点在投资的董事会里面一般有四个是外面的,三个是中方,一定争取这个做法,也不是三三的。
虽然在某些股权上是50,50,但是尽可能是单数,还有一个有话语权的。
第四个对技术,品牌授权与转让的限制。
第五个方面就是对中方合作对象选择的战略考虑,例如选择两家以上实力相当的中方分别设立合资或合作企业,从而加强对合作对象的制衡。
可以用分散控制的方式更有效的制衡中方的力量。
很简单,例子,一汽两边合作。
丰田两个三个。
都是这样的做法。
这可以数据可以证明我刚才所说的。
他们更愿意自己独资,扩充自己的投资,很明显我们合资合作方面比例下降,这是总投资额,我们讲数量,我们又查了一下数字,外商投资在2002年的时候上升65%,我估计70%,就是100个中国投资的项目有超过65%到70是独资的。
举一个例子在演变,我刚才所说的,不管怎么样,作为国外投资者他希望在中国掌控所有的最核心的技术和市场。
在过去来说大众和中方的合作是50,销售是中方来做的,销售公司的管理权是外方的。
今天我们看到中方的一些销售数字很漂亮,这是表象。
所以这里面有一个什么问题,可以说是产权问题。
另外一个国际整个战略投资者,还有财务投资者,我们目前很多IVC,有两种投资人,一个本身行业里面的人来中国投资,还有一个国际投资者。
他们本身最重要的是什么?
希望在中国找到一些国际资本市场很好的题材,通过短期的一个方式能够获利,大部分都是短期行为考虑的。
中国资本市场上市之后就很好。
我们很多案例方面都是这么做的。
之前我们看石油,像电信都有这些投资者来参与,通过资产盘活赚一大堆钱,很好的。
一部分作为一个桥梁的组织者。
我们到底得到什么东西,从长远来说,我们讲五年时间之内到底我们通过这么做,我们是得到什么东西,我们发觉到我们在引入者里面,从地方政府,从政府这个角度看我们是解决了短期的财政压力,我们享受了优惠政策,我们地方得到发展,我们也获得的部分的先进技术和人才。
从另外一个角度看,我们从个别国有企业一个角度看,我们经济收入还没有得到,今天看普天有没有做到,当然波导可能有些地方做到了。
可以看到这些方式是需要考虑非常细节的。
我们的品牌都没有。
我刚才所说的,我个人的看法,这个合作我们有短期行为,有长期行为,实际上有正确的方式也需要做的,在规划合作上要知己知彼。
我总结了几下,第一个合作各方面其实战略目标是不同的,很多时候我们的想法是一厢情愿,我们希望它能够把这个技术引进来,我们希望他本身能够把我们的资产盘活,我们希望我们的员工收入多一点,我们希望它能够不断扩充。
但是外方希望做一个学习,他要试,试好了一人一半,试好了继续加大。
这是目标上不同的方式。
第二点管理方式和文化上的差异,我刚才说欧洲美国的管理方法不同,美国人很直接,欧洲人,像德国人是很严谨的,说什么样就是什么样的,法国人是什么都不管的,意大利相对比较小气。
这种不同的方式,他们有不同的管理方法。
我们中方我们文化是很谦虚的,我们像儒家,我们事情都是很含糊的说,来说明我们是不行的。
所以这里面当通过翻译的时候,那个问题就大了,所以这里面也存在语言问题,也存在两方面的管理方式不同。
我们靠法规看问题,他们拿着法规123456,我们如果说这个法规只不过作为审批的工具而已,不是作为真正要做的。
所以这里面文化上在管人的时候,在管事情的时候大家有很多的冲突在里面。
第三个方面外方对中国的国情的理解与偏见也有,他们怎么看我们中国。
当然这个理解有偏见,因为国外,坦率的说国外媒体对中国是有偏见的,国外对中国是整个存在偏见的。
外方媒体报道是负面的报道,这就造成外方人进来时就有偏见。
还有一个是财务会计问题,中国的财务会计和国外的财务会计不同,很多复杂的问题怎么处理,我们的数据有问题,因为财会影响分红问题,中方每年都希望有红利分出来,外方希望继续的投入,中方不行,我们拿钱去办事一定要回报,没有回报不好看。
政企关系,这个矛盾,政府对企业的影响。
还有产权问题,这些产权到底怎么管。
投资者在某一个上市公司,我们在香港上市,美国上市,之前刘金宝突然不见了,当然不是说你不能调离。
这是目前一些矛盾上。
老外怎么看待我们中国人呢?
这十个外方怎么看待我们中国人的,给大家看一看,不一定对,知己知彼,知道他们在想什么。
第一个是任何事情都可以发生的,第二点做任何事都不容易,第三点成功的秘诀在于耐心,慢慢来,慢慢摸。
第四个是是,并不以为着合同或确认。
我们说是,是可以考虑。
第五个你不了解中国国情。
第六暂行规定,意味着在任何时候都可能变更规则且追溯性。
第七个基本上没问题等于严重的问题。
第八签约了意味着真正谈判的开始。
第九个如果是乐观主义者。
第十个如果气馁了,参照上述第二条。
我想和大家分享的时候,人家在投资的时候是怎么来的,今天我们要现在对方,但是首先知道人家在投资的过程是分几步走,我们才有办法投,很多情况下我们合作谈判的时候我们根本不知道老外怎么做的,我们有个估计,或者理解他们这么做,实际上他们非常有一个科学化。
这个科学的总体观他们是有的。
三部曲,他们投资到实施的时候所有的跨国公司主要有三个步骤。
第一个就是投资的愿景,这个一般看中国潜力有多大,到底对他发展有什么好处。
是解决他们的长期问题,还是短期问题。
这是第一点,他们做了很多的论证。
第二点投资的战略,他们在开始它它整个投资战略,怎么发展中国的业务,用什么方式,有什么期望。
第三点他们会有一个详细的实施计划来进入中国市场。
国际投资者追究投资三部曲:
第一点怎么样通过投资解决什么问题,他必须评估他面临的问题是什么样的,非常科学化去考虑,他去了解很多市场的潜力,他找了国内国外的咨询公司,像我们目前帮很多国外的投资者做了大量的市场调研和竞争对手的比较。
然后他们再去看他本身是不是和它的调整,是不是能够解决他的挑战。
然后他们定几个选择性的战略,他们可能不是这样做,他们可以通过投资合作,通过试水等等,在这个阶段这是他们关心的方向。
第二步曲他们就拟定整个投资战略,怎么发展中国的业务:
第一点他制定整个中国业务发展的战略目前,比较清楚的,包括它的资金应用怎么样子,它的市场怎么发展,它的人才总量是,这都是他里面所要求的。
第二点他业务的排序和本身的里程碑是怎样样的,他可能做五年到十年发展的战略,他一般有这么一个宏观的要求。
第三步在发展的时候他需要什么支持,他在技术上怎么做。
第四个风险的评估,在国外风险他们最关心的,市场风险,银行的资金风险,这几个是他们关心的,汇率,银行的金融风险,法规风险。
然后他用什么方式来处理好。
第五个他们最后整个做出发展的战略计划,然后把资源的调配计划做好。
然后跟着就是整个董事会,高层领导开始做正好,开始启动整个投资方向,一般由总部的企划部来启动这个项目。
这是我做的17个。
包括在中国具体的控股模式是什么样的,包括用海外哪一个子公司投资中国。
第二个是经营模式,独资,合作。
第三是选择地点,第四个对合作伙伴进行调查,审慎的调查主要有三大部分,一个是市场的审慎性调查,第二个是整个技术的调查。
第三个方面来说是这个企业本身内部的一个调查,改变包括财务的审慎性调查,对合作的对方,税务方面的调查,法律的调查,还有业务的运作调查,做了很多。
其实在坐各位同仁可能碰到这种。
第八个设计组织机构与人员编制,他有什么人员过来,怎么去配合。
聘请什么样的人员。
要怎么去测评,还有我们生产力怎么去复制,我们社会计划是不是重新制定。
这是他们本身实施计划中非常具体的,非常程序化的去计划这个事情,然后分布实施,落实到人。
所以我刚才所谈到的是整个目前在国际的投资者来说,他们的一种做法都是非常科学,非常的有秩序做。
但是在中国很多国有企业在谈判选择实施的时候都是一个,我们所说的杂牌军,凑起来来做,靠自己的经验去做。
我们甚至有时候没有会计师,律师来陪伴,靠自己的经验来搞定。
这是我们目前很不平衡的合作方式,或者谈判的方式。
刚才所说的这些做法,经验,现在我和大家分享一下,如果选择国际的投资,合作伙伴我们做什么样的对策和怎么从大的方向来考虑。
第一个先从内部吸引外资到我们中国来,我们和大家分享八个点,这几个动作需要考虑,另外一方面走出去怎么做,像近一阵子联想收购了IBM等。
这些我们是走出去又是怎么对策,下面我分两个章节和大家探讨一下。
在吸引外资来说,我们的看法就是第一个要根据战略的需求,需要来界定是不是需要吸收外资和选择国际的投资者,为什么这样说呢?
如果从一个地方政府,从整个国家引资是非常重要的,但是从一个企业本身来说这不一定是对的,我们要把这两个切开看,不然的话我们很多时候,现在就是引贼入室。
如果政府希望将来把这些企业卖出去的话,这个没有问题,如果政府不是这样考虑的话这是需要认真的考虑。
在未来十年之后我们这个会吃亏。
这个在过去我们碰到过类似的问题,很多问题发生在合作之后,剩下的问题我们自己处理。
搞乱了我们没有办法。
从政府经济上没有问题,但是企业本身很难没有问题。
我希望我的建设明确,我们引资的战略是什么样子的,我们决定是用国际的战略投资者还是什么,我们选择战略投资者要很有秩序的选择,不要盲目的选择,不然的话我们很多时候从短期上是没有问题,但是实际上是否能够真正促进企业生存发展,是不是真正达到目的我认为是值得商榷的。
第二点针对外资项目应该制定自身的长期发展战略,我们怎么建立管制模式。
第二点我能够培育,或者我掌握核心竞争的优势。
这里面要考虑核心技术,原料,渠道和品牌到底掌握在什么的优势上。
第三个要注重核心技术材料。
第三个方面在结合发展的时候,除非今天我们做一个所谓资产投资公司,我们只是要做资本定律,我们不考虑怎么样,我有钱我投入了,下面你自生自灭。
不然的话要发展核心业务,中国国有企业目前是以自己发展核心业务并不是一个所谓的简单,或者设立一个子公司让自己做资本文化,必须建立几个核心的配套,来管控,或者是发展。
包括怎么样把核心的流程优化。
发展的战略,市场推广,这些核心你怎么去做还有我们信息化怎么去处理,我们有准确信息来做决策,分析问题,提早发现一些问题在里面。
这个是重要的,今天我们发生了像中航油这个问题,其实也是在信息化流程上和管控上的问题。
第四个在文化整合上我们必须有一个过渡的方案,我们要知己知彼,我们要了解国外的文化,我们要有一个培训,我们自己要做培训,去了解,找国外的咨询公司,或者中介公司去了解国外公司谈判怎么做的,然后与其做一个谈判方式,怎么去处理,怎么去对策,怎么心理准备。
第五点是我们沦为财务通知者的思想和战略准备,搞不好我们只是出钱而已,最后整个拱手让出去。
过去很多时候他们想控制,有时候他们不想控制,可能在国外这些投资者进来之后,进来之后他认为没有潜力的,他甩掉也可以。
我们本身要必须能够预备达到优势互补。
更重要的是事前怎么样准备退出。
在谈判的时候必须要考虑这些。
第六个在外资企业董事会中如何强化自身控制力的规划。
今天我们董事会开会怎么去做,我们很多的老总根本没有经验,不知道我们怎么去编制我们会议记录,怎么去处理,怎么去考虑,这都是很规范的做法。
第七个是宣传,必须聘请国际专业服务机构提供来支持,今天找这个咨询公司,他两边都知道。
最后一个要成立高管专业制度,或者专门机构也好,或者是一个工作小组来专门来统一统筹去做,而不是所谓的抽出几个人,或者临时找个办公室主任牵头去做就可以了。
第二个方面对外的投资,像今天就是咱们国家鼓励我们的企业走出去,这就是最好的一个地方,我们每个国有企业都在想我怎么去做这个。
但是我的建议是不是每家公司都需要走出去,我们不应该变成一个,这个大潮流我们走出去,反正走出去热潮政府又支持,这是一个非常危险的步伐,中国有一个最大的文化特点,大家一起做没问题,千万不要一个人做。
过去20多年改革开放非常成功,也给了我们非常多的经验和教训。
我们必须要有一个科学发展观,怎么样更有效的发展,这也是我建议在战略目的上不是除于战略家的考虑,我的投资目标是什么样子的,我是参股的,我基本上只是拿钱,参股有参股的做法,决定控股,我们的市场是扩张的,我们人才是有效发展的,我们生产原材料得到好的扩充,我们有没有做审慎的调查和考虑的。
这都是刚才说的方式上都是国外和国内的方式。
第二个针对海外投资企业,建立科学的管控模式和治理结构。
我们今天任何董事会的成员总裁它表现好,在国外来说它都有不同权利的制衡,他不是一个人说了算数,中国很多时候总裁如果表现好的话就是他说了算。
我们在这里面非常建立一个管控模式,包括公司治理结构,组织架构,业务流程优化和信息化。
怎么样和国外配套上去。
第三个老外管中国怎么做,和美国人打交道,尤其德国人,法国人,意大利人是不同,我们尊重中西文化的结合,怎么调整方式做法,相互之间借鉴,这个变革管理非常重要。
今天我们还是学习,走出去的还是凤毛麟角。
我们本身来说必须要有一个风险控制体系来推进整个业务的发展,今天来说市场变化太快了,我们不可能说,很多事情等到没有风险去做,但是第四点我建议大家必须要充分考虑,必须要完整性。
所以这里面来说,我们本身今天整个我们的中国企业改制后,我们现在改制过程中要和国际合作的时候,我们过去很多经验,有不好的地方,有成功,有失败的,但是非常重要的,或者综合来说,我们整个科学的一种发展方式其实还不够,所以我们建议最重要的必须要有效的规划和我们战略目的是否能够配合来考虑,而不是纯粹的走出去,或者引资就可以解决的。
谢谢各位!
主持人:
非常感谢施能自先生刚才从从引进战略投资家,及其相关的一些层面给我们做了一个非常精彩的演讲。
下面是提问时间,欢迎大家继续提问。
提问:
我想我就不说我具体单位,我想问你两个具体的问题,可能涉及到一些外资合作的问题,我想问第一个问题,我们过去跟国外有合资,就存在60,40,主要控制在对方手里,这个企业投资以后一直亏损,就是干脆都给它了。
另外还有一家企业也是这种情况,经过这两年我们努力,通过董事会发一些话语,这几年我们终于有一些赢利了,但是从我们管资产角度来说,觉得还是退出为益,因为毕竟跟我们的主业太相关,想把它退出,我想请问采用什么最好的方式把我原来的投资全部拿回来,因为现在净资产还没有达到原来计划的,我们还是亏损的。
第二个例子我下面一家公司做中国某一个行业,经过这几年的努力把国外一家企业,在国外生产,在中国做代理,这两年我们做的很好,原来它80%的市场现在被我们打的只有10%、20%,这个它主动找上来要合资,这个时候我既不缺技术,资金,也不缺人才,现在我也没想找他合作,他看中是想占领中国市场。
在这种情况下我如何跟它交流和周旋,目前我们跟他谈可以合资,先谈。
我想问两个问题。
施能自:
第一个问题怎么退出,一般退出会做资产评估。
如果这是一个赚钱的话应该是一个商业的评估,找一个国际的评估公司,我们做事情用国际方式,用国际手段去做,可以找某一家会计事务所帮你做商业的评估,来看到底这个是值多少,这样子大家没话说,我们有时候对价钱这方面不能自己出口,要第三方出口这个是很重要,过去我们很老实,我这个值多少。
很多时候不一定这样子去做,应该找第三者看怎么做,然后让它告诉你怎么样子。
这个游戏老外是没话说的。
你要拿出一些议价的话,这个合资公司可以做一个商业的评估。
第二点谈到这个欧洲公司,如果我是你的话我会这么看。
我要它不是因为它有这个需要,我要它只是我不希望成为我的竞争对手,所以我在谈判的过程中我需要绝对控股,我用不同的方式使得我们能够控制它的市场发展,我因为把它合资了,我可能少了一个潜在的竞争对手,我整个战略方向,这个管控方式是不同的。
所以我的建议整个战略的规划方式的管法就是一个怎么样去保证它不能够形成竞争的一个方法,整个调解上以这个为主导来做。
当然这个不能告诉他。
这是简单的说。
提问:
我想提一个问题,刚才您谈了很多,国企如何和外企,我理解很多经验更多我们新增的投资项目和投资比例的一个合作,我们应该关注这些点,但是现在我们很多国企,特别一些大中型国企考虑自身绝对化的问题,在这个过程中他也会考虑战略投资者,或者其他的战略投资者,策略投资者的隐性问题,我想问一下根据您的经验,对于净资产规模相对还是比较大的,这种大中型国企他在推进股权对应中,对国外的投资者有吸引力吗?
这个操作的可行性强吗?
施能自:
目前大中型企业是希望要它的钱,还是要它的技术。
提问:
他们希望通过多元化走向资本市场,主要是这方面的考虑。
施能自:
分两个层次,第一个方面今天我们的股权问题,产权问题假如政府还以目前的三分天下,五分天下这样的治理机构还不能很好的结合起来的话这都是很难做的。
把这个股权有个国资委是代表是木已,目前不是国资委一个人说了算。
我不认为这个是政治因素,我没有办法解决。
倒过来说,如果这个国企下面的控股公司,下面股权上来说,我的看法其实股权上不太难的重组,而最大的问题是,我们希望国外的投资者来协助在什么地方,假如我圈钱的话,以这个为目标希望来解决我的问题。
如果我希望它技术各方面,一者他是老大,我是财务人,一个我是老大,他是财务人。
我们作为领导人,国有企业的领导,我要长期行为,我不能因为这个决定十年以后这个企业没有了。
如果我们没有选择,我们拱手给他们,让我们的企业能生存,我认为也是可以的。
我认为自己评估自己有哪些选择,这个选择里面哪个是最好的方式。
这个刚才所说的,合资合作可能只是一个方法。
或者倒过来我可以收购它的技术,这个今天我们有这个势力。
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