288局成字项目成本管理办法.docx
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288局成字项目成本管理办法
内部资料
注意保存
中国建筑第八工程局有限公司
项目成本管理办法
(第一版)
中国建筑第八工程局有限公司
二〇〇八年七月
前言
为进一步加强项目成本管理工作,规范项目成本管理行为,提高我局的管理效益,在局领导的关心指导和各单位的支持帮助下,由局成本管理部牵头组织和编写了这套《项目成本管理办法》。
本办法是在总结全局各单位成本管理工作先进经验的基础上,结合我局项目管理的实际,以项目风险抵押承包责任制为切入点,以责任成本、计划成本、实际成本“三大成本”管理为主线,以项目生命周期和成本管理业务流程为顺序,规定了标价分离、风险抵押、成本策划、过程控制、考核兑现等项工作的操作程序和相关行为,规范了成本管理体系和业务操作流程,明确了各级成本管理工作的职责和权限,具有简明适用、兼顾差异、责任明确、目标管理的特点。
本办法由《项目成本管理办法》和《项目成本策划书(示范文本)及案例》组成。
其中:
《项目成本管理办法》共分9个章节,突出了体系建设和控制考核要求,该办法是我局成本管理工作的操作规范,必须严格执行。
《项目成本策划书》由2个示范文本及相应案例构成,突出了成本风险防范和控制措施落实。
所有范本格式和示范文本在具体应用时,项目经理部可根据实际情况参考选用,并可调整相应的条款或格式。
《项目成本管理办法》顾问为梁新向、刘力群,编委会主任为黄克斯,副主任为周世林、姜兴国,编写组成员为孙玉莲、张进娟、朱延玲、刘云仓、韩西杰、柳向辉、马强等。
本办法从部署编制到审核印发,历时2个月,经过3次征集书面意见和6次讨论修改,最终成稿付梓。
本办法在编写过程中得到了各位局领导、局属各单位、总部各部门和各系统人员的大力支持,特别是范明轩、李大平、车玉敏、杨永清、陈元军等同志提出了许多宝贵的意见。
在此,一并表示感谢!
本办法由于涵盖范围广,涉及部门多,管理要素杂,加之时间仓促,不免有疏漏之处。
各单位在具体操作过程中,如有何问题或好的建议,请及时回馈至局成本管理部,便于今后修订。
编写组
二〇〇八年七月十六日
1总则
1.1为进一步加强项目成本管理,规范项目成本管理行为,提高项目成本管理水平,特制定本办法。
1.2成本管理工作分工:
各级总经济师负责成本管理,各级总会计师负责成本核算管理。
1.3适用范围:
本办法适用于局属直营公司,各子公司可参照执行。
1.4业务流程
1.5相关工作指标
1.5.1标价分离率100%;
1.5.2《项目管理目标责任书》签订率100%;
1.5.3项目成本策划率100%;
1.5.4竣工项目具备条件的考核兑现率100%;
1.5.5成本管理信息数据库建立率100%。
2相关术语
2.1标价分离:
指按照一定方法将中标价(合同价)与责任成本实现分离的过程。
“标”是指自行完成部分的中标价(合同价),“价”是指责任成本。
2.2标准成本:
在既定的市场环境和条件下,根据企业现有的成本管理水平、生产力水平、管理特点,按企业费用支出标准、资源市场价格信息和工程实际情况,由公司成本主管部门组织相关部门测算的项目各项费用支出总额。
2.3责任成本:
指依据项目标准成本,在落实项目经理部责任范围的基础上,确定的由项目经理部控制的成本总额。
2.4计划成本:
项目管理目标责任书签订后,项目经理部依据公司所下达的责任成本指标,利用各种资源优势,通过成本策划等一系列挖潜手段,计算出完成项目合同义务所支出的各项费用的计划目标。
2.5实际成本:
指为完成项目合同义务而实际发生的费用支出。
2.6风险抵押:
指为完成项目管理目标责任书规定的内容和要求,强化和落实项目经理部的责任,公司与项目经理部约定,由项目经理部管理人员提供履约保证金(以下称“风险抵押金”)作为履行担保的行为。
3组织机构及职责
3.1体系建立
建立总经理领导下的总经济师负责制的成本管理体系,实行标价分离、风险抵押、过程控制、考核兑现全过程总经济师负责制。
3.2管理机构
实行局、公司、项目经理部三级管理。
成本管理组织机构图
局成本主管部门
(成本管理部)
3.3局总部成本管理职责
3.3.1局总经理领导全局成本管理工作。
3.3.2局总经济师
1.分管全局成本管理工作;
2.建立、健全局成本管理体系。
3.3.3局成本管理部
1.制定项目成本管理体系文件;
2.指导、检查与监督公司成本管理工作;
3.组织调研,分析项目成本管理现状,提出加强项目成本管理工作建议;
4.跟踪与监管全局有重大成本风险的项目;
5.建立与维护局成本价格数据信息库;
6.总结交流和推广应用局内、外行业先进经验及操作方法。
3.3.4局成本相关管理部门
按照管理范围分别承担相应的成本管理职责,包括且不限于以下职责:
1.市场管理部门:
负责中标项目招(议)标文件、投标文件、中标文件以及投标报价交底、营销交底的管理。
2.合约法务部:
负责控制合约与法律风险;施工签证、索赔、合同变更以及经济档案等合同履行管理,清、防欠工作的组织协调。
3.建筑事业部:
负责工程项目策划管理;负责项目工程技术、质量、工期和文明施工、环境等成本控制管理;劳务分包、物资采购、机械设备租赁等招议标工作;负责节能降耗的归口管理。
4.安全生产管理部:
负责安全生产成本管理。
5.技术中心、总工办公室:
负责施工组织设计优化、工程深化设计的归口管理。
6.财务部:
负责项目成本核算管理,组织制定现场管理费标准。
7.资金部:
负责保证项目资金支付体系的有效控制。
8.人力资源部:
确定项目经理部人员配备、考核和薪酬的标准。
9.政工部:
负责制定项目CI标准和相应的成本支出。
10.审计部:
负责对项目效益情况的审计管理。
3.4公司成本管理职责
3.4.1公司总经理
1.全面领导公司成本管理工作;
2.建立、健全公司成本管理体系;
3.保证成本管理目标的实现。
3.4.2公司总经济师
1.分管公司成本管理工作;
2.具体负责成本组织体系和制度体系的建立和完善;
3.组织制定和修改项目成本管理实施细则和操作流程;
4.审批项目标价分离、责任成本及责任成本调整;
5.组织项目成本的过程监控与考核;
6.审核项目考核与兑现。
3.4.3公司成本主管部门
1.负责标价分离、项目管理目标责任书签订、风险抵押、成本策划、过程控制和考核兑现管理工作;
2.按照局项目成本管理体系文件要求制定项目成本管理实施细则和操作流程;
3.组织、指导、服务、检查、督促、协调和考核项目成本管理工作,按季度组织项目成本检查工作,提出改进方法和意见;
4.建立与维护公司成本价格数据信息库;
5.负责组织现场管理费的测定或归集工作。
3.4.4成本相关管理部门
按照管理范围分别承担相应的成本管理职责,包括且不限于以下职责:
1.市场管理部门:
负责按时提供招(议)标文件、投标文件、中标文件以及投标成本测算、投标报价交底、营销交底等资料。
2.合约管理部门:
负责总分包合同签约与履约风险管理,按时提供总分包合同等资料。
3.工程、技术、质量、安全、CI管理部门:
负责组织和落实设计优化和施工方案优化,审核项目编制的相关成本降低方案及措施;施工生产、技术、质量、工期的过程监控,确定安全生产、文明施工、环境管理、临时设施等投入标准,负责落实CI投入标准。
4.劳务、材料采购、机械设备租赁管理部门:
实施劳务(专业分包)集中招议标,主要材料、机械设备及料具集中采购与租赁以及相关合同签订。
5.财务管理部门:
负责项目风险抵押金的收缴、返还和兑现支付工作,负责项目成本核算,负责按时提供实际成本明细数据。
6.人力资源管理部门:
负责确定项目经理部人员配备和薪酬标准,组织实施项目经理竞争上岗。
7.预结算管理部门:
负责项目预结算管理,工程结算策划,必要时办理或协助办理总包结算,审定分包结算。
8.审计部门:
负责对项目效益情况进行审计,并出具审计报告。
3.5事业部成本管理职责
事业部是公司的派出机构,代表公司行使相关成本管理职责。
3.6项目经理部成本管理职责
3.6.1项目经理
项目经理是项目成本管理第一责任人,包括且不限于以下成本管理职责:
1.代表项目经理部与公司签订《项目管理目标责任书》,与项目管理人员签订《项目岗位成本管理目标责任状》;
2.参与总、分包合同的洽谈与签订;
3.组织项目成本策划,组织编制项目计划成本;
4.负责组织项目岗位责任成本的分解落实;
5.组织和策划项目索赔、签证、变更工作;
6.组织施工过程成本控制,按月组织成本分析;
7.组织项目过程中与竣工后的成本考核与奖罚工作;
8.组织项目结算策划、项目总分包的中间结算和竣工结算;
9.负责收取工程款。
3.6.2项目合约经理
1.参与项目总包合同洽谈与签订,分包合同的起草、洽谈与签订;
2.参与项目劳务(专业分包)招议标文件编制与招议标工作;
3.负责牵头编制项目计划成本;
4.负责牵头编制项目成本策划书;
5.负责牵头编制工程预(结)算书与项目材料总需用计划;
6.负责牵头施工过程成本控制,按月进行成本分析;
7.负责落实项目索赔、签证、变更工作;
8.建立完整的项目成本管理台帐,负责相关经济资料的整理归档;
9.提供结算策划数据,办理总包结算,初审分包结算;
10.组织编制项目成本管理总结。
3.6.3成本相关管理部门
按照各自分工承担项目经理部确定的相关管理目标、风险防范责任、成本降低指标,包括且不限于以下职责:
1.技术部门:
负责设计优化;负责技术方案及工期进度计划的实施、过程调整与优化;及时提供业主下发的各种变更、技术联系单、建筑做法等资料;及时提供对业主索赔、签证相关数据及劳动力、机械使用总计划。
2.生产部门:
负责及时提供材料使用计划,提供各种机械的型号、数量、使用时间、进出场时间等数据;提供对发包人索赔、签证的证据;提供对分包商的所有质量、安全等方面的整改通知及罚款单据等资料(务必取得分包商现场代表的确认),及时审核分包商上报的签证并转交项目合约经理核定;及时与合约经理沟通现场发生增加工程成本的情况。
3.材料部门:
负责项目经理部权限范围内的材料采购,负责材料验收、保管、出库和消耗管理,及时提供月度材料报表。
4.财务部门:
负责及时提供项目实际成本明细数据,及时进行应收应付帐款的对帐工作。
4标价分离
4.1标价分离依据
4.1.1招(议)标文件、投标文件、中标文件以及投标成本测算、投标报价交底、营销交底等资料;
4.1.2与发包人签订的施工合同、补充协议、会议纪要及其它相关文件;
4.1.3招标图纸、合同图纸或施工图纸;
4.1.4经公司批准的优化施工组织设计;
4.1.5预算定额、劳动定额、材料消耗定额;
4.1.6劳务分包合同、专业分包合同、物资采购合同、机械租赁合同及周转料具租赁合同等;
4.1.7公司制定的费用支出标准和公司确认的地区采购单价等;
4.1.8公司制定的相应管理制度、办法或规定;
4.1.9类似工程的标价分离法方案和经验数据;
4.1.10其它数据和资料。
4.2标价分离流程
标价分离流程图
4.2.1投标报价交底:
收到中标通知书后3日内,营销报价部门以书面交底和交底会议形式向工程管理部门、合约部门、预结算部门、成本主管部门以及已确定(或拟任)的项目经理和项目合约经理进行投标交底,对各部门及项目经理部提出的问题予以解释,并提供以下数据与资料(含电子版):
——投标阶段的招(议)标文件、答疑文件、中标通知书
——投标文件
——投标成本测算书
4.2.2标价分离基础资料获得:
总包合同签订后20日内,相关部门提供标价分离所需资料。
4.2.3标准成本测算:
总包合同签订后在规定的时间内,成本主管部门完成标准成本测算工作。
标准成本测算完成时间参考表
工程类别
项目类型
完成时间
完成工作内容
土建工程
清单报价项目
合同签订后30天内
标准成本测算
费率标项目
合同签订后60天内
标准成本测算
结构复杂和群体项目
合同签订后90天内
标准成本测算
“三边”工程
合同签订后30天内
确定分离原则,测算出可预先测出的现场管理费、临设费和其它包干费,
主体按出图情况进行节点分离。
安装工程
所有项目
合同签订后30天内
标准成本测算
装饰工程
所有项目
合同签订后30天内
标准成本测算
4.2.4责任成本确定:
标准成本测算完成后7日内,根据标准成本及公司管理经验,成本主管部门与项目经理部协商确定项目责任成本,并经公司总经济师审批。
4.2.5责任成本调整:
当出现符合责任成本调整条件时,由项目经理部向公司成本主管部门提交调整报告,成本主管部门在收到调整报告后14日内完成责任成本调整的复核和确认工作。
4.3标准成本
4.3.1标准成本组成
标准成本组成图
4.3.2标准成本的计算
1.直接工程费
(1)劳务费
劳务分包单价采用公司与劳务分包单位签订的劳务分包合同约定单价。
单价包括人工费、中小型机械费、辅助材料费及其它应由分包方承担的费用。
计算方法如下:
劳务费=∑劳务分包工程量×劳务单价
其中:
①平米包干劳务费=中标工程建筑面积×平米包干劳务单价
②实物量包干劳务费=施工图预算工程量×实物量包干劳务单价
③包定额工日劳务费=施工图预算定额工日×劳务分包定额工日单价
(2)材料费
材料用量按照施工图预算用量确定,单价按照标准成本测算当月公司实际采购价格或经公司认可的材料市场价格确定。
不包含劳务分包费用中已包括的辅助材料费及措施费中的周转材料费。
材料费=∑施工图预算用量×测算当月材料实际采购价格
(3)机械费
①大型机械费=∑某种机械配置数量×使用天数×机械租赁合同单价+
进出场费、转移费、安拆费+基础费
其中:
机械配置数量以优化后的施工方案中配置数量为准;
机械的使用天数以优化后的施工方案中使用天数为准;
机械使用单价采用经公司认可批准的市场价或租赁合同价;
大型机械进出场费、安拆费按租赁合同相关约定或同类同期同地工程发生费用计算;
基础费按公司制定的标准或同类同期同地工程发生费用计算。
②中小型机械费包括在劳务费或专业分包费中,不再另行计算。
(4)专业分包费
专业分包费=∑某专业分包工程量×专业分包单价
其中:
分包工程量按实际分包工程量或施工图预算工程量;
单价采用公司认可批准的专业分包合同单价或同类专业分包市场单价。
2.措施费
按照经公司相关部门优化后的施工方案进行测算。
3.现场管理费
现场管理人员工资、办公费、交通费、业务招待费、通讯费等现场管理费用按照公司相关规定执行。
4.规费
按国家政府部门、地方政府部门和地方有关权利部门的规定计取。
(1)工程排污费:
是指施工现场按规定缴纳的工程排污费。
(2)工程定额测定费:
是指按规定支付工程造价(定额)管理部门的定额测定费。
(3)养老保险费:
是指企业按规定标准为职工缴纳的基本养老保险费。
(4)失业保险费:
是指企业按国家规定标准为职工缴纳的失业保险费。
(5)医疗保险费:
是指企业按规定标准为职工缴纳的基本医疗保险费。
(6)住房公积金:
是指企业按规定标准为职工缴纳的住房公积金。
(7)危险作业意外伤害保险:
是指企业为从事危险作业的建筑安装施工人员支付的意外伤害保险费。
5.税金
是指国家税法规定的应计入建筑安装工程造价的营业税、城市维护建设税及教育费附加等。
税金按国家税法规定计取。
6.其它费用
(1)质量、工期奖:
从发包人处收取的质量奖和工期奖,按公司约定的比例列入项目收入;增加的成本列入项目成本。
(2)总包管理费:
从发包人处收取的总包管理费,按公司规定的比例列入项目收入,相应总包管理成本列入项目成本;
(3)总包配合费:
从发包人和(或)分包单位处收取的总包配合费,按公司规定的比例列入项目收入,发生的配合成本列入项目成本;
(4)索赔、签证:
①经发包人认可的索赔、签证费用和对分包单位的违约索赔费用,按《项目管理目标责任书》中约定的比例列入项目收入,发生的成本支出列入项目成本。
②发包方及分供方的索赔及签证费用全部列入项目成本,责任成本不予调整。
③法律顾问费、咨询费在项目施工前未发生且无法预计时,计算责任成本可不予考虑,待考核兑现时按实调整;
④其余各项费用均按公司制定的费用标准执行。
4.4责任成本确定
4.4.1包清工分包模式项目责任成本
1.标准成本降低额测算
各公司可根据项目实际情况自行确定,但应保证标准成本降低率不低于3%。
2.责任成本的确定
责任成本=标准成本-标准成本降低额
标准成本降低率=标准成本降低额/标准成本×100%
3.项目上缴利润的确定
项目上缴利润(不含税)=中标价-责任成本
项目上缴利润率(不含税)=项目上缴利润/中标价×100%
4.4.2其它分包形式项目责任成本
根据实际情况,参照包清工项目责任成本计算的方法确定。
4.5责任成本调整
4.5.1调整条件
当施工过程中,出现重大设计变更及其它原因引起的重大工程量、价格增减时可以调整责任成本。
4.5.2调整程序
项目经理部提出责任成本调整报告,将详细的分析资料、计算依据等报成本主管部门,成本主管部门本着实事求是的原则进行分析、复核,确定责任成本的调整额度,经公司相关程序批准后,调整责任成本。
5风险抵押
5.1项目管理目标责任书签订
5.1.1公司成本管理部门与项目经理部在责任成本确定后7日内,完成《项目管理目标责任书》的签订工作。
5.1.2《项目管理目标责任书》的签订集中到公司总部层面。
5.1.3《项目管理目标责任书》包括委托人(甲方)与受托人(乙方)名称、工程概况、施工范围、管理方式、目标责任、风险抵押、薪酬标准、双方责任、奖惩与考评兑现等内容。
《项目管理目标责任书》范本详见附件一。
5.2原则
5.2.1所有项目必须实行风险抵押责任制。
5.2.2项目人员按缴纳的风险抵押金权重与岗位职责承担经济风险。
5.3风险抵押金缴纳
5.3.1建筑、安装、装饰工程项目风险抵押金缴纳标准
风险抵押金根据项目类型、规模、承包模式等情况按照相应额度计算,原则上建筑工程风险抵押金缴纳总额不低于30万元。
各单位可参照以下标准制定缴纳额度:
风险抵押金缴纳标准参考表
建筑工程
安装、装饰工程
合同价款(自行施工)
风险抵押金
合同价款(自行施工)
风险抵押金
万元
万元
万元
万元
5000以下
30
500以下
10
5000(含)—10000
30—50
500—1000
10—15
10000(含)—15000
50—65
1000—1500
15—20
15000(含)—20000
65—80
1500—2000
20—25
20000(含)—30000
80—100
2000—3000
25—30
30000(含)—40000
100—120
3000—5000
30—35
40000(含)—50000
120—140
5000—8000
35—40
50000(含)以上
140以上
8000以上
40以上
5.3.2项目缴纳风险抵押金权重
原则上项目经理应缴纳不低于该项目风险抵押金总额的25%,各单位可自行制定标准明细,具体可参照以下标准:
缴纳风险抵押金权重参考表
岗位职务
项目经理部全员风险抵押金比率(%)
项目经理
≧25%
副经理
≧9%
合约经理
≧9%
总工程师
≧9%
材料主管
≤48%
会计
工长
施工员
预算员
质检员
安全员
劳务员
材料员
试验员
资料员
放线员
保管员
其它人员
合计
100%
5.3.3项目人员风险抵押金缴纳
1.项目经理部缴纳风险抵押金的总额由公司成本主管部门核定,并统一由公司总部财务部门负责收取和催办。
2.风险抵押金用现金(人民币)缴纳。
3.风险抵押金在《项目管理目标责任书》签订后30日内缴清。
4.对在规定的时间内未缴纳风险抵押金的项目人员,只发放岗薪,必要时由公司人力资源部门调整岗位。
5.3.4项目风险抵押金返还
1.项目风险抵押金返还审批
项目交竣工后,由公司成本主管部门组织有关部门考评。
2.风险抵押金返还必须同时具备以下条件:
①总包结算已审定;
②分包结算已经公司按规定的程序和时限审定;
③实际成本费用已核准,债权债务已确认,并取得确认凭据;
④完成《项目管理目标责任书》约定目标;
⑤竣工资料已归档。
5.3.5风险抵押金的转抵
1.项目经理部人员在甲项目缴纳的风险抵押金尚未具备返还条件,又进入乙项目工作,可将其在甲项目缴纳风险抵押金的不超过50%部分转入乙项目(在甲项目的风险抵押金权重不变),但转抵的额度不大于乙项目应缴纳的风险抵押金。
2.在甲项目出现明显亏损的情况下,不得转抵风险抵押金。
5.3.6人事变动风险抵押金的处理
工作需要调出、合同到期不续签、升学离开、自行离开或被辞退的项目人员,风险抵押金暂不予返还,待符合项目风险抵押金返还规定时返还。
项目兑现奖惩时,按实际缴纳风险抵押金权重并结合在本项目工作时间和工作业绩分配奖金或承担风险。
5.3.7见习生的风险抵押金
在项目经理部工作的见习生,可不缴纳风险抵押金,但个人愿意缴纳的,经项目经理部同意可以适当缴纳风险抵押金。
风险抵押表格格式详见附件二。
6成本策划
6.1项目成本策划流程
项目成本策划流程图
审批
监控
6.2原则
6.2.1在满足项目正常施工与生产的前提下,使项目成本下降到尽可能低的水平并加以保持。
6.2.2《项目管理目标责任书》签订后,项目经理部必须在项目经理的领导和组织下,参照《项目成本策划书(示范文本)》对所承建的项目进行成本策划,并按程序上报公司审批备案。
6.3成本风险与防范
项目经理部应对发包人、分包商、投标报价、合同、市场、政治、自然、人文、资源、技术、质量和工期等各项要素进行全面分析和权衡,判断对成本造成的影响程度,有针对性地制订各项保证措施,保证责任成本目标的实现。
6.4项目计划成本
6.4.1编制依据:
《项目管理目标责任书》、项目管理策划、项目成本降低措施、市场信息等。
6.4.2编制要求:
项目计划成本应详细具体,可操作性强,责任到人。
6.5岗位计划成本指标分解
项目经理部根据项目计划成本,进行经济责任指标分解,落实各岗位的成本降低额度。
6.6签订《项目岗位成本管理目标责任状》
6.6.1项目经理根据《项目管理目标责任书》和《项目成本策划书》的各项指标,与项目各管理岗位人员签订《项目岗位成本管理目标责任状》,明确每个岗位工作职责范围、量化指标、工资收入标准、风险抵押金缴纳金额、项目奖励分配约定,及未履行工作职责、未完成约定指标而应承担的责任等。
项目成本策划具体内容详见《项目成本策划书(示范文本)及案例》。
7过程控制
7.1过程控制流程
过程控制流程图
制定成本纠偏措施
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