新全面预算管理教程.docx
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新全面预算管理教程.docx
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新全面预算管理教
1.自下而上式的管理方式适合的企业包括:
回答:
错误
A.资本控股型
B.事业单位
C.业务单一、比较稳定的单位
D.垄断性企业
2.在编制人力资源预算时,必须要考虑:
回答:
错误
A.人和工资的一个单位金额
B.工作量和单位工资额
C.单位工资额和人数
D.人员组织结构
3.按照预算指标性质,预算分为:
回答:
正确
A.收入、费用、利润
B.主表、浮标、分解预算表和部门预算表
C.中长期预算、月度预算、季度预算、年度预算
D.资本性支出、经营预算、现金流量预算、资产负债预算
4.公司预算编制属于:
回答:
错误
A.事后控制
B.事中控制
C.事前控制
D.以上都不对
5.预算的起点和基础是:
回答:
正确
A.计划
B.计算
C.预测
D.方案
第一讲企业为什么需要全面预算管理(上)
前言
全面预算是企业经营管理的基础性工作,要做好这项工作,必须明确它的概念,全面把握全面预算的具体内容。
同时,做好全面预算的编制、执行和考评等工作,推动企业经营目标的顺利实现。
全面预算中的“全面”是指全人员、全方位和全过程;预算管理的主要内容包括:
业务预算、资本预算、筹资预算、财务预算等。
1.预算管理在国外企业管理中的运用
美国公司运用全面预算管理的调查情况,如下表1-1所示:
行业
运用预算管理的公司占比%
银行
98
各种金融、财务机构
93
各种服务机构
100
医疗机构
100
人寿保险
96
大型生产制造公司
100
批发与零售商
97
交通运输企业
94
公共事业
96
其他
83
表1-1美国公司运用预算管理调查情况
预算管理常见问题分析
(一)
1.预算就是对成本费用加以控制,是绑住我们手脚的一条小绳吗?
预算是战略的量化过程,它绝不是简单地拴住哪个部门手脚的事情,而是一项通盘规划的战略层面的工作。
预算包含成本费用控制的内容,但它更是支持企业发展的有力工具,而不是束缚企业发展的绳索。
2.预算是财务部的事,拍拍脑袋即可吗?
预算不只是财务部门的事,是牵涉到公司全局的事情。
3.计划赶不上变化,预算没有实际价值吗?
预算随着经营形势的变化发生变化,但绝不意味着预算没有实际价值。
罗马城不是一天堆就的,预算没有两三年的实践和完善,根本做不好。
它是个反反复复、逐步提高、逐渐完善的过程。
4.预算是过程控制还是结果控制?
预算应重点放在过程控制,而不仅作为结果控制。
5.预算是规划“防火”还是“救火”?
预算应该是规划“防火”,而不仅仅是“救火”。
【案例】
老板的半夜会议
某公司老板是个缺少预算理念的管理者,工作非常敬业。
他经常在夜里12点给高管打电话,组织召开会议,讨论某件事情,最后部署大家必须在3天之内完成。
于是,所有人都在这3天内放下原有的工作,打破了原有的计划,全部围绕这个最新的部署去调动所有的资源和能量。
3天可能还没到,到了第二天晚上,老板又给各位打电话,说是这两天确定的计划取消,还按照原定计划去执行,或者重新调整计划。
结果是,预算编制出来,无法执行,对各部门也没有约束力。
因为,老板自己把预算给废除了。
6.预算是协助战略实施的一种管理工具吗?
预算是一种管理工具,也是一套系统的方法,它通过合理分配企业的财务、实务以及人力资源,协助企业实行既定的战略目标,监控战略目标的实施进度,控制费用开支,并预测现金流量和利润。
第二讲企业为什么需要全面预算管理(下)
预算管理常见问题分析
(二)
【案例】
某饮料公司的预算
某饮料公司开发了新饮料,由于市场定位比较准确,市场研究部认为饮料会畅销,可是营销部不同意他们的观点,在编制营销预算时,市场研究部认为今年可以销售至少1000万箱;营销部认为只有800万箱;生产部害怕没有库存不能及时供货,于是,生产部在制定生产预算时,确定了700万箱;资金部考虑到公司对本部门的财务费用指标考核问题,为降低利息支出,把预算确定为600万箱。
由于部门间缺乏有效的沟通,每个部门都按照自己的理解去编制预算,结果可想而知。
产品一上市,立刻受到了青少年朋友的喜爱,市场出现断货现象。
销售部门发现严重缺货,赶紧追加采购,可是采购部来不及采购原料,生产部门也来不及调整生产产能。
生产部门提出追加投资,财务部却因为没有预算计划无法满足追加投资的需要,结果丧失了大好的市场机会。
预算管理需要良好的预算管理文化,良好的预算管理文化是企业预算管理推动的土壤和前提。
但是目前的现状是,很多单位,预算管理存在着一抓就死、一放就乱的现象,特别是国有企业,往往是垂直领导的,中央单位下达计划和预算指标,下达到省里,省里再把它分解到地区,预算都是自上而下的,下面的单位没有积极性。
主要问题是公司在制度和文化管理方面产生了冲突。
还有一些单位的预算和公司战略规划是两张皮,有的压根就没有,有的甚至可能产生冲突,这样的企业很难有适当的预算管理。
【案例】
“台竖”企业的故事
台湾有一家叫“台竖”的集团,预算管理很有水平。
公司董事会下设由十几个人组成总参谋部,作为常设机构,专门负责预算的审核和预算监控。
总参谋部的人来自公司的不同部门,在公司的每个环节基本上都呆过,对公司大部分环节都比较熟悉。
公司各个部门报上来的预算,都经过他们审查。
公司要求财务部的预算编制人员不能总在财务部,要到生产、营销、采购、人力资源等各个部门实习和工作,从对其他部门的工作有所了解,变成非常熟悉公司各业务流程和环节、全方位的通才。
这样,编制的预算才能适合实际的需要。
什么是全面预算
1.全面预算的概念
预算是一种管理工具,也是一套系统的方法,它通过合理分配企业的财务、实物以及人力资源,协作企业实现即定的战略目标。
监控战略目标的实施进度,控制费用开支,并预测现金流量和利润。
按照管理学大师德鲁克的观点,如果没有罗盘,航船将会在大海上随波逐流,任意航行,不知道最后会偏到什么方向,可能永远达不到想要去的港口。
但是有了罗盘,虽然航船可能会偏离航道,但是最终它一定会达到想要去的地方,这就是预算的价值。
2.特点
全面预算主要有以下七个特点:
Æ它至少是一个关于未来支出的计划,而不是事后报账;
Æ它是一个统一的计划,包括企业所有部门的开支,而且每一个部门的日常工作都已经数量化了;
Æ它是一个详尽的计划,可以分门别类,列举所有项目的开支;
Æ根据列支计划中每项开支的理由,区分它的轻重缓急程度;
Æ这个计划需要有约束力,没有列支的项目不能开支,不得挪做他用;
Æ这个计划必须得到权力部门的批准,并接受其监督;
Æ为了便于监督,预算的过程和预算的内容应该适当的透明。
3.预算是协助战略实施的一种管理工具
通过实施预算管理,千斤重担众人挑,人人肩上有指标。
预算是建立在预测的基础上,预算不等于预测,预测是预算的起点和基础,没有良好的预测,预算不可能准确,而要想预算准确,一定要做好预测。
有以下两种方法可以利用:
Æ定性方法
定性方法主要是专家预测法(通常叫德尔菲法),例如职业经理人预测法、第一线营销人员预测法等。
Æ定量方法
定量方法分两种:
一种是统计学上的常用方法,例如时间序列预测法、回归分析法等。
这类方法要有大量的数据作依据,通过建立数学模型,运用统计分析软件计算和分析。
第三讲企业编制全面预算的十大秘诀(上)
秘诀一:
确定全面预算管理的起点与平台
(一)根据不同企业的生命周期,确定不同的预算起点
1.初创期企业预算起点确定
初创期企业,公司的主要风险在于投资能否及时得到回报、公司对市场了解程度以及产品是否被市场接受。
、
这时预算以资本预算为起点,即资本预算。
首先要考虑股东资金的安全和资金增值问题,确保效益最大化,包括资金筹措、资金缺口、还款来源等。
2.成长期企业的预算起点确定
市场占有率的提升是预算的起点。
增长期或成长期的企业主要考虑如何提高市场占有率,此时应以销售预算为起点,围绕如何尽量扩大销售量进行预算。
企业更关注的是市场份额成长。
3.成熟期企业的预算起点确定
进入相对成熟期,公司的成长空间,或者成长节奏会放慢,成长增幅会下降。
这时,销售预算以成本、费用、控制为核心和起点。
在市场销售额不能够再进一步提升的前提下,如何控制成本费用,令企业效益最大化,是这一阶段考虑的中心。
4.衰退期企业的预算起点确定
进入衰退期,市场竞争越来越激烈,产品慢慢进入淘汰阶段,这时要以现金流量预算为起点,主要考虑如何能把现金尽量回收。
像榨取瘦狗一样,把它宰了,还要做狗肉火锅。
(二)根据产品线的丰富程度确定预算起点
产品线丰富的企业,针对不同产品,采用不同预算策略。
公司预算平台可以在公司内部设定不同的预算单位,预算单位可以是公司的利润中心、投资中心、成本中心,也可以是人为划分,例如有些单位没有一个利润中心,但是可以人为地设定一个。
【案例】
〔移动公司的预算管理〕
中国某移动公司把集团作为投资中心,把各子公司作为投资中心,集团各职能部门仅作为成本费用中心,下属分公司或子公司的下属营销部,虽然不是独立核算单位,但也被人为作为利润中心。
移动公司在考量集团公司和子公司的预算起点时,采用的指标也稍有不同,例如在考量集团公司的预算起点时,以净资产收益率为起点。
秘诀二:
建立完善的预算管理组织
(一)预算组织结构的层次
做好预算管理,一定要有组织保证。
预算管理的组织保证一般分成以下三个层面:
Æ预算管理委员会是常设机构,由公司最高决策层组成,通常由董事长担当;
Æ预算管理委员会日常管理机构,是中间层,负责预算管理的编审工作;
Æ作业层,就是各责任中心分别指定1~2人,具体负责预算的编制、分析、监控。
【案例】
财务负责预算合适吗
一些单位的老板,强调自己只抓大的方面,战略性的问题,把预算交给财务部,由财务总监负责,例如民营企业在选择财务总监时,往往是人比较可靠,很多都是老板的亲戚,但是专业未必好。
如果公司让这样的人负责预算编制,这种做法存在的问题是,很多单位财务总监权力不大,位置不高,预算的编制在各部门得不到足够重视和强有力的执行,预算的效果很差。
(二)预算管理组织机构
建立完善的预算管理组织机构,如下表3-1所示:
机构或部门
主要成员
主要职责
预算管理委员会(常设机构)
董事长或CEO、总经理、副总经理、CFO、职能部门或责任单位负责人
1.审议确定政策或目标
2.审定下达预算
3.根据需要调整修订预算
4.分析预算执行报告,制定奖惩规定
5.仲裁预算冲突
财务总监
组织协调预算编制,报告预算执行
财务部门
财务经理、主管或预算人员
在预算委员会和财务总监领导下,编制预算,测定目标,初审、汇总平衡预算表,控制、考核、分析各部门预算执行情况,提出修改建议,协调解决问题
其他职能部门
职能部门负责人和预算人员
编制、上报本部门预算,控制、考核和分析本部门预算执行情况
作业单位
车间、班组负责人及有关人员
提供预算编制基础数据,编制预算草案,控制、考核和分析本单位预算执行情况
表3-1预算管理组织机构
第四讲企业编制全面预算的十大秘诀(中)
秘诀三:
确定全面预算编制方式
1.自上而下方式
Æ优点:
从上面往下推,上层的战略意图比较容易实现。
Æ缺点:
下属单位怨言很多,积极性没有得到发挥,权力在上级的手里。
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