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人才培养、绩效管理与学习型组织
对人才的吸引、保留、激励、调用、培养等等要有机地成为一个整体,才能产生最大的效率,这成为越来越多西方企业的共识。
人才的管理可以分成这样三块:
一个是绩效管理,如何把个人的绩效、团队绩效和组织绩效有机地联系在一起;一个是学习和培养,包括协作和通过技术进行一些自助服务;还有是整个员工队伍的管理和转型。
“要把这几方面看成一个整体,他们需要有机地结合在一起。
如果这些有机地结合在一起可以产生高绩效,并且使这种绩效持续不断地增长。
”
总体来讲,人力资源管理和开发咨询应该至少考虑三个方面的问题:
即人才管理与规划,组织效能规划,和人力资源量化指标测评。
首先,在人才管理与规划方面,我认为应该包括八个方面:
1、人才定位(TalentIdentification);2、人才录用(TalentAcquisition);3、人才使用(TalentDeployment);4、人才培养与发展(TalentDevelopment);5、人才绩效评估(TalentEvaluation);6、人才保留(TalentRetention);7、后备人才的培养(TalentSuccession);8、人才规划(TalentPlanning)。
1、人才定位(TalentIdentification)。
即确定组织需要什么样的人才。
换句话说,组织未来的发展倒底需要具备什么样品德、知识和技能的人才。
这一步骤非常关键,因为它是连接人力资源管理和开发实践与组织总体战略的关键点。
只有清楚地分析出组织未来发展的具体所需,我们才能以此为依据考虑如何发现、选用和培养人才。
如果这一步被忽视,人力资源管理和开发的方向将必然发生严重偏差。
做好这一步,从微观上,我认为应该有几个技术:
岗位职能分析,岗位技能分析,工作设计,以及组织能力模型的建立。
2、人才录用(TalentAcquisition)。
这是一个并不简单的流程,从内部、外部人才库的建立,到包括初试、复试的人才甄选,到对候选人的面试(包括行为导向面试,情景面试验,以结果为导向的STAR模式面试),到新员工培训,这一系列人才录用过程的步骤均需要一些特别细化的可操作的微观技术,而大部分企业所缺乏的,就是这样的系统的、能形成套路的、详细具体的技术。
3、人才使用(TalentDeployment)。
这里面的内容更为广泛。
员工积极性如何发挥?
如何保持员工初来公司时候的干劲?
工作目标怎么设定?
因为高了低了都会产生员工消极怠工的现象。
企业内部管理人员是否接受过激励机制和理论的培训?
组织员工包括管理层的薪筹如何设定?
福利制度怎么设计?
团队建设有哪些微观技术?
人员轮岗如何实施?
定岗定编技术?
跨部门项目组如何设计?
等等。
4、人才培养与发展(TalentDevelopment)。
即提高员工的应知应会,包括员工的岗位培训、在职学历教育、自我指导性学习、行动学习、教练式导师式培训、新老员工传帮带式培训,在具有挑战性工作项目中的学习、工作职业道德培训、员工个人职业生涯设计、领导班子建设、高层经理教练式指导,高潜能年轻员工的“快车道”培养,纵向职务提拔、横向工作职能扩大化、工作内容丰富化、跨部门轮岗、以及其他种种综合管理及人际能力的培养,例如沟通能力,语言表达能力,倾听能力,团队合作能力,宏观策划能力、微观分析能力,战略思考能力等等。
另外在组织层面上还要考虑学习型组织的建立,公司大学的构建,以及组织学习成长和个人学习提高相结合的文化建设。
5、人才绩效评估(TalentEvaluation)。
包括个人目标设定,个人业绩测评,学习能力的测评,组织文化相融性测评,360度全方位评估,年终上下级对话微观技术,经理人员管理人的能力评估等等。
6、人才保留(TalentRetention)。
包括激励制度设计,实物奖励与精神奖励的结合,货币化奖励与非货币化奖励的结合,如何当好管理人员的新经理培训,知识管理,组织员工技能库的建立,员工满意度测评,跳槽流失人才离岗前的访谈技术等等。
7、后备人才的培养(TalentSuccession)。
包括组织人才梯队的建设,员工职业发展计划的设计,新老员工技能转化,离退休高技术人才的教练导师角色的扮演,以及相应的组织制度上的支持和保障。
8、人才规划(TalentPlanning)。
这一职能涵盖所有上述7类人才管理和开发的实践,我单列出人才规划作为人力资源管理和开发的一项重要内容,主要是认为人才规划的战略意义在于它能够统一协调各种人才管理与开发的实践,以及保证人力资源管理与组织战略的一致性。
它主要侧重用一些科学的方法来研究人才的供应与人才需求的关系,利用其结果,也就是人才供应和需求之间的差量来指导和统一各种人力资源管理和开发相关的决策。
以上所描述的是8大类在人才管理和开发实践中的微观技术。
除此之外,在人力资源管理和开发咨询中还应该注意到两大问题,即组织效能规划咨询和人力资源量化指标测评咨询。
我之所以觉得它们很重要是因为,第一,人才规划在一个企业里能否得到成功的实施,取决于是否有一个良好的组织机制、组织制度来保障。
在国内,很多问题一旦谈及机制和制度的时候就嘎然终止,主要是因为传统上咨询行业在机制问题上无法产生很大的影响。
组织效能咨询是一种非常有效的咨询手段来影响组织采用渐进式的变革手段来改变和优化现有的机制。
我相信,在国内采用任何冒进式的咨询变革措施都会或多或少遇到一些不必要的麻烦,所以我们可以用西方的一些例如组织结构分析和设计工具,流程再造工具来影响企业领导人的思想,我们所能做的至少可以是给他们讲解介绍一些西方国家现存的而且是广泛使用的管理模型、流程和工具。
第二,人力资源管理和开发一向被人认为是软性的东西,看不见摸不着的东西,务虚的东西,因而就是可有可无、模棱两可的东西,这样一来就会导致相当一部分领导从内心无法重视在人力资源管理和开发上的投资,至少无法和其他例如财务管理、客户关系管理、内部流程优化等等公司行为提到同等高度来对待。
解决这一问题最有效的手段是量化人力资源管理和开发的各类指标,以及很多公司采用的KPI(keyperformanceindicator)关键绩效指标和平衡计分卡(balancedscorecards)等工具,把各类指标同公司最终业绩直接挂钩,找出他们之间的量化统计的关连性。
中国的领导最喜欢数字,相信数字最具备说服力,这说明定量分析在很大程度上更容易为人接受。
所以采用人力资源量化指标测评咨询必然能带来一些意想不到的好的结果。
以“人为中心”的培训
当企业的培训工作发展到“以人为中心”阶段时,企业才真正开始从职业生涯管理的角度来为企业中的每位关键人才建立个人发展档案,设计个性化的培训课程,打通职业生涯发展的快速通道。
由此可见,在此阶段的培训工作已经不是“培训部”单独完成的工作了,它需要人才选拔、薪酬管理、绩效管理等其他人力资源职能的参与,并且尤其需要企业最高层管理者的精力投入。
因此,企业需要在此阶段组建“学习与发展中心”,整合公司内的资源来培养核心的关键人才。
目前很多国内企业正处于由“生存阶段”向“发展阶段”过渡,经营战略已经到位,但人力资源战略和培训战略是否也发生改变,支持到位了呢?
这时的培训战略一定要从原来的“以课程为中心”向“以人为中心”转变。
让人才从简单接受培训转轨到真正提升内在素质、解决企业问题的学习与发展之路。
基于此目的下,学习与发展中心更应该仅仅围绕核心要点展开工作:
关键岗位的关键人才培养与企业核心知识的管理和传承。
在关键人才培养方面,仅依靠参加优秀的培训课程是远远不够的,学习与发展中心需要为他们量身定制快速成长方案,为他们拓宽在企业内成长的空间。
有一些国际著名公司的做法值得我们借鉴:
杰克·韦尔奇领导发展中心就定期选派有领导潜质的经理来培训,目的是帮助他们积累当总经理的知识和技能;英美烟草公司在全球范围推行为期4年的见习经理管理培训计划,为有潜质的员工提供最完善、最全面、最周到的职业发展规划,学习与发展中心负责跟踪和协助每个人的成长。
在企业核心知识的管理和传承方面,学习与发展中心关注的不仅仅是培训体系的建立和几门通用课程的开发和内化,更关注企业的核心价值流程的外显管理,不让这些企业核心知识仅留存在个别员工的头脑里,要使之外显,整理成可以传承的知识,让知识流动起来。
宝洁公司的宝洁大学是一个全球性学习组织,能够开设的课程超过100门,每年都会开发符合工作新业务流程的标准课程在公司内推广。
联合利华现在通过培训课程帮助经理人们获得国际化的视野。
其发展规划体系包括教育训练计划(由初、中、高三个阶段课程组成。
内容侧重于商业认识、专业能力和综合素质三方面的提升),以及国内轮调计划、海外轮调或参与跨国项目计划、教练支持和绩效考评。
人才是一个企业最重要也最稀缺的战略资源和核心能力,人才资源战略管理成为企业发展战略管理的重要组成部分。
企业综合实力的竞争,归根到底是人才数量和质量的竞争,是人才成长和发挥作用机制的竞争。
竞争是企业成败的核心所在,现代企业的核心竞争力往往是由企业所拥有的人才决定的,企业80%的效益又是由最关键的20%的人才为主创造的。
因而,一个企业集团人才工作创新机制如何,能不能吸引和凝聚集团各分(子)公司及社会上的人才特别是高素质的人才,能否合理配置、管理、开发和利用好人才,将关系到企业集团生存发展。
胡锦涛总书记指出:
“人才问题是关系党和国家事业发展的关键问题。
人才资源是第一资源,要大力实施人才强国战略,全面推进人才工作和人才队伍建设。
抓住培养、吸引、使用人才三个环节,着力建设党政人才、企业经营管理人才和专业技术人才三支队伍,重点培养一批适应社会主义现代化建设和改革开放要求的高层次人才,创新人才工作机制,努力创造人才辈出、人尽其才的良好局面,把各类优秀人才聚集到党和国家的各项事业中来。
”历史上,《尚书•咸有一德》中最早提出“任官惟贤才”,即要任用有德行有才能的人。
《三国志》中有一句名言:
“功以才成,业由才广”,人才是成就事业的关键因素。
被称做“经营之神”的日本著名企业家松下幸之助说:
“国家的兴盛在于人,国家的灭亡亦在于人,古圣先贤,早有明训;回顾古来历史,可谓丝毫不爽。
经营事业的成败,不容讳言,与治国同一道理,在于人事安排是否合宜”。
以及世界上最受尊敬的企业家之——原GE的首席执行官杰克•韦尔奇,将60%以上的时间用在培养人才,特别是培养管理骨干。
他说:
“我们能做的是把赌注押在我们所选择的人身上。
因此,我们大部分工作便是选择适当的人。
”(在世界500强企业中,大概有300个企业的总经理是从通用电器出来的)。
鉴于人才资源及任用如此之重要性,企业集团领导应审时度势,未雨绸缪,从战略和全局的高度,深刻认识人才在集团未来发展中的基础性、决定性、战略性作用,认真研究和制定适合企业当前和未来发展需要的人才战略。
要实施机制创新,通过激励和竞争机制,创造以人为本、人尽其才、树人用人的良好环境;建立竞争上岗、能上能下、能进能出的双向选择的劳动人事制度;建立效率优先,兼顾公平的收入分配制度等。
使企业在知识经济的挑战中,在经济全球化的渗透下,在WTO的撞击中拓展生存及发展空间,增强综合实力,提高整体竞争力。
一、企业集团人才发展战略与人才定位
(一)人才资源
人力资源,主要是指一国或地区基本已经开发、具有劳动能力的总人口数,而人才是指总人口中具有特殊人力资本的群体,具有自信心和创造力、优良品德和团队精神,以及不只是知识掌握程度,关键是运用和驾驭知识的创新能力。
人才资源一般是指具有承担专业技术工作、管理工作相应资格或能力的人员,简称为“高素质的专门人才”。
相对于一般的人力资源而言,人才资源具有高附加值的特点,因为人才资源的稀缺性决定了它比一般的人力资源更昂贵,价格更高;相对于一般人力资源,人才资源还具有可再生性强、能动性高、时效性明显等特点。
(二)人才发展战略
著名管理学家明茨伯格提出:
“战略就是一系列或整套的决策或行动方式”。
企业集团人才发展战略,是指引导集团全局的人才规划、人才目标和人才策略及对策措施,它包括战略内容、战略眼光、战略措施及发展任务和战略重点等。
1.战略内容。
即系统化的人才规划,市场化的人才配置,社会化的人才开发,价值化的人才分配,业绩化的人才使用等方面。
2.战略眼光。
对战略对象的高度重视,对战略目标的科学预见,对战略内容的理性把握,对战略方法的周密谋划,拥有开阔的视野、宽广的胸怀和超人的胆识。
3.战略措施及任务。
人才开发,人力资源管理,人才制度建设,人才培养、任用、选拔、保护和引进机制的建立与完善等措施。
(三)企业集团人才需求的战略定位
企业集团制定发展战略和经营策略,要以国家产业政策和行业发展为目标,遵循客观经济规律,适应市场竞争需要,通过优化配置企业集团资源及整合战略,抓往改革、创新、发展、与时俱进这一主线,积极寻找新的利润增长点,提升核心竞争力。
抓住机遇,发挥自身优势,结合集团各分(子)公司具体业务人才需求情况,可从以下几方面进行人才需求定位,从而可持续有效地支持组织发展战略目标的实现。
1.制度上定位。
参照国家、属地有关人才发展的政策法规,及企业具体情况,制定企业集团人才发展中长期(5—10年)规划,并进行合乎实际需求定位。
2.观念上定位。
一要树立人才资源是“第一资源”的观念,要把人才资源放在人力资源和物力资源之首来定位;二要发挥人才在人力资源中的决定地位,企业如不能发挥其主导作用,就意味着危及人才队伍的正常功能;三要树立人才资源开发的理念,尤其要重视人才能力的开发。
3.目标上定位。
人才的选拔、流动、引进、使用、培养及其队伍建设,都要与企业发展的现实需要、长远需要相协调;要从企业集团发展的中、长远战略目标出发,有计划、有步骤、有重点、实实在在地制定人才战略。
4.手段上定位。
要利用现代化的科学手段建立人才网络,适量储备发展人才,科学合理配置、规划和管理人才资源,最大限度发挥人才的创造性。
5.结构上定位。
一是在现有人才中,重点关注高层次、高素质人才;二是在人才留用上,要发挥各分(子)公司人才的基础性作用;三是在人才引进上,要以“战略发展人才”为主。
6.时间上定位。
首先要从实际工作需要出发,充分调动和发挥企业现有人才的积极性和创造性;其次,通过培养、培训、吸纳或引进等途径,聚集和网罗战略性人才。
二、人才发展中存在的问题及主要任务
(一)人才发展中存在的问题
我国加入WTO后,国家外管局首批通过资格认定200多家境外人才中介机构正式进入我国人才市场,截止2000年底,全国共有人才流动机构4100多家,挂牌人才市场2600多家。
据统计,2001年全国人才流动量预计逼近1000万,2005年远远超过上述数字,因而人才流动、人才争夺已在所难免。
要针对企业如何充分发挥和开发利用现有人力资源将是企业集团人才发展战略要面对的一个重要问题。
大家似乎都清楚一点,人才是企业发展的核心。
管理主要是管人,上到中高层管理者,下到一线员工。
但是一个好的企业不是管人的企业,而是培养优秀、成功人才的组织。
因而如何从员工中造就成功的人才队伍,是一个值得企业集团及各分(子)公司领导认真思考的问题。
关于为员工职业生涯进行设计问题,是将组织目标与员工个人的发展目标紧密结合起来,来安排其工作、培训和职业发展。
显然,培养成功的人才,最终的受益者是企业。
如何推进企业集团用人制度、分配制度的改革,激励员工工作的积极性,以及如何加强培训、学习,培养对市场需求变化,能作出快速、果断及明智超前反应的企业经营管理人才和专业人才也是一个重要内容。
对于引进人才,笔者觉得可以将人才管理比喻成创造一个有效的“磁场”,这个“磁场”就是管理的文化以及一系列的制度和程序。
“磁场”的作用就是吸引“好铁、好钢”——高层次、高素质人才,到企业集团大“磁场”中来,共同实现集团的发展战略目标,创造财富。
以及企业集团领导不仅是战略决策者,同时还是集团全体员工的“老师”,努力把大家培养成才和造就一批企业家,也象韦尔奇的通用电器公司,若干年后把大家输送出去独挡一面。
此外企业集团在人才方面还存在其他一些问题。
如目前一部分企业集团人才结构不尽合理,高层次管理人才、技术人才和应用开发型人才偏少;人才队伍创新能力不够强;吸引人才创业的环境建设滞后,比较优势弱化;人才培养的力度和规模不能适应国内外激烈竞争和企业集团经营发展战略需要等。
(二)人才发展的主要任务
1、实施企业集团人才资源开发工程
(1)人才培养工程。
一要抓好人才培养源头。
根据企业集团发展战略需要,制定人才培养计划,以创新和市场需求为导向,利用高等院校、科研院所、教育培训基地等,抓紧培养一批熟悉和精通WTO知识、外贸、工商管理、产品生产、市场营销、科技、法律、金融、英语、IT知识等经营人才和专业技术人才。
二要强化继续教育,构建终身教育体系。
要实施“继续教育工程”,加强对企业经营者培训,提高他们的思想政治素质和宏观决策、综合协调、驾驭全局的能力。
抓好年轻干部特别是后备干部的教育培训,提高理论素养,培养世界眼光和战略思维能力。
加强对集团各分(子)公司专业技术人才和经营管理人才的培训,开展以“新理论、新技术、新技能、新知识、新信息、新方法”为主要内容的继续教育,不断更新知识,提高他们的综合素质和创新能力。
通过选派优秀人才到国内外著名大学、科研机构进修学习、做访问学者以及挂职锻炼等多种方式和渠道培养高层次人才。
完善继续教育考核制度,把考核结果与职务晋升、人才交流、职业转换有机结合起来,形成有效的激励和约束机制。
建立终身教育体系,达到学习新知识、树立新观念、把握新机遇、掌握新技能、促进新发展的目的。
(2)构建绿色通道,加大人才引进和交流力度。
首先,创新人才引进机制。
根据制度创新的需求,大力推进人才管理制度改革。
在选人机制上,要从学历取向转向业绩取向;在用人机制上,要“量才使用,用人之长”,引入竞争机制,形成双向选择、契约管理、自由流动,优胜劣汰、激励先进、鞭策落后的竞争氛围;在分配机制上,严格考核,注重激励,发挥潜能,切实建立要素分配制度,或者说建立人才资本制度。
同时,要树立“人才成本”观念,争取以低成本引进急需人才,发挥最大的作用。
充分发挥企业集团各分(子)公司在人才引进中的主导作用,所需人才的引进由用人单位提出,薪酬待遇由用人单位出面协商。
集团在人才引进方面主要职责是,搞好宏观指导,创造良好的政策环境,提供必要的经费资助和相关服务,帮助解决用人分(子)公司自身难解决的问题。
其次,引进重点急需人才。
要着眼于企业集团未来的发展战略目标,引进一批熟悉和精通工商管理、外经知识和世贸组织规则的外向型、复合型经营管理人才。
第三,以市场为导向,促进集团人才良性流动。
建立和完善促进人才在集团各分(子)公司流动的有关(柔性)政策和制度。
2、抓好人才队伍建设
(1)建设一支高素质的集团各分(子)公司领导人才和后备干部队伍。
以“四化”方针和德才兼备原则为要求,把忠实实践“三个代表”作为各分(子)公司领导人才的首要条件,注重工作实绩和群众公认,以制度创新为动力,以能力建设为核心,以作风建设为重点,不断提高各分(子)公司领导班子的服务水平和工作能力。
加强对集团各分(子)公司领导的战略决策能力、知人善任能力、组织协调、驾驭全局能力、开拓创新能力为重点的核心能力培养。
完善民主推荐、民主测验、民主评议制度,采取轮岗、上挂、下派、交流等方式,改进后备干部培养。
加强对领导班子成员及年轻干部的管理和监督,以保证他们健康成长。
(2)建设一支具有国际经营经验及创新精神的、职业化的企业经营管理人才队伍。
在市场经济条件下,企业外部环境的变化需要具有应变能力,能作出快速、果断及明智超前反应的企业经营管理人才;企业发展需要有倡导和实行“创新”,把创新成果转化为企业高成长、高效益的企业经管人才;企业内部管理,也需要有战略眼光和创新思维的经营管理人才。
要按照建立现代企业制度要求,深化企业集团人事制度改革,建立一套适应企业经营管理人才特点的聘任、培养、考核、评价制度。
实行企业经营管理者聘任制、任期制和任期目标责任制。
从企业集团各分(子)公司实际出发,采取多种形式加强教育和培训,全面提高经营管理者素质。
建设一支熟悉市场经济和世贸规则,适应国际竞争的有志向、懂经营、会管理、善决策、能开拓的创新型企业家和高素质职业化的经理人队伍。
(3)建设一支高素质专业技术人才队伍。
从企业集团业务开展实际需要出发,加强对专业技术人才的分类管理,制定符合各类专业技术人才特点的培养方式、管理办法和激励措施,建立符合社会主义市场经济要求,能够充分发挥专业技术人才作用的分类管理体制。
将培养高层次创造性人才和优秀青年人才作为专业技术人才队伍建设的重要内容。
加快推进集团各分(子)公司人事制度改革步伐,建立科学合理的职称管理体系,进一步完善专业技术职务聘任制度和办法,加强职业资格的统一管理。
3、建立以工作实绩为核心的人才评价体系
适应人才资源市场化配置对人才价值确认的需要,按照人才考核和评估社会化、科学化的要求,建立人才评估体系。
建立以工作实绩为核心,包括德、能、勤、绩、廉、学各方面在内的经营管理者和专业技术人才考核评价指标。
探索建立以能力为根本,重实绩,重贡献,重市场价值的指标合理、手段先进、操作性强的人才素质、业绩二元评价办法。
建立双向选择、合同约束、契约管理的平等法律关系,完善集团人才评价体系。
三、对策措施
(一)构建系统化的人才战略体系
构建企业集团人才战略体系有三个基本环节:
一是预测与规划;二是培养和使用;三是配置与管理。
其中第一环节是关键。
预测与规划,其本质是从整体上筹划人才资源开发的方略,是宏观人才战略的逻辑起点。
为了确保集团人才战略的顺利实施,就必须首先对人才资源进行全面系统的规划。
既要对人才战略的指导思想、总体目标、工作重点、实施步骤和主要措施等方面进行系统规划,又要对企业集团人才资源的宏观布局、层次结构、发展模式和素质要求等进行系统规划,它们是一个完整的结构体系,只侧重某一方面,将不能保证人才战略整体功能的有效发挥。
构建系统化的人才战略体系,是实施企业集团人才战略的前置条件和重要基础。
(二)深化改革,为加快人才发展提供制度保证
根据精简、统一、效能的原则,推进集团各分(子)公司人事部门在用人环境、用人机制、监督体系上有所创新,完善考、录、竞、岗制度,试行委任和聘任相结合的任用制度,变身份管理为岗位管理。
探索人事、劳动、分配三项制度改革,形成人员能进能出,职务能上能下,待遇能升能降,优秀人才脱颖而出,充满生机与活力的用人机制,逐步实现各分(子)公司人事管理科学化、规范化、制度化。
为适应人才开发、流动需要,改革完善各分(子)公司员工保障制度,抓紧制定包括柔性流动人才的保障政策,为各分(子)公司人才的合理流动提供制度保障。
建立和完善集团员工养老保险、失业保险、工伤保险和医疗保险制度。
建立人才专项奖励基金,定期对为集团发展做出重要贡献的人才和用人单位予以表彰。
(三)以能力为本位,提高人才配置及使用效益
在新知识经济背景下,智力资源成为企业利润的来源,智力因素主导利润分配,人才资源对企业集团发展有着决定性作用。
因而实施企业集团人才能力建设战略,以人才能力为本位,培养一支高素质的人才队伍,势在必行。
调整人才结构,发挥人才在资源配置中的基础性地位。
加强人才资源配置的制度建设,建立完善监督机制,确保人才竞争公平、公正、公开,促进人才资源高效、有序、合理地流动,优化人才资源配置,实现集团各分(子)公司人才资源共享机制,提高各分(子)公司人才的核心竞争力。
(四)完善企业集团的用人机制、激励机制和约束机制
企业集团能否实
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