人力资源三级考试复习资料.docx

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人力资源三级考试复习资料

第一章人力资源规划

1、人力资源规划广义：

广义的人力资源规划市企业所有人力资源计划的总称。

2、人力资源规划狭义：

对企业人力资源的需求和供给进行预测指定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。

3、人力资源规划的内容：

（1）战略规划

（2）组织规划（3）制度规划（4）人员规划（5）费用规划

4、人力资源规划与企业其他规划的关系：

人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。

5、人力资源规划与企业管理活动系统的关系：

人力资源规划不仅具有先导性和战略性，而且在实施企业总体发展战略规划和目标的过程中，它还能不断调整人力资源管理的基础工作是人力资源管理活动的纽带。

企业工作岗位分析、劳动定员定额等人力资源管理的基础工作是人力资源规划的重要前提，而人力资源规划又对企业人员的招聘、选拔、培训、调动、升降、薪资、福利和保险等各种人力资源管理活动的目标、步骤与方法，作出了具体而详尽的安排，充分显示了人力资源规划在企业人力资源管理活动中的重要地位和作用。

6、工作岗位分析：

是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并指定出工作说明书等岗位人事规范过程。

7、工作岗位分析概述：

工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并指定出工作说明书等岗位人事规范的过程。

8、工作岗位分析的内容：

岗位分析包括3方面

（1）在完成岗位调查取得相关信息的基础上。

（2）明确岗位对员工的素质要求。

（3）最终制定出工作说明书、岗位规范等人事文件。

9工作岗位分析的作用：

（1）工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。

（2）工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了依据。

（3）工做岗位分析是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。

（4）工作岗位分析是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。

（5）工作岗位分析市工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤。

10、工作岗位分析信息的主要来源：

（1）书面资料

（2）任职者的报告（3）同事的报告（4）直接的观察

11、岗位规范：

岗位规范亦称劳动规范、岗位规则或岗位标准，它是组织中各类岗位某一专项事物或对某员工劳动行为、素质要求等所做的统一规定。

12、岗位规范的主要内容：

（1）岗位劳动规则。

（2）定员定额标准。

（3）岗位培训规范。

（4）岗位员工规范。

13、岗位规范的结构模式：

（1）职责要求

（2）知识要求（3）能力要求（4）经历要求

14管理岗位培训规范：

（1）指导性培训计划

（2）参考性培训计划（3）生产岗位技术业务能力规范

15、工作说明书：

工作说明书是组织对各类岗位的性质和特征（识别信息）、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任务的资格条件等事项所作的统一规定。

16、工作说明书的内容：

（1）基本资料

（2）岗位职责（3）监督与岗位关系（4）工作内容和要求（5）工作权限（6）劳动条件和环境（7）工作时间（8）资历（9）身体条件（10）心理品质要求（11）专业知识技能要求（12）绩效考评

17、岗位规范与工作说明书的区别：

岗位规范所覆盖的范围、所涉及的内容比工作说明书广泛得多，岗位规范是工作说明的重要组成部分，工作说明书一般不受标准化原则的限制，其内容可繁可简，结构形式呈现多样化。

岗位规范一般是由企业单位职能部门按企业标准化原则，统一制定并发布执行的。

18、工作岗位分析的程序：

（一）根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种基本数据和资料。

（二）设计岗位调查方案：

（1）明确岗位调查的目的

（2）确定调查的对象和单位（3）确定调查项目（4）确定调查表格和填写说明（5）确定调查的时间、地点和方法

（三）为了搞好工作岗位分析，还应做好员工的思想工作

（四）根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。

（五）组织有关人员，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法。

调查阶段：

应用灵活地运用访谈、问卷、观察、小组集体讨论等方法，广泛深入地搜集有关岗位的各种数据资料。

总结分析阶段。

19、起草和修改工作说明书的具体步骤：

（1）需要在企业单位内进行系统全面的岗位调查，并起草出工作说明书的初稿。

（2）企业单位人力资源部组织岗位分析专家，包括各部门经理、主管及相关的管理人员，分别召开工作说明书的专题研讨会，对工作说明书的订正、修改提出具体意见。

一般来说，为了保证工作说明书科学性可靠性和可行性，工作说明书需由初稿、第一稿、第二稿到送稿增删多次，才能形成工作说明书“审批稿”，最终交由企业单位的总经理或负责人审查批准，并颁布执行。

20、决定工作岗位存在的前提：

（1）相关的技术状态

（2）劳动条件环境的状况

（3）服务、加工的劳动对象的复杂性、多样性的影响。

（4）本部门对岗位任务和目标的定位，主管对本岗位工作说明的分配指派，以及领导行为的影响。

这些因素对岗位来说，绝大部分属于无形的非物质性影响因素。

岗位有两种情况，一种是约定俗成，依靠别人的经验或管理者自己的感受而设置的，另一种是采用科学的系统化方法，经过技术、管理专家的精心设计而最终确立的。

*21、工作岗位设计的基本原则：

（1）明确任务目标的原则

（2）合理分工协作的原则

（3）责权利相对应的原则，

一般来说，某一组织中的岗位设置是由该组织的总任务决定的“因事设岗”还应注意以下几个方面

（1）根据企业发展的总体发展战略的要求，对现存的组织结构模式以及组织机构的设置进行评价，是否存在着资源配置不合理，运行规则不适应，纵向管理不顺畅，横向管理不协调的地方？

如有必要，应当对现存组织进行何种调整或重大变革？

（2）所有岗位工作责任和目标是否具体、明确？

是否足以保证组织的总任务和总目标的实现？

（3）岗位设置的总数目是否符合最低数量的要求即是否尽可能少的岗位设置承担尽可能多的工作任务？

（4）是否可能在组织中发挥积极有效的作用？

（5）最后，再对组织中的每个工作岗位进行剖析，它的存在是否体现了科学化、合理化和系统化的设置要求？

22、改进岗位设计的基本内容：

（一）岗位工作扩大化与丰富化*

（1）工作扩大化（横向扩大工作）（纵向扩大工作）将经营管理人员的部分职能转由生产者承担，工作范围沿组织形式的方向垂直扩大。

如上参与计划制定，自行决定生产目标、作业程序、操作方法，检验衡量工作质量和数量，并进行经济核算。

（2）工作丰富化：

使岗位的工作更加多样化。

为了使岗位多样化任务还应注意

（1）任务多样化，尽量使员工进行不同工序的设备操作或多种不同性质的工作，实现“一专多能”；

（2）明确任务的意义，使员工明确完成本岗位任务的重要作用和实际意义；

（3）任务的整体性，使员工明确了解本岗位任务与单位的总任务。

（4）赋予必要的自主权，在确保单位总目标和部门分目标实现的前提下

（5）注重信息的？

？

沟通与反馈，上级应当及时将有关信息向下级传输，下情要通过一定管道上达。

9二）岗位工作的满负荷

（三）岗位的工时制度

（四）劳动环境的优化

（1）影响劳动环境的物质因素。

（2）影响劳动环境的自然因素。

23、改进工作岗位设计的意义：

（1）企业劳动分工与协作的需要；

（2）企业不断提高生产效率，增加产出的需要；

（3）劳动着在安全、健康、舒适的条件下从事劳动活动在生理上、心理上的需要。

企业工作岗位分析的中心任务是要为企业的人力资源管理提供依据。

实现“位得其人，人尽其才，适才适所，人事相宜。

”事实上，工作岗位分析的最终结果——工作说明书、岗位规范以及职务晋升图等一系列？

？

24、工作岗位设计的基本方法：

（一）传统的方法研究技术对先行岗位活动的内容和步骤，进行全面系统的观察、记录和分析，找出其中不必要不合理的部分，寻求构建更为安全经济、简便有效作业程序的一种专门技术。

开展方法研究的目的在于检查和消除岗位员工费时费力的操作，克服停工方法研究是一种无须更多的资金投入，就能获得较好效果的岗位设计方法。

步骤：

记录、分析、改进和实施

（1）选择研究对象

（2）用直接观察方法（3）分析观察记录（4）通过分析（5）贯彻执行性方法

25、方法研究具体应用的技术，

包括：

（一）程序分析

（1）作业程序图

（2）流程图（3）线图前三种流程图是以宏观的物料流程为对象。

（4）人—机程序图（5）多作业程序图（6）操作人程序图

26、动作研究美国吉尔布雷斯夫妇把人体的基本动作分成17项动素。

27、动作经济原理：

是指实现动作经济原则，用以改善工作方法，它分为人体利用、工作地布置和工作条件的改善、工具和设备设计等三方面。

28、运用动作经济原理，再作好以下四方面的工作：

（1）取消所有不必要的工作；

（2）合并重复的工作；

（3）重新调整所有的工作，使作业更有条理、更有效率；

（4）检查各项具体操作能否简化。

在此基础上，拟定出新方法。

29、现代工效学的基本指导思想是：

以人为本，以人为主体它包括

（1）人体测量的方法和标准；

（2）劳动者作业区域、场所与作业设备、仪器、用具设计原理、原则和标准研究；

（3）动强度与能量代谢问题；

（4）劳动者的作业能力和作业疲劳问题研究；

（5）人的感知特征和反映特征研究；

（6）显示装置与控制系统设计原理及标准研究；

（7）作业环境研究；

（8）人机环境系统研究；

（9）劳动安全与心理卫生问题研究，等等。

30、其他可以借鉴的方法：

对企业来的岗位设计来说，除了上述可采用的两种方法之外，最具现实意义的是工业工程（IndustrialEngineering，简称IE）所阐明的基本理论和基本方法。

工业工程的目标就是使生产系统投入的要素得到有效利用，降低成本，保证质量和安全，提高生产率，获得最佳效益。

IE的功能具体表现为规划、设计、评价、和创新等四个方面

31企业劳动定员：

是在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常进行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。

32、制定企业定员的方法有：

（1）按劳动效率定员。

（2）按设备定员（3）按岗定员（4）按比例定员（5）按组织机构。

企业定员与劳动定额的共同点，即两者都是对人力消耗所规定的限额，只是计量单位不同、应用范围不同而已。

在这一意义上，可以认为，企业劳动定员是劳动定额的重要发展形势

33、企业定员的原则：

（一）定员必须以企业生产经营目标为依据

（二）定员必须以精简、高效、节约为目标

（三）各类人员的比例关系要协调

（四）要做到人尽其才，人事相宜

（五）要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境

（六）定员标准应适时修订

34、核定用人数量的基本方法：

（1）制定企业定员标准，核定各类人员用人数量的基本依据是：

制度时间内规定的总工作任务量和各类人员的工作（劳动）效率。

某岗位用人数量=某岗位制度时间内计划工作任务总量按

某类人员工作（劳动）效率

按劳动效率定员：

定员人数=计划期生产任务总量

工人劳动效率*出勤率

（2）按设备定员：

定员人数=需要开动设备台数*每台设备开动班次

工人看管定额*出勤率

它主要适用于机械操作为主，使用同类型设备，采用多机床看管的工种。

（3）按岗位定员：

按岗位定员具体又表现为两种方法

（一）设备岗位定员。

这种方法适用于在设备和装置开动的时间内，必须由单人看管（操作）或多岗位多人共同看管（操作）的场合。

具体定员时，应考虑以下几个方面的内容：

（1）看管（操作）的岗位量。

（2）岗位的负荷量不足4小时的要考虑兼岗、兼职、兼做。

高温、高压、高空等作业环境差、负荷量大、强度高的岗位，工人连续工作时间不得超过2小时，这时总负荷量应视具体情况给予宽放。

（3）每一岗位危险和安全的程度，员工需走动的距离，是否可以交叉作业，设备仪器仪表复杂程度，需要听力、视力、触觉、感觉以及精神集中程度。

（4）生产班次、倒班及替班的方法。

对于多班制的企业单位，需要根据开动的班次计算多班制生产的定员人数。

如实行三班倒的班组，每5名员工需要多配备1名员工。

每1小时轮替一次，每岗就定2人，采用2人轮换；一人工作，一人做一些较轻的准备性或辅助工作。

班定员人数=共同操作的各岗位生产工作时间的总和

工作班时间—个人需要与休息宽放时间

例：

现有3个岗位共同操作，通过工作写实，甲岗位生产工作时间为260工分，乙岗位为300工分，丙岗位为240工分。

班定员人数=260+300+240约=2（人）

60*8—60

（二）工作岗位定员。

这种方法适用于有一定岗位，但没有设备，而又不能实行定额的人员，如检修工、检验工、值班电工，以及茶炉工、警卫员、清洁工、文件收发员、信访人员等。

（三）按组织机构，职责范围和业务分工定员

35、企业定员的新方法：

（一）运用数理统计方法对管理人员进行定员

（二）运用概率推断确定经济合理的医务人员的人数

（三）运用排队论确定经济合理的工具保管员人数

（四）运用零基法确定二、三线人员定员人数，即零基定员法。

它是以零为起点按岗位的实际工作负荷量确定定员人数的方法。

36、企业定员标准的分级分类

（一）企业定员标准的分级

（1）国家劳动定员标准

（2）行业劳动定员标准

（3）地方劳动定员标准

（4）企业劳动定员标准

（二）劳动定员标准的分类

（1）单项定员标准

（2）综合定员标准

37按定员标准的具体形式，可区分为：

（1）效率定员标准

（2）设备定员标准（3）岗位定员标准（4）比例定员标准（5）职责分工定员标准

38、企业定员标准的内容：

人员使用规定了素质要求和数量界限。

明确规定出各类人员的数量和比例，并提出各个工序、设备或工作岗位具体的用人标准。

可采用绝对（数）指标亦可采用相对（数）指标

39、编制定员标准的原则：

（一）定员标准水平要科学、先进、合理

（二）依据要科学（三）方法要先进（四）计算要统一（五）形式要简化（六）内容要协调

40、定员标准的编写依据：

劳动定员标准（无论是哪一个级别的标准）的指定、修订，都应当严格按照国家以及各级标准化行政主管和归口部门发布的各种法规、条例、规定、实施细则的要求，认真组织制定、审批、发布和实施。

41、定员标准的总体编排：

三大要素

（一）概述

（二）标准正文。

它由一般要素和技术要素构成，包括标准名称、范围和引用标准三项内容。

（三）补充

42、定员标准的层次划分：

劳动定员标准的层次划分可按篇、章、条段排列条文，条文最后排列目录。

从标准的具体内容上看，一般来说，行业定员标准应包括：

（1）企业管理体制以及机构设置的基本要求和规范，按照不同生产能力和生产规模，提出年事物劳动生产率和全员劳动生产率的原则要求，规定出编制总额以及各类人员员额控制幅度。

（2）根据不同生产类型和生产环境、条件，提出不同规模企业各类人员比例控制幅度。

（3）规定各类人员划分的方法和标准。

（4）对本标准涉及的新术语给出确切定义。

（5）企业各工种、岗位的划分，其名称、代号、工作程序、范围、职责、和要求。

（6）各工种、工序的工艺流程及作业要求。

（7）采用的典型设备与技术条件。

（8）用人的数量与质量要求。

（9）人员任职的国家职业资格标准（等级）

43、劳动定员标准表的格式设计：

（1）表的编号

（2）表的排列

44.表头的项目设计

（1）序号

（2）编码（3）工种或岗位名称（4）主要设备名称、型号、规格、车速、日（年）生产能力、有效作业（台时）绿等指标。

（5）岗位主要工作职责要求。

（6）劳动定额定员的形式、计量单位基本要求，同时可规定出勤率、作业率或作业时间标准。

（7）人员素质要求，如职业标准的等级要求。

45制度化管理的概念：

制度化管理通常称作“官僚制”、“科层制”或“理想的行政组织体系”，是由德国管理学家马克思.韦伯提出并为现代大型组织广泛采用的一种管理方式。

46、制度化管理的特征：

（1）在劳动分工的基础上，明确规定每个岗位的权利和责任，并且把这些权利和责任作为明确规范而制度化。

（2）按照各机构、各层次不同岗位权利大小，确定其在企业中地位，从而形成一个有序的指挥链或等级系统，并以制度形式固定下来。

（3）以文字形式规定岗位特性

（4）在实行制度管理的企业中，所有权与管理权相分离。

（5）管理人员在实施管理时有三个特点：

一是根据因事设人的原则

（6）管理者的职务是管理者的职业，他有固定的报酬，具有按资历、才干晋升的机会，他应忠于职守，而不是忠于某个人。

47、制度化管理的优点：

（1）个人与权利相分离，具有比传统管理优越得多的精确性、连续性、可靠性和稳定性。

（2）制度化管理以理性分析为基础。

（3）适合现代大型企业组织的需要。

48、制度规范的类型：

依照制度规范涉及层次和范围的不同，可分为下述五类。

（一）企业基本制度：

企业基本制度是企业的（宪法）。

（二）管理制度：

管理制度啊比企业基本制度层次略低的制度规范。

（三）技术规范。

（四）业务规范：

业务规范所规定的对象军具有可重复性的特点。

（五）行为规范：

它是企业组织中层次最低、约束范围最广，但也是最具基础性的制度规范。

49、企业人力资源管理制度体系可以从基础性管理制度和员工管理制度两个方面入手，进行规划设计。

50、企业人力资源管理制度体系的特点：

（一）企业人力资源管理制度体系体现了人力资源管理的基本职能

（1）录用

（2）保持（3）发展（4）考评（5）调整

（二）企业人力资源管理制度体现了物质存在与精神意识的统一。

51、人力资源管理制度规划的原则：

（一）共同发展原则，是企业人力资源管理制度规划的基本原则。

（二）适合企业特点

（三）学习与创新并重

（四）符合法律规定

（五）与集体合同协调一致

（六）保持动态性。

52、制定人力资源管理制度的基本要求：

（1）从企业具体情况出发；

（2）满足企业的实际需要；（3）符合法律和道德规范；（4）注重系统和配套性；（5）保持合理性和先进性。

53、人力资源管理制度规划的基本步骤：

（一）提出人力资源管理制度草案

（二）广泛征求意见，认真组织讨论

（三）逐步修改调整、充实完善

54、制定具体人力资源管理制度的程序：

具体的人力资源管理制度一般应由总则、主文和附则等章节组成。

（1）概括说明建立本项人力资源管理制度的原因，在人力资源管理中的地位和作用，即在企业单位中加强人力资源管理的重要性和必要性。

（2）对负责本项目人力资源管理的机构设置、职责范围、业务分工，以及各级参与本项人力资源管理活动的人员的责任、权限、义务和要求作出具体的规定。

（3）明确规定本项人力资源管理的目标、程序和步骤，以及具体实施过程中应当遵守的基本原则。

（4）说明本项人力资源管理制度设计的依据和基本原理，对采用数据采集、汇总整理、信息传递的形式和方法，以及具体的指标和标准等作出简要、确切的解释和说明。

（5）详细规定本项人力资源管理活动的类别、层次和期限（如何时提出计划，何时确定计划，何时开始实施，何时具体检查，何时反馈汇总，何时总结上报等）。

（6）对本项人力资源管理制度中所使用的报表格式、量表、统计口径、填写方法、文字撰写和上报期限等具体的要求。

（7）对本项人力资源管理活动的结果应用原则和要求，以及与之配套的规章制度（如薪酬奖励、人事调整、晋升培训等）的贯彻实施作出明确规定。

（8）对各个职能和业务部门本项人力资源管理活动的年度总结、表彰活动和要求作出详细的规定。

（9）对本项人力资源管理活动中员工的权利与义务、具体程序和管理办法作出明确详细的规定。

（10）对本项人力资源管理制度的解释、实施和修改其他有关问题做出必要的说明。

55、审核人力资源费用预算的基本要求：

（一）确保人力资源费用预算的合理性

（1）应按照政府有关部门定期发布的工资指导线

（2）消费者物价指数（3）最低工资标准（4）劳动争议处理办法（5）确定工资。

（二）确保人力资源费用预算的准确性。

审核的根本目的是为了保证人力资源费用预算的准确性。

（三）确保人力资源费用预算的可比性。

56、审核人力资源费用预算的基本程序：

首先要检查项目是否齐全，尤其是那些子项目，比如工资项目下的工资、加班工资、轮班津贴、岗位津贴、奖金等；劳动保险福利基金、养老储备金、员工医疗费、失业保险费、日常教育基金、住房基金、工会基金等。

57、审核人工成本预算的方法：

（一）注重外部环境变化，进行动态调整

（1）关注政府有关部门发布的年度企业工资指导线，基准线、预警线和控制下线来衡量企业生产经营状况，以确定工资增长幅度。

基准线：

对生产发展正常、经营成果良好可以围绕基准线，调整工资水平。

预警线：

对于生产发展快，经济效益增长也较快的企业可以在突破预警线的范围内调整工资水平。

控制下线：

那些当年经济效益严重下降或亏损的企业，在支付员工工资不低于当年本地区最低工资标准的前提下，工资应控制在下线不予增加。

（2）定期进行劳动力工资水平的市场调查。

（3）关注消费者物价指数。

58、保证企业支付能力和员工利益：

收入—利益=成本收入—成本=利益

59、人工成本是企业的直接成本，它是否影响企业的正常经营：

因为人工成本的总预算是由人力资源规划和企业人员工资水平两个重要因素决定的。

60、审核人力资源管理费用预算的原则：

分头预算，总体控制，个案执行。

61、人力资源费用支出控制的原则：

（1）及时性原则

（2）节约性原则（3）适应性原则（4）权责利相结合原则

第二章人员招聘与配制

1、内部招聘的特点：

内部晋升、工作调换、工作轮换、人员重聘。

内部招聘的优点：

（1）准确性高

（2）适应较快（3）激励性强（4）费用较低。

缺点：

（1）因处理不公、方法不当或员工个人原因，可能会在组织中造成一些矛盾，产生不利的影响。

（2）容易抑制创新。

2、外部招聘的特点：

相对于内部选拔而言，外部招募成本比较大。

优点：

（1）带来新思想和新方法

（2）有利于招聘一流人才（3）树立形象作用。

缺点：

（1）筛选难度大

（2）进入角色慢（3）招募成本大（4）决策风险大（5）影响内部员工的积极性。

3选择招聘渠道的主要步骤：

（1）分析单位的招聘要求

（2）分析潜在应聘人员的特点（3）确定适合的招聘来源。

（4）选择适合的招聘方法

4、参加招聘会的主要程序/参加招聘会须做哪些工作：

（1）准备展位

（2）准备资料和设备（3）招聘人员的准备（4）与协作方沟通联系（5）招聘会的宣传工作（6）招聘会后的工作

5、内部招募的主要方法：

（1）推荐法：

在企业的内部最常见的推荐方法是主管推荐，

优点：

在于主管一般比较了解潜在候选人的能力。

缺点：

在于这种推荐会比较主观，容易受个人因素的影响，主管们可能提拔的是自己的亲信而不是一个胜任的人选。

（2）布告法：

布告法的目的在于企业中的全体员工都了解到哪些职务空缺，需要补充人员，使员工感到企业在招募员工这方面的透明度与公平性，并有利于提高员工士气。

布告法是在确定了空缺岗位的性质、职责及其所需求的条件等情况后，将这些信息以布告的形式，公布在企业中一切可利用的墙报、布告栏、内部报刊上，尽可能使全体员工都能获得信息，所有对此岗位感兴趣并具有此岗位任职能力的员工均可申请此岗位。

布告法的优点：

在于让企业内更多的人员了解此类信息，为企业员工职业生涯的发展提供了更多的机会，可以使员工脱离原来不满意的工作环境，也促使主管们更加有效的管理员工，以防止部门员工的流失。

缺点：

在于这种方法花费的时间较长，可能导致岗位较长时期的空缺，影响企业的正常运营。

而员工也可能由于盲目的变换工作而丧失原有的优势。

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