人性化管理和制度化管理的优缺点.docx

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人性化管理和制度化管理的优缺点

人性化管理和制度化管理的优缺点

制度化管理有利于公司发展

1、我公司老板认为尊重员工就是忽略他们的缺点,多看他们的优点，要多相信员工的自觉性，不要用许多条条框框的制度约束员工，使他们成为只会按部就班的“机器人”。

但有时我觉得老板的这种所谓“人性化”管理无形中纵容了不好的行为，同时也打击了很多一心向上的人。

员工们觉得干好干坏一个样，做得好没有奖励，做得不好也没什么关系，即便是问题很严重，最多也不过就是老板找去谈一次话。

到了后面连许多员工都觉得公司没有制度无法发展，于是公司订立了一些制度，但无人抓落实，制度又形同虚设，几天之后又是老样子了。

各部门经理也很矛盾，有的部门能够认真将制度执行下去，有的部门不执行，结果员工之间私下又有议论，某经理太坏，某经理人好，弄得经理们很难做人。

至今为止公司对于有些好的现象不持续的做过一些奖励，但从未惩罚过那些表现差的员工，甚至是对于人品很差、损害公司利益的人都不愿意“伤害”，老板认为对他们的惩罚是伤害。

这样的结果我们公司的员工越来越向温水中的青蛙了，责任心也下降，满怀激情的新员工不久就变成了“老油条”开始混日子过了，工资下降不检查自己工作态度或工作方法是否有问题，而是满腹牢骚的埋怨公司（其实这种人很多时候是知道自己的不足,但他还装得很委屈在后面唯恐天下不乱，以掩饰他的无能）……，其实我认为进行制度化管理有利于规范员工行为，只要有专人落实执行，循序渐进，干部起模范带头作用，全公司各部门统一进行，我相信追求进步、愿意与公司共同成长的员工还是乐意接受一些挑战，不能接受的人就是公司要淘汰的人。

 （©世界经理人）

2、当今企业发展的灵魂是管理！

制度化管理更具有广泛适用性，因为对于任何人都是在同一制度约束下活动，具有一定的公平性。

3、每一项章程在建立之初，人们都会有这样那样的不适应和不舒服，这就需要管理者花费精力不厌其烦地去用严格的规章制度规范地引导，久而久之，人们对管理规定熟悉了、理解了，也就会自觉地去遵守。

也只有制定了严格的管理制度，才能减少管理过程中存在的人为因素，才能最大限度地满足人性化中的最基本需求（生理的需要、安全与安定的需要、社会性的爱与归属的需要、自我与尊重的需要、自我实现的需要），也才能使人性化管理得到充分施展魅力的良好环境，使人性化管理向着人性中善良、美好、光辉合理的方向发展。

没有严格彻底的管理规定来制约，再完美的人性化管理也将会成为泡影，或许可以在制度化的余荫的恩泽下可以支撑片刻，但是如果稍有风吹草动，那些所谓的“无为而治”怎么能够经得起风雨的袭击？

4、制度化管理是任何一个公会实行有效管理的基础和根本。

为什么这样说，因为没有制度和在这种制度下实行按部就班的管理，这个公会就不能正常运转，就不能产生效益。

因此，制度化管理是必需的、无条件的和最基本的，离开制度化管理，其他的管理就无从谈起。

举几个简单的例子：

DKP的管理需要制度，不然在装备的分配上非常容易出现争论，如果没有制度进行规范后果可想而知。

主力成员的管理需要制度，相信每个人加入公会都是为了向高端FB进军，如果没有完善的制度，完全由团长根据自己的意愿组人，时间长了肯定会出现各种各样的问题。

公会财务管理需要制度，没有制度就会产生财务管理的混乱，这样军心不稳，很难留的住人。

通过上面一些简单的例子，可以看的出制度化管理是一个公会成功的必要条件。

同时如何制定好的制度也是一个值得会长们去认真思考的问题。

目前有很多公会都有自己一套成熟的管理制度，这些大家可以借鉴，但同时要根据自己公会的情况做出一些修改或制定一些新的制度。

在制定管理制度的时候必须把握好下面4点：

1、制度出台的需要性：

任何一项制度的出台，必须是针对性的，是公会管理所需要且与公会最本质的目标相联系。

不然则无需画蛇添足。

从管理的角度来看，一个公会管理制度的好坏，间接反映出公会最基本的管理观念与态度。

制度化管理不是随心所欲不受任何制约的，任何制度的出台必须是以公会管理之根本需求为出发点，从而维护公会的根本需求为原则，以至有利公会健康、有序、稳步发展。

同时体现出对玩家有高度的约束力和规范性，但又得充分地信任人、尊重人。

这种立足于需要之上的制度才能发挥出它应有的作用。

比如我们会在开荒某个BOSS的时候，经常会有一些主力成员不是很愿意来，毕竟开荒是很累的事情，不知道会不会成功，修理费多，各种药水也要喝的多。

对此，我们出台了《主力成员积极参与开荒奖励办法》《非主力成员积极参与开荒奖励办法》等一系列相关政策，这样有奖有罚，使得公会开荒局面有了很大的改善。

2、制度出台的科学规范性：

在公会管理过程中当出现某些问题，需要制定出台制度来规范管理时。

那么我们必须严格遵循并做到按科学规范的制度制定程序，客观的认识事物来制定出台。

这一点就公会制度化管理的有效性非常重要。

如果我们就制度的出台完全凭制定者的经验或主观意识而定，这样就很可能也容易陷入强权管制范畴。

当达到一定的程度，往往就会产生“指鹿为马”的结果。

如此不但违背了制度管理的本质，且更为严重的影响到公会制度执行的可操作性及制度文化的形成。

3、制度出台的公正合理性：

制度作为用来规范约束公会成员行为的准则，其形式、内容的公正合理性非常重要。

公会成员作为制度的执行对象，其利益的平衡及相互制约性，也就是权利与义务的对称，这一点于公会管理制度中表现尤为值得注意。

否则将造成公会成员为维护自身的利益和尊严，带情绪化的工作心态乃至逆反心理。

故，更为有碍管理。

因此，制定出台一项制度应从科学合理的角度，以一种严谨的态度，洞悉管理掌握科学的依据才行。

制度作为制约公会成员行为规范的一种手段，对公会成员的公正、公平合理性是获得全员认可的根本。

4、制度执行的严肃性：

制度执行的最佳效果是无歧视原则下的普遍心理认可，由于每个人在公会中的时间、地位的不同，要真正做到无歧视性是不可能的，这往往也就是影响、危机制度化管理最终目标的关键。

但作为制度的执行及考核者，应该以客观事实说话，做到公正严肃公平合理的处理问题。

这是维护公会制度化管理有效性的必然规律。

制度化管理不利于公司发展

1、执行太严格的话会挫伤员工的积极性。

2、有一个笑话是这样讲的：

有一家企业准备淘汰一批落后的设备。

董事会说：

“这些设备不能扔，得找个地方存放。

”于是专门为这批设备建造了一间仓库。

董事会说：

“防火防盗不是小事，应找个看门人。

”于是找了个看门人看管仓库。

董事会说:

“看门人没有约束，玩忽职守怎么办？

”于是又委派了两个人，成立了计划部，一个人负责下达任务，一个人负责制定计划。

董事会说：

“我们应当随时了解工作的绩效。

”于是又委派了两个人，成立了监督部，一个人负责绩效考核，一个人负责写总结。

董事会说：

“不能搞平均主义，收入应当拉开差距。

”于是又委派了两个人，成立了财务部，一个人负责计算工时，一个人负责发放工资。

董事会说：

“管理没有层次，出了岔子谁负责？

”于是又委派了4个人，成立了管理部。

一个人负责计划部工作，一人个负责监督部工作，一个人负责财务部工作，一个人是总经理，对董事会负责。

一年之后，董事会说：

“去年仓库的管理成本为35万元，这个数字太大了，你们一周内必须想办法解决。

”

于是，一周之后，看门人被解雇了。

简单的看，这是一个很容易判断的笑话，但是事实中，我们正在走进这个管理的迷宫，越是大公司估计这样的问题越多，因为我们知道很多公司都在发展到一定层度后，大规模的把下属的公司给剥离，才可以保证公司的利润和竞争力，原来我们很难想象，不是公司越大越强大吗？

为什么要剥离下属的公司？

其实从这个故事我们就可以发现，企业如果一直顺着制度化发展后，越大的公司就越容易产生大量的向上面所描述的那样的分公司。

这样的公司没有任何作用，只会占用公司的利润。

通过剥离这部分对公司贡献不大，但是又有合理存在的部分，就可以让一个大企业起死回生。

我们可以来看看下面的几个报道：

报导一、松下电器通过裁员和降价使利润猛增

松下电器总裁KunioNakamura的裁员和降价战略收到了成效，投资者正在等待他的下一步。

他需要向投资者证明自己能够通过更频繁地推出新型号、在更多零售店销售、更加注重有最大发展潜力的产品而增加利润。

在截止到12月31日的季度里，松下电器可能实现140亿日元的收益，而一年前是亏损1720亿日元。

该季度的销售收入则将增长2%，达到1.77万亿日元。

关闭工厂和裁员可能为公司省下2270亿日元，是预测的1000亿日元运营利润的两倍多。

虽然DVD播放器和视频摄像机的价格下跌有助于吸引买家，松下的战略也不是毫无风险的，人们担心降价可能损害公司的盈利能力。

去年，标准普尔两次下调松下的债务评级，他们认为松下的“增长战略不明确”。

报导二、朗讯经过3年时间，裁掉了2／3的员工和3／4的运营费用，才初步实现扭亏如果是家中国企业，我想不仅早就人心惶惶了，而且仅仅裁员过程中的流言蜚语，就足够使这家企业跨掉。

同时这也使我想起了长征，虽然到达陕北的过程中大部分人牺牲了，但是红军的战斗力、凝聚力并没有减低。

朗讯在进入业务低谷时选择了新的领导，陆思博，一位铁腕的女企业家。

她过去曾经在朗讯服务过，有过扭亏经验，回到朗讯前在柯达的工作也很成功，是她主导了朗讯的变革。

一般情况下企业重组，往往首先是换人，而且都是有强硬人物出马。

还有更多的报道：

比如索爱、比如宝马等等。

可以很容易的发现公司在制度化建设中，为了规范企业的行为和规范，就会降低企业员工的自主性，会让员工认为我只需要完成自己应该的那部分工作就可以了，其他的事情我就不管了，那是制度的事情了。

但是这样也就在抹杀企业的创新的生命力。

员工的自主和自觉的支持是很多小公司得到飞速发展的根本源泉。

很多公司在企业小的时候，今天接到订单，明天就可以发出产品。

但是公司稍微大一下，为了规范公司的发展，公司管理开始走向制度化，同时也出现，一个订单下下去，几天还没有到执行的部门，因为制度的流程中出了点问题，比如其中有些员工请假了、有的员工忘记了，有的员工和其他环节的员工磨合出现问题了。

本来是一件很简单的事情，但是其中一个环境出现了问题，传递就中断了。

下一个环节也发现了问题，但是因为制度他也没有办法。

于是一个岗位就需要一个备用的人员，于是就需要有人监督中间的环节，公司的结构开始迅速的庞大，企业的危机也就开始产生了。

陕西天基公司从一个小公司开始壮大，到现在公司也开始进行制度化的建设，同时制度化的问题和危机也伴随着到来，员工的自主和自觉性开始得到新的考验。

天基公司的发展很多时候是靠大多数的员工努力的支持，和大量不计算得失的额外工作得来的。

企业的核心竞争力也就在这里。

很多其他企业和客户到我们公司来，得到最大的感慨就是我们拥有最强大的员工团队，一只统一的、团结的、自觉的队伍。

那这样的企业文化，会不会在制度化的进程中消失？

这个是需要公司的管理层认真考虑的。

怎么在进行制度化建设的同时保持公司原来的企业文化进行延续。

当然我们不可以说让企业的发展一直靠广大的员工一直无私的奉献来维持，但是核心的文化应该保持，只有保持企业的员工和公司高度的团结，和方向的一致性，才可以保证公司在企业阶跃性发展时候中间不掉链子。

只有维持原来的企业文化，才可以保证企业在制度化发展的时候，不容易产生大量无用的“合理环节”、“合理岗位”、“合理部门”、“合理分公司”。

企业才可以永远的保持年轻的发展势头。

中庸，辩证的看

1、在我多年的管理实际中，我一直坚持的是“制度化管理，人性化沟通”，因为在我看来，中国企业、中国传统的中庸文化以及大多数中国人的特性，暂时还达不到尊尚人性自由的高度，很多人包括企业主够还谈不上自觉，很多企业很多人一开始就把人性化和人情味混为一谈，于是一谈严格管理就变成了不人性，把制度变成了一纸空文，最后变成你好我好大家好就是使企业不好。

当然我并不是反对尊重人格，所以我强调人性化沟通，即在制度化管理的过程中必须尊重员工，把员工看成是和管理者在人格上平等的个体来对待。

在管理中不随便骂人但也绝不放任自流。

 （©世界经理人）2、人性化管理并不代表弱化制度，应从制度的设立和建立处就着手，策划一个优秀的人性化的制度架构，进而进入制度的形成和实施，方向就不会错了。

3、人性化管理可能在对加强员工的凝聚力、向心力方面会好一点。

在制度的基础上人性化，人性化不能过于自我，员工不服从调动，不服从管理，是不行的。

人性化管理要通过制度化管理体现出来,制度化管理要体现人性.这样人性化管理才能落到实处,制度化管理也才能成功.因此,二者应该是结合在一起的.因为管理需要一定的规章制度,而现代管理强调制定的管理制度要以人为本,调动人的积极性和创造性,挖掘人的潜力。

人是知识经济社会经济发展不可缺少的“人力资本”，是资本又与生产资料、机器设备这些死的物不同，人是有精神、有情感、有思想的。

要提高人力资本的生产率，就要根据其特点，鼓舞其精神、培养其情感，提高其思想。

而这些不能只依靠一些开明的管理者去实施，要通过制定相关的制度加以保证。

西方国家的特点是一个“陌生人”的社会，因此强调依法治国，法制健全，在管理中事事处处都有规章制度约束，因此以管理的制度化见常，并且注意管理的硬件，重视管理方法的科学化；但是东方国家的特点是人情社会，在管理上注重人际关系，强调人性化管理。

注重柔性管理。

应该是各有所长，各有所短。

现在东西方在管理方面互相影响，互相学习，如果真正的优势互补，就能实现最有效的管理。

  4、制度化和人性化本身并不矛盾。

企业要不断完善制度和流程，但这些制度和流程是人来执行的，必须和企业自身发展阶段相适应，不考虑人的因素的制度是不可执行的，相反一些好的人性化的措施、理念是可以将其制度化的。

归根到底制度和流程是属于企业的硬件层面，没有良好的执行能力和文化支撑再好的制度也是徒劳的。

制度化管理：

一个当代性的管理命题  

2008-12-2522:

58:

33|  分类：

理论探索|  标签：

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 经济全球化和市场一体化的社会背景下，企业如何准确有效地把握和调控发展的格局成为企业竞争中一个主要的和核心的命题。

也就是说，面对生产与市场的不确定因素日益增多的情况如何迎战制胜，什么是企业最为有效的制胜策略措施？

具有眼光有和智慧的咨询策划大师、理论专家、企业管理家无不异口同声地断喝：

制度化是企业迎战制胜的快刀利剑。

基于此，我们有必要认真严肃地接受、理解和使用好制度化管理这个当代企业管理的有用工具。

一、深入理解制度化管理的地位和作用

迄今为止，谈论制度化管理至少已有近半个世纪的历史；在我国伴随着改革开放的历史步伐，我国企业也在制度化程度上作出了艰辛探索。

可以说，一些大型企业取得重大成果的，其基本经验就是运用和实施了制度化管理。

但是对于制度化的深度认识——从实践总结和管理理论研究方面，都尚未能取得创新性和实践运用性方面领先世界的成果。

美国哈佛大学旧制度化方面的问题，已研究到了管理的人性精神层面，而我国目前的研究认识水平很大程度上仍处在创立和完善之中，它仍有很大的发展期空间。

对制度化管理的认识很大程度上是立足于宏观性、普及性地介绍其功能和作用，但是我们更多地希望希望企业家和理论工作者能从以下几个方面把握和认识它的地位与作用。

第一，制度化管理是企业发展经验的积累和总结。

和其他事物一样，制度化管理不是来自于痴言妄语，更不是空穴来风，它是基于企业发展过程中管理实践而产生的。

尤其是当个体作坊向中型、大型企业的发展中，适应管理的需要，管理者和被管理都期望着挣脱靠道义品性来维系劳作关系的状态，从而深化到契约化管理的过程中，通过事前的付出与收获，岗位假定来约定实现新型的劳企关系，制度化才应适而生。

并且可以考察到，这种意志约定的实现蕴含在整个管理的流程中并不断被强化，被完善，被积累被深化。

从实践过积和研究成果考察得知，尤其是近三十年来，随国际国内企业集团化发展的出现和加剧，规模效益成为企业追逐的核心以来，当绩效管理成为企业讨论和追求的突出重心以来，在管理方面制度化管理就成为唯一与之相适应而有效的方法和工具，这是经过企业界反复实践论证过的东西。

因此，企业制度化管理是企业管理历史阶段经验的积累和深入总结。

得到不易，值得珍惜。

用与不同，用好与用坏制度化这个工具和办法，是否吸收管理制化过程中的积极成果，吸取的程度如何，往往决定了企业发展的速度、规模、效益和前景，是当下企业获得成功的关键。

第二，制度化管理是当代企业规模化发展的必然要求。

把企业的发展放在生产力与生产关系的形态中考察，就看到，制度化是干预和调整生产关系的良好工具。

但同时，它受到生产力水平的限制。

我们知道，当生产力水平处于低下落后的状态下时，企业的规模均很小；而当生产力发展到一定的水平，必然要求企业获取规模的效益，尤其是当代企业分工细致的前提下，企业管理发展必然出现新型的关系用以调整相关关系，当世界一体化，经济全球化时期形成和深化之时，尤其是科技成为第一生产力状况日益加剧的前提下，对大集团的资金、财务，尤其是人力资源等管理，单靠意志约定，情感依存和道义品格来维系，必然显得简单和脆弱，难以实现规模效益和形成有机协调的机制。

这时就必然要求企业在一种共同能够接受的规约下实现权利与义务，责任与意志的和谐状态。

这时，只有在这时，制度化管理便会成为企业发展的必然要求。

在我国改革开放以来的一些发展没有起来的企业中，很大部分就是因为对制度化管理重要性和作用的认识不足，而采取落后的靠家族信赖、血缘亲情、靠道义品行，靠口头约定等等非制度层面的手段来进行管理，结果失败了。

世界著名的管理大师告诉说除制度以外的东西将会把不需要制度管理的观念击得粉碎。

因此，我们说，企业选择制度化管理已是不容争论的话题，运用制度化管理已是企业发展的必然过程和必要手段。

可以说在今天企业生存、发展十分激烈的背景下，谁运用制度化管理系统、良好、规模，谁就会夺取到优良的规模效益，形成良好的绩效体系，企业就会持续积极地发展。

第三、制度化管理是企业管理的内在体现。

企业是个自然发展的有机体系，不是单纯和单一的，与外界不发生任何关系的个体。

它的生产、发展、成熟必然有一个自身强化的规律。

这个规律体现在过程上就必然是思想智慧的融入。

这就是当前为什么不少企业管理者和管理科学家要去探索管理哲学的道理。

在这个思想智慧的融入过程中，让决策智慧去夺取竞争的先机，形成为一个大浪掏沙的过程，也就是说企业管理是在不断地向着社会化迈进，企业管理者智慧对企业管理的融入，主要的裁体就是企业管理制度的运用。

这已是世界领域内企业发展实践所证明的不争的事实。

实践证明，企业管理包含两个方面的内容：

一是指企业管理不断向有大智慧的精英人士靠近，精英人士在竞争中会自然凸显，形成为企业管理的精英群体。

二是在管理过程中，由于精英智慧的融入，一些高智慧性的方法手段在企业管理制度化上得到运用和体现。

因此，实不实行制度化管理不是企业自身愿与不愿的问题，而是企业是否要发展的问题，是企业是否有竞争力的问题。

第四，制度化管理是企业创立、发展、规模化壮大的必然过程。

实践经验告诉我们，企业制度是针对于规模化而来的，是相对于大型的集团性企业而产生的。

一般小企业，往往更多的是靠道义品行和简易约定来控制。

企业在初创阶段，常常是规模不够完善，体系不够完整，门类不够齐备，这样的状态下，制度的形成和运用就难以全面实现。

而当企业发展到成规模的时候，就必然要求把企业管理者的思想理念，决策措施，考评策略，调控体系，通过制度的方式进行递进和传达，从而建立和实现自己的体系，去夺取规模化效益。

任何一个企业，当它发展到成熟和完备阶段时，没有不需要制度化管理的。

从另一方面说，制度化的完备体系一定是识别和了解一个企业是否发展成熟和完备，是否具有竞争能力。

因此从这一点出发启示企业管理者，当企业要发展成熟或已发展成熟，就必须从制度方面着手，去夺取竞争的规模效益，才能够抓住发展先机，否则将功亏一篑。

这是历史的经验，也是不少企业实践中总结出来的现实教训。

第五，制度化管理是企业参与宏大背景下竞争的必要措施和手段。

如前所述，制度是工具是手段。

企业竞争日益强烈，除物资基础，人力资深等硬件条件外，管理策略，思想、意志和精神等软件要素的重要载体可以说就是制度。

亚里士多德曾论述目的的要素指出：

目的就是行为最后的结果。

迈克尔·波特在《竞争战略》一书（华夏出版社1997年版）中论述竞争策略时，对制度化也给予了严肃认真地论述分析。

在今天的日益激烈的竞争背景下，企业制度化程度如何，是竞争力的直接体现。

可以说：

企业的物资基础、人力资深可以失而复得，但企业的制度化程度如果失去了及时发挥作用的机遇，带来的打击是粉碎性的，破坏性的。

从现行企业发展的实践经验上看，凡有有竞争力的企业，都在制度化上获得了先机，这是不容忽视、足可借鉴的宝贵经验。

从以上五个方面我们完全可以看出制度化建设在现代企业建设中具有着十分重要的意义和作用。

本文不厌其烦地强调，意在引起当代企业家们的高度重视，并在企业发展竞争的历史大潮中充分地、切实地抓好用好。

运用好制度化这个工具、武器和手段。

只有当中国企业管理在以制度化为核心的建设上近出可嘉的步伐，才能够成为真正意义上的当代化企业和国际化企业。

二、深入把握和理解制度化管理的实质性内涵。

上述分析证明，企业制度的管理具有着十分重要的意义和作用。

那么要如何理解明要的深刻内涵泥；哲人说得好，只有理解得到，才能运用自如。

本文希望从内涵意义层面作些引导，为认识企业制度化管理提供一些认识前提。

从哲学层面讲，制度是实现目的的手段，是推进管理流程的重要工具；它是管理思想、企业理念的外在体现，是劳作双方意志相互约定的文本外化形式。

是一条重要的，看不见的，潜流于企业整个运行体系中隐形的手，是人员绩效设定，促进、引导、评价、实现的重要因素。

它是意志精神与物化过程的结合体，是个体意志与总体意志和谐统一的粘合剂，主体是精神的，又是物质的，即是个体的又是合众的，即是局部的又是整体的，既是静态的又是流变的。

然而制度化特定内涵有哪些呢？

我们提出一下几点作为理解认识的基础。

第一，制度化既是对他管理又是对己管理。

制度化的概念包括用制度去管理去实践，是动态化过程，要理解制度化过程必须从制度这个静态物件认识着手。

从管理意志实现的进程来看，制度化基于企业的发展思想、续效目标，因此，设立制度的全局性整体性要求既是管理者通过制度对他人——企业管理范围内的每个被管理要素的管理。

从而也是对管理者在内的企业自身的管理。

若不把制度管理建立在以企业，以企业的发展这个实在个体上，仅把制度作为规约他人的东西，它的实质性意义就失去了。

从这个角度看，制度的核心实质是从公的而不是从私的，是从众的而不是己的。

它必须保持必要的中立状态和公平原则。

立公约众是制度的核心，也是制度化管理的核心本质。

如果仅把制度作为管理他人，这是十分错误的出发点。

第二，既是全面的整体的又是局部的个体的管理

一是由于制度是工具的、从公的、从众的，因此，它的出发点只能是获取整体的效益，而决不是服从其个个体的效益和维护某些人与人的权利。

它的建立和实施都必须以整体利益和众体意志为出发点。

二是从体系建设出发必须考虑制度对体系的完备性。

制度必须建立起自己的内在体系，无体系的制度是脆弱的、不完备的、无竞争力的制度。

三是制度必须建立起实现的内在机制，由于它着眼于整体，但必须同时考虑整体中的局部，从而建立起制度实施的机制、使制度得以完全实现。

于是必须调处好全局与局部、整体与个体的制度效应关系，使制度得以全面实现。

四是要注重制度建立与实施的背景环境，采争取有效措施克服制度实施的不利因素，去除不必要的东西，充分发挥制度的规约功能。

第三，制度是实体的又是程序的，它是整体调控的思想，又是流变过程控制的措施。

对制度功能性质和作用进行分解，就可以看到，自然它在企业发展过程中不象物质设备那样具有硬件的实体意义。

但它作为管理工具而言，它是实体的。

也就是说，它不是虚拟的，它是需要全部实现的，是需要具体落实的，是实体性的意志安排。

但是它同时又必须动态地贯彻分解落实到每个具体的环节中去。

具体说它的流变性有两个层面的意义：

一是指制度必须通过动态的流程在