CIMC中集人力资源战略规划分析学习小结.docx

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CIMC中集人力资源战略规划分析学习小结

中集集团人力资源战略规划分析小结报告

——以中集集团总部人力资源管理体系为例

姓名：

李志

学号：

201214150206

班级：

12级人力资源管理二班

指导老师：

任政龙

中集集团战略性人力资源管理体系构建

一、用战略人力资源体系的构成要素，分析中集集团战略性人力资源管特性。

企业战略人力资源体系通常由五个要素构成：

管理理念、确立企业战略目标和相应的人力资源战

略、基于战略的人力资源策略、发挥战略性人力资源管理核心职能和构建战略性人力资源管理平台。

中集集团战略性人力资源管理体系在这五个要素方面都具有共性：

首先，中集集团具备核心的管理理念：

国强民富，共同发展，这一理念为企业员工创造了能够充

分施展才能的条件，提供各种机会，使得员工能在一种和谐的环境中尽其所能。

同时，这一理念有利

于员工对集团的目标产生认同，强化主人翁意识，有助于员工集中精力做好本职工作。

其次，中集集团基于企业内外部环境进行SWOT分析，确立了集团战略目标和相应人力资源战略。

以“市场化”原则为基础，将“业绩主义”作为评价和选拔员工的标准，建立多层次、多类型绩效考

核体系，实行员工聘任制，使得集团上下以共同价值观为纽带。

同时，集团从未来发展的角度发现了其产业发展和人力资源支撑之间的矛盾，集团的人力资源管理的系统化、规范化、专业化、精细化程度急待提升。

因此，中集集团确立了集团总体战略性目标，也是人力资源管理部门的工作目标，并提出未来3年时间内集团人力资源开发与管理的主要任务。

所有的人力资源工作都要围绕一个中心，即以效益为导向、强化业绩管理、提高中集人力资源竞争力。

再次，将战略目标转化为可操控的人力资源政策和规划，加强核心职能工作，建立系统的管理机制和行动方案。

集团在具体管理政策原则以及管理方法上进行创新，一方面促进、适应现有管理基础和管理人员素质习惯，另一方面以国内外先进企业为标杆和参照，牵引管理人员不断改善和持续进步。

激活团队，增强内部竞争和活力，重视变革条件和力量准备，考虑团队的稳定性，适当提高人力资源开发管理的统一性，尊重下属企业经营管理权、相关要素统一支配权以及内在活力。

然后，发挥战略性人力资源管理核心职能，构成人力资源的吸收配置、培训开发、考核评价、分配激励的招、育、用、留人机制，使得企业构建的理念和规划得以实现。

中集集团秉持兼容并蓄、机会牵引以及用之所长的用人理念和德才兼备的用人标准，对中高层管理及专业人员提出“中集化、专

家化、国际化”的标准和要求，并以此为方向培养干部，遵循“多管齐下，不拘一格，唯才是举”的原则和方针，采取内部培养，外部延聘，资源利用三种途径进行人才选取和培养。

同时，集团以全面、公正、实效、效益导向的原则，建立完备的考核体系；以业绩、价值、分类原则，实施较为完备的分配体系。

进一步加大建成具中集特色的员工培训体系，对购并企业制定差异化的人力资源整合及管理体系调整方案。

最后是构建战略性人力资源管理平台，包括HR专家队伍、HR组织环境、HR专业化建设和HR基础建设等。

中集在对个团队进行内部分工和资源合理配置的同时，制定个性化的培养方案，有针对性地帮助团队成员提高素质和技能。

通过职位价值评估，使管理、专业技术、市场、事务等等各类员工在其技术领域中有上升通道。

营造良好的组织氛围，构建规范、简单、亲和的员工关系。

此外，人力资源信息系统的构建和岗位胜任素质模型的生成，中集集团都已经不断成熟，已将人力资源管理模式集团化。

中集公司战略性人力资源管理体系的特性是其明确了集团与下属企业的分项管理关系。

集团所有部门和下属企业遵循统一的人力资源管理理念，执行集团统一规划，健全人力资源管理职能，但在组织形式上不强求相同，而是起服务和业务指导的作用。

对人员任用、录用、调配及解聘，个体绩效考核，分配体系，员工培训，员工关系等都进行了权限划分，明确了管理关系，使得其战略人力资源体系更符合企业实际，也更具有可操作性。

二、企业战略人力资源体系的构成与企业发展阶段有什么关联？

任何企业都要经历从小到大，从弱到强的成长过程，企业发展一般可以分为初级阶段、成长阶段、成熟阶段、老化阶段等四个阶段。

企业在不同的发展阶段所面临的问题以及所采取的战略和实施的策略都是不同的。

企业战略人力资源体系的构成应该与企业不同发展阶段的资源和战略相匹配，不能简单地寻求完整性和一致性。

（一）初级阶段在这一阶段，企业可支配的资金、人员等内部资源有限，企业的成长主要依赖于创始人和关键人才的创造性思想和能力，普通员工的重要性表现得不突出，这就要求创始人投入大量的时间和精力，不断地进行学习和引导，以提高自身和关键人才的管理能力。

此时重点注重发挥创始者和关键人才的作用，着手确立核心的管理理念和相应的人力资源战略，为未来人力资源体系的完整构建奠定基础。

（二）成长阶段在企业的快速成长期，企业面临人才短缺和组织结构脆弱的困扰。

一方面，市场的急剧扩张带来对人才的大量需求；另一方面，企业创始人或高级管理人员事务缠身，与员工的交流减少、影响力减弱，其个人管理风格对企业已不像以前那么重要，企业的运作急需制度化和规范化。

在这一阶段，公司主要致力于确立可操控的人力资源策略和规划，与公司的具体情况紧密结合形成有序的人力资源管理模式，进一步搭建人力资源体系。

（三）成熟阶段

企业在进入成熟期后，其计划、组织、管理开发和控制系统已经比较完善，但是公司较大的规模和增长速度下降常常会带来内部沟通不畅、人员发展机会减少、员工激励不足或购并后企业文化冲突等等问题，因此人力资源部门应重点发挥战略性人力资源管理的核心职能，处理好分配激励约束机制问题的同时，构建可持续的人力资源管理平台，力求保持企业活力。

在这段期间很多企业会面临员工发展与企业发展的矛盾，可以通过职业生涯规划、薪酬和培训系统、完善的考评和晋升机制，来实现员工个人发展的需要。

此时的人力资源体系在构建战略性人力资源管理平台方面会更多用心，并伴随有限范围内的策略调整，系统不断充实，趋于完善。

（四）老化阶段衰退并不完全意味着企业走向衰亡，更多时候是企业发展阶段中的一个低谷。

此时，企业可能面临产品市场萎缩、开工不足或严重的资金压力等问题，企业通常需要采取收缩战略，控制成本，剥离亏损业务，有计划地培育新的增长点。

裁员往往是衰退期企业不得已的选择。

同时，企业也可能为了拓展新的业务领域招聘和培养新业务领域内的人才，为刺激发展做好人力资源方面的准备。

此时的人力资源体系已比较完整，但在许多方面可能都会与企业发展总体战略不相适应，需要及时做出调整，而且往往是较大范围的调整，诸如重新审视人力资源战略，转变管理理念，搭建更稳健的人力资源平台。

综上所述，企业战略人力资源体系会随着企业的发展而逐步完善及做出调整，它会与企业发展阶段相匹配，任何超越或滞后于发展的人力资源体系都会阻碍企业壮大。

根据中集集团目前面临的内外部环境，我们认为它已处于企业发展的成熟阶段，已经建立了比较完善的企业战略人力资源体系，但还需要通过协调、整合各项功能及政策，在具体策略及实施方面做一定程度的调整。

三、企业如何对人力资源分类并进行相应的管理？

（一）企业人力资源的分类根据企业人力资源的价值与独特性的高低，可将人力资源划分为以下四种类型：

1．核心人力资源。

具有高价值、高独特性的特点，掌握特殊知识和技能，与企业的核心能力直接相关，他们能为企业战略目标做出贡献，是企业核心员工；如财务总监、总工程师、人力资源总监等。

2．通用型人力资源。

具有高价值、低独特性的特点，掌握普通知识和技能，不是企业核心员工，但也是企业的重要人力资源构成部分；如财务会计、销售人员等。

3．辅助型人力资源。

具有低价值、低独特性的特点，拥有普通知识和技能，是企业辅助型员工，如门卫、清洁工人、零星钟点工等。

4．独特型人力资源。

具有低价值、高独特性的特点，掌握不易习得的知识技能，但不是企业战略需要的核心人才，如法律顾问、设计工程师等。

（2）不同类型人力资源的管理企业可对上述四种不同类型的员工实行不同的雇用模式，及在工作设计、招聘、培训与开发、考核和付酬方式上采取不同的管理体系。

1．对核心员工的管理，可实行以知识为基础的雇佣方式，注重内部开发和对其长期承诺。

企业可授权给他们，鼓励参加决策和工作上自主，可考虑因人设岗，根据其特点设计工作，考核和薪酬制度。

考核上主要从反馈的情况考察员工对企业战略的贡献。

要支付较高的报酬，以知识、经验和资历为支付的基础，采用能力工资体系，实行长期薪酬，给予较高特殊福利。

2．对通用性员工的管理，实行以工作为基础的雇佣模式，按岗位对职责给予清晰定义，适度授权和参与，关注其即期绩效，运用目标管理，提供相应的培训机会，关注其成长，从中择优作为核心员工的培养对象；以职位工资为主。

3．对辅助性员工的管理，可实行租用或雇佣，包括临时工，短期合同工作，强化制度，实行外包，实行考核保证服从制度，报酬实行小时制或计划制。

4．对独特性员工的管理，可实行联盟或合作性雇佣模式，吸收他们能将知识和经验融入企业，考核实行以团队为基础的绩效评价系统，付酬可设定团队激励或采用合约，为其知识付酬或支付年薪。

3．（三）中集集团的人力资源分类及管理方式

1．中集集团对人力资源的分类

2.中集集团对人力资源的分类

4、企业集团与子公司的人力资源的管理体制有哪几种模式？

5、首先，从人力资源管理体制的设计角度，企业的规模从本质上影响着人力资源部门的定位与工作内容，因此，将企业划分为大型集团企业、大型企业、中型企业和小型企业四个层次来研究管理体制更为客观与合理。

本案例中的中集集团满足大型集团企业这个层次的规模要求，即：

业务规模足够大；员工数量足够多；地域跨度足够大；业务多元化。

因此，该集团的人力资源管理采用“分级管控”模式，即：

集团核心负责政策的制定，其子公司负责对制度进行解释和执行。

该集团人力资源的职能主要是负责对整体集团的战略制定、对子公司的政策指引和服务，在统一理念、原则的前提下，各下属子公司存在不同的人力资源管理模式和管理风格，形成活而不乱，分和不散的管理体制。

其次，基于企业集团的组织架构及三维定位模型，其管理体制从理论上可分为：

操作管控型、战略管控型和财务管控型。

由于中集集团的人力资源职能发展相对成熟，管理体系相对健全，具有明确的战略规划和战略管理，并且人力资源专业管理人员有一定的经验和素质、有能力独立制定差异化的HR政策和制度，因此，从这个层面来说，该集团与子公司的人力资源管理模式为“战略管控型”。

再次，根据企业集团人力资源部门的中心核心职能定位特点，其管理体制从理论上可分为：

直管型、监管型和顾问型。

由于中集集团的人力资源部门只需对下属子公司组织、规范和完善现有体系和流程，不具备直接领导关系，只是起服务和业务指导的作用，因此，从中心核心职能定位来说，该集团的管理体制符合“监管型”模式特征。

5、在这次金融危机中，中集集团的人力资源战略做了哪些调整？

目前什么情况？

2008年席卷全球的金融危机对中国的实体经济产生了不同程度的影响。

很多企业开工不足，业务萎缩，纷纷想尽办法降低成本，以求生存，而人工成本的控制首当其冲。

企业人力资源管理面临着前所未有的巨大压力和挑战。

中集集团也不能幸免，但公司并未做出重大的人力资源战略调整，而是积极地进行人力资源管理创新，保持大多数人力资源的稳定性，只有小部分分公司和工厂出现“无薪假和裁员”的现象。

而往年，由于第四季度到第二年的一季度为传统的生产淡季，一些工厂也会由于开工不足而有部分工人放假。

经过一段时间的调整，中集集团在人力资源管理策略上出现了一些新的动向：

1．以变革代替精简。

没有一味地精简机构，而是压缩管理层级，精简管理部门、再造管理流程，使企业组织机构实现大幅度的消肿，而管理流程却进一步优化，以精简、高效的管理模式迎接经济复苏的到来。

2．以降薪取代裁员。

裁员是控制成本最直接的办法，但中集并不采取大幅度裁员的办法，取之而来的是梯度降薪，从管理干部开始，形成自上而下依次降薪，管理干部降薪幅度最大，基层员工降薪幅度较小，既降低了成本，也保存了力量，更重要的是营造了公司上下齐心协力共担风险的文化氛围。

3．以培训促进稳定。

因业务萎缩，大量人员从岗位上分离出来，在业务不饱和的情况下，最容易造成员工队伍的不稳定。

中集正好抓住这一时机加强员工培训。

根据集团发展对战略性关键能力及专业能力提升的要求，设置了分层分类的职层培训、专业培训和奖学活动，有针对性的进行能力提升。

如以提升管理者领导力和精益制造能力为目标的“远航”系列培训，覆盖不同专业领域的财务经理培训、技术人员培训和商务人员培训，以储备国际化人才为目标的IUMBA培训项目等。

通过一系列应对举措，中集规范了人才的选拔和发展，建立了3P（职位管理、业绩管理和人才管理）人才评测的基本依据，由此逐步建立起了具有中集特色的员工培训体系和多通道职业发展体系。

以任职资格牵引员工的进步和提升，增强员工对岗位的胜任能力、保持人才的持续性发展。

近期，中集集团大量招募应届毕业生，着手打造应届毕业生输入统一的人力资源平台，这也预示着中集集团将由单一产品制造组织进化到更具持久竞争力和跨领域运营能力的以人为本的商业文化组织。