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东莞班组长培训资料综合.docx
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东莞班组长培训资料综合
东莞班组长培训资料综合
1、班组长在企业管理中的重要性
车间的班组长是公司与生产员工的主要沟通桥梁。
公司班组长的管理好坏,将直接影响公司产品的生产进度和产品质量。
班组是企业组织生产经营活动的基本单位,是企业最基层的生产管理组织。
企业的所有生产活动都在班组中进行,所以班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败,只有班组充满了勃勃生机,企业才会有旺盛的活力,才能在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地。
班组就像人体上的一个个细胞,只有人体的所有细胞全都健康,人的身体才有可能健康,才能充满了旺盛的活力和生命力。
2、班组长在生产管理中的地位
一个班组中的领导者就是班组长,班组长是班组公司生产管理的直接指挥和组织者,也是企业中最基层的负责人,属于兵头将尾,是一支数量非常庞大的队伍。
班组管理是指为完成班组生产任务而必须做好的各项管理活动,即充分发挥全班组人员的主观能动性和生产积极性,团结协作,合理地组织人力、物力,充分地利用各方面信息,使班组生产均衡有效地进行、产生“1+1>2”的效应,最终做到按质、按量、如期、安全地完成上级下达的各项生产计划指标。
在实际工作中,经营层的决策做得再好,如果没有班组长的有力支持和密切配合,没有一批领导得力的班组长来组织开展工作,那幺经营层的政策就很难落实。
班组长既是产品生产的组织领导者,也是直接的生产者。
班组长的特殊地位决定了他要对三个阶层的人员采取不同的立场:
面对部下应站在代表经营者的立场上,用领导者的声音说话;面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上,用部下的声音说话;面对他的直接上司又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话。
3、班组长在生产管理中的责任
简单的说,有以下几个方面:
一、提高产品质量
质量关系到市场和客户,班组长要领导员工为按时按量地生产高质量的产品而努力。
二、提高生产效率
提高生产效率是指在同样的条件下,通过不断地创新并挖掘员工生产积极性、改进操作方法和管理流程,生产出更多更好的高质量的产品。
三、降低生产成本
降低成本包括原材料的节省、能源的节约、人力成本的降低等等。
四、防止工伤和重大事故
有了安全不一定有了一切,但是没有安全就没有一切。
一定要坚持安全第一,防止工伤和重大事故,包括努力改进机械设备的安全性能,监督职工严格按照操作规程办事等。
很多事故都是由于违规操作造成的。
4、班组长在生产管理中的作用
班组是企业的最小生产单位,班组管理是企业管理中的基础。
无论什幺行业、工种,它的共共同特点就是拥有共同的劳动的手段和对象,直接承担着一定的生产任务,其中也包括服务产品,因此班组长有三个重要作用:
一、班组长影响着公司生产决策的实施,因为决策再好,如果执行者不得力,决策也很难落到实处。
所以班组长影响着决策的实施,影响着企业目标利润的最终实现。
二、班组长既是承上启下的桥梁,又是员工联系领导的纽带。
三、班组长是生产的直接组织者和生产的劳动者,所以班组长既应该是技术骨干,又应该是业务上的多面手。
5、班组长在生产管理中的职责
班组长是企业中人数相当庞大的一支队伍,班组长综合素质的高低决定着企业的政策能否顺利地实施,因此班组长是否尽职尽责至关重要。
班组长的职责主要包括:
一、劳务管理
人员的调配、排班、勤务、严格考勤、员工的情绪管理、新进员工的技术培训以及安全操作、生产现场的卫生、班组的建设等都属于劳务管理。
二、生产管理职责
生产管理职责包括现场作业、人员管理、产品质量、制造成本、材料管理、机器保养等等。
三、辅助上级
班组长应及时、准确的向上级反映工作中的实际情况,提出自己的建议,做好上级领导的参谋助手。
但不少班组长目前却仅仅停留在通常的人员调配和生产排班上,没有充分发挥出班组长的领导和示范作用。
6、目前班组长类型
随着时代的发展和工作的需要,越来越多的年轻人走上了班组长的岗位,但他们大部分都是靠师傅带徒弟的方式或靠自己平时摸索,积累经验来了解、感悟什幺是管理,因此缺乏系统的管理知识。
经验很重要,但是经验毕竟不系统,存在一些盲区,所以必须经过系统的理论培训来提高管理水平,使管理工作由自发上升到自觉的层次。
现在企业的班组长的管理水平现状主要有以下几大类型:
一、生产技术型
生产技术型的班组长往往都是些业务尖子,但缺乏人际关系的协调能力,工作方法通常都比较简单,常常用对待机器的方法来对待人,用对待自然科学的方式对待很多社会现象和人际关系,因此对这一类的班组长有必要进行人际关系方面的学习。
二、盲目执行型
盲目执行型的班组长带有比较浓厚的计划经济时期的特点,他们往往缺乏创新和管理能力,常常表现为态度和作风生硬,给人一种官僚主义的感觉。
三、大撒把型
在企业中,有些班组长本身不是很乐意担任这一职务,所以上任后往往采取无为而治的做法,在工作中往往表现为得过且过,对工作没有责任心。
所以这样的班组长实际上完全是徒有虚名,因此在班组成员中势必也没有任何威信。
四、劳动模范型
在工作中,劳动模范型的班组长一般能踏踏实实、勤勤恳恳,但却不适合担任领导工作,因此对这部分人如果不进行管理能力方面的学习是很难胜任领导工作的。
五、哥们义气型
哥们义气型的班组长对待班组成员常常是称兄道弟,像哥们一样,在工作中自然也容易义气、感情用事,缺乏原则性,实际上早已把自己混同于非正式的小团体的小头目,没有发挥应有的班组长的作用。
总之,现在的班组长由于种种原因,普遍缺乏令人满意的管理能力和处理突发事件的能力,所以导致了很好的企业决策在最基层却得不到有效的贯彻和执行,严重地影响了企业的最终效益,甚至还严重地损害了企业的良好形象。
7、如何做好班组长
那么,有如何做好班组长?
首先,你应当知道自己在企业里所扮演的角色。
准确的把握自己的权利和义务,公司领导对自己的期望以及员工对你的期望。
准确的讲来有三个方面:
一、对自己角色的规范、权利和义务的准确把握
班组长要代表三个立场:
对下代表经营者的立场,对上代表生产者的立场,对待直接上司既代表员工的立场,同时又代表上级的辅助人员的立场。
如果班组长不清楚这一规范,也不知道自己究竟有多少权利、义务、职责,应扮演何种角色,那么他虽然占据着班组长的位置,却未能发挥班组长的作用,是没有实际价值的班组长。
当然,在对自己角色的把握上也不可过激,西方把这种现象称为印象整式,说得通俗些就是“装蒜”,以至不认识或不了解下级群众。
二、了解领导的期望值
作为下级,必须准确地了解领导的指示,以及领导指示的背景、环境和领导的风格。
有时候作为下级的你费了很大的力气做某事,但并不是领导所希望的,结果费了力气反而没有达到应有的效果。
当然也有可能你是正确的,但是领导不了解,怎么办呢?
这时要选择适当的时机把自己的建议呈上,让领导比较全面、准确地接受或者采纳你的建议。
现在西方有一种说法:
驾驭好你的领导,即要了解领导的风格,才能更好地协调好关系,开展好工作。
三、了解下级对你的期望值
下级对上级有以下五个方面的期望:
1、办事要公道。
办事要公道说起来容易,但做起来却非常难。
我国由于过去长期受传统的小农经济和计划经济的影响,公平常常被错当成平均主义,所以需要班组长在分配工作中做到办事公道,奖罚分明,分配利益时也要做到公道,只有这样才能够服众。
2、关心部下。
缺乏对员工在工作、生活上的关心和了解,员工自然也会不满意你。
3、目标明确。
目标明确是做领导的一个最重要和最起码的前提。
作为一个班组长,目标也应非常明确,否则就纯粹是一个糊涂官。
4、准确发布命令。
班组长作为一线的指挥者,发布命令的准确程度应像机场上的管制员给飞行员发布命令一样的准确,否则容易产生歧义,在命令的传播过程中必然会出现这样或那样的失误,造成工作中的事故。
5、及时指导。
工作中,下属总是希望自己能时常得到上司的及时指导,因为上司的及时指导就是对下属的关注和培训。
6、需要荣誉。
作为班组长还应做到非常慷慨地把荣誉和奖金分给大家,你部下的劳动模范越多,你的工作就能做得越好。
一般来讲,做好生产现场的班组长应当了解以上的问题,但这还远远不够,还必须更仔细,更准确的了解公司的企业文化,领导习惯以及员工的性格特征,物料的过去、现在、将来的情况,车间设备的使用状况。
8、激励员工的好处
第一,鼓励员工可以培养员工,提高员工的自信心。
一个人的成长、成功,离不开鼓励,鼓励就是给员工机会锻炼及证明自己的能力。
在员工每天的工作、生活中,一个温暖的言行,一束期待的目光,一句激励的评语会激发员工的上进心,甚至会改变一个员工对工作乃至对人生的态度。
在鼓励的作用下,员工可以认识到自己的潜力,不断发展各种能力,成为生活中的成功者。
鼓励还可以唤起员工乐于工作的激情。
管理者的鼓励就像一缕春风,滋润着员工的心田,又像一架桥梁,拉近了管理者与员工的距离。
在这种情况下,员工岂有不爱工作、不愿工作之理?
第二,鼓励员工可以促进工作顺利完成,保证工作质量。
“哀莫大于心死”,管理者用尖刻的语言奚落、讽刺、挖苦员工,表面上员工是在听你的,按你说的去做,但实际上员工只是在敷衍了事,因为他根本体会不到工作的乐趣,工作质量肯定不高。
同时,因为奚落、讽刺、挖苦更多的是伤害员工的心灵,长期以往,员工的自尊被摧毁,自信被打击,智慧被扼杀,工作可能干得更不好,最后抱着“死猪不怕开水烫”的态度,对员工、对管理者、对企业都不利。
第三,鼓励员工可以体现管理者的个人修养。
管理的艺术不在于作指示、下命令,而在于如何激励、唤醒、鼓舞员工为你的工作目标去奋斗。
一个只会下命令的领导不是好领导,特别是对执行层的领导来说。
第四,鼓励员工可以树立管理者的个人威信。
鼓励员工,无疑会树立管理者在员工心目中可亲、可敬的形象,觉得管理者是值得信赖的人,这对于促进员工与管理者的沟通,促进工作很有好处,员工也愿意为这样的管理者努力工作。
第五,鼓励员工可以为企业创造良好的文化。
管理者鼓励员工,可以在公司形成非常好的互助互励的氛围,这无疑是创造学习型组织的基础,同时也能体现企业管理“以人为本”的理念。
9、激励的原则
掌握一些激励的原则与方法,可以为目前正处于低潮的企业注入新的力量:
所有人都是可以被激励的每个人身上都存在被激励的因子,只是有没有机会而已。
组长的角色,就是提供机会,激发员工努力达成企业目标。
一,人是为自己不为别人工作的
管理就是让员工看到,他们为企业付出努力,也同时得到回馈。
这些回馈可以是奖励,也可以是认同,更可以是成就感。
二,人是因为痛而改变的
如果维持原状比寻求改变更痛苦,人就会愿意改变。
举例来说,美国人一直等到油价高到难以负荷,才愿意购买省油的小车。
三,有效沟通的关键在认同
如果事情与切身有关,就会增加重要性。
当你的员工或客户开始找寻自我价值时,正面的循环就会开始。
仅仅让员工了解企业的诚意并不够,还要让员工找到说服自己为企业效命的理由。
要员工为企业打拼,从关心员工开始真心关照员工的生活,而不是虚应故事。
如果你愿意花时间听员工说话,你会听到意想不到的故事,包括他们生活的问题与担忧。
四,自尊是强而有力的激励
经营企业的秘方就是建立员工的自尊。
因为他们看待自己的感觉,与顾客看待他们的感觉相同。
如果你的员工不喜欢他们的工作,你的顾客也会跟着转身离去。
五,你不能改变人,只能改变人的行为
想要改变别人的行为,就得改变观感。
这需要的不只是训练,而是教育,从影响人的想法与信仰着手。
六,主管与员工的认知要协调
我们习惯依照所理解的信息做事,但是理解的信息并不等于听到的部分。
举例来说,员工期待每个月都能发放绩效奖金,不是年终领取一大笔。
若主管采行后者,即使发了奖金,员工受到的激励程度也大打折扣,因为双方的认知不协调。
七,员工会依照你所期待与强化的行为做事
企业对于员工好的表现要有所鼓励。
同样地,如果员工了解某些特定行为不会受到肯定,他们就会调整自己的行为模式。
我们依据自己的动机来评断自己,却依据他人的行为评断他人也就是说,如果我们做了不被别人接受的行为时,通常我们会倾向为自己找借口。
譬如,我们很容易将员工的迟到归因为不负责任,或是对工作不感兴趣。
但是,当我们自己迟到时,就会为自己找“被必要事情”耽误的理由。
如果员工出现失当的行为,切忌猜测员工的动机,只要设法针对问题,改变问题,透过正向或负向的反馈来影响员工。
10、激励的五种类型:
无论组长采取那一种奖励方式,要达到最佳的效果,这些做法都必须达到以下的标准:
1、即时。
不要等到发年终奖金时,才打算犒赏员工。
在员工有良好的表现时,就应该尽速给予奖励。
等待的时间越长,奖励的效果越可能打折扣。
2、明确。
模糊的称赞如“你做得不错!
”对员工的意义较小,主管应该明确指出,员工哪些工作做得很好,好在哪里,让他们知道,公司希望他们能重复良好的表现。
3、让员工完全了解。
主管必须事先让所有员工清楚知道,将提供的奖励是什么?
评估的标准是什么?
举例来说,不要告诉员工:
“如果今年公司做得不错,你们就会得到资金。
”要解释何谓公司做得不错、公司营业收入的百分之几会成为员工奖金、这些数字如何定出来,以及员工可以在何时拿到奖金。
清楚制定游戏规则,更能鼓舞员工有目标、有步骤地努力。
4、为个别员工的需求量身订做。
公司提供的奖励必须对员工具有意义,否则效果不大。
每位员工能被激励的方式不同,公司应该模仿自助餐的做法,提供多元奖励,供员工选择。
例如,对上有老母、下有儿女的职业妇女而言,给予他们一天在家工作的奖励,比大幅加薪更有吸引力。
。
5、与公司平常的做法相符。
一个平时对太太不好的先生,即使在情人节时送给她一束花,效果也不会大,甚至会被太太视为只是先生带有罪恶感的补偿。
同理,平时对员工不好的公司,年底的红利也不会让员工对公司突然大为改观。
11、激励的15种方法
积极向上的工作环境,需要自强自立的员工。
行为科学认为,激励可以激发人的动机,使其内心渴求成功,产生推动人朝着期望目标不断努力的内在动力,不过在实施激励之前,企业应该清楚,通过激励应该想达到什么目标。
目标明确以后,企业就可以:
1.为员工提供一份挑战性的工作。
按部就班的工作最能消磨斗志,公司想要员工有振奋表现,必须是工作富于挑战。
接下来便是:
2.确保员工得到相应的工具,以便把工作做到最好。
拥有本行业最先进的工具,员工便会自豪地夸耀自己的工作,这夸耀中就蕴藏着巨大的激励作用。
在项目、任务的实施的整个过场中,企业应当:
3.为员工出色完成工作提供信息。
这些信息包括公司的整体目标及任务,需要专门部门完成的工作及员工个人必须看重解决具体问题。
做实际工作的员工是这项工作的专家,所以,企业必须:
4.听取员工的意见,邀请他们参与制订与其工作相关的决策,并与之坦诚交流。
如果把这种坦诚交流和双方信息共享变成经营过程中不可缺少的一部分,激励作用就更明显了。
因为公司应当:
5.建立便于各方面交流的问题、诉说关心的事,或者获得问题答复。
有人做过一项调查,让1500名员工身处不同工作环境,以求找出有效的激励因素。
研究表明,最有效的因素之一就是:
6.当员工完成工作时,当面表示祝贺。
这种祝贺要来得及时,也要说得具体。
如果不能亲自表示祝贺,经理应该:
7.写张便条,赞扬员工的良好表现。
书面形式的祝贺能使员工看得见经理的赏识,那份“美滋滋的感受”更会持久一些。
公司的表彰能加速激发员工渴求成功的欲望,经理应该:
8.当众表扬员工。
这就等于告诉他,他的业绩值得所有人关注和赞许。
如今,许多公司视团队协作为生命,因此,表彰时不要忘了团队成员,应当:
9.开会庆祝,鼓舞士气。
庆祝会不必太隆重,只要及时让团队知道他们的工作相当出色就行了。
经理要:
10.经常与手下员工保持联系。
学者格拉曼认为:
跟你闲聊,我投入的是最宝贵的资产:
时间,这表明我很关心你的工作。
此外,公司文化的影响也不容易忽视,公司要是缺少积极向上的工作环境,不防把一下措施融合起来,善加利用。
首先是:
11.了解员工的实际困难与个人需求,设法满足。
这会大大调动员工的积极性。
如今,人们越来越多地谈到按工作表现管理员工,但真正做到:
12.以业绩为标准提拔员工仍然可称得上一项变革。
凭资历提拔的司太多,这种方法不但不能鼓励员工争创佳绩,反而会养成他们坐等观望的态度。
谈到工作业绩,公司应该:
13.制订一整套内部提拔员工的标准。
员工的事业上有很多想做并能够做的事,公司到底给他们提供了多少机会实现这些目标?
最终员工会根据公司提供的这些机会来衡量公司对他们的投入。
许多人认为,工作既是谋生的手段,也是与人交往的机会,公司如果:
14.洋溢社区般的气息。
就说明公司已尽心竭力要建立一种人人欲为之效力的组织结构。
背后捅刀子,窝里斗、士气低落会使最有成功欲的人也变得死气沉沉。
当今许多文学作品贬低金钱的意义,但金钱的激励作用还是不可忽视的。
要想使金钱发挥最大作用。
15.员工的薪水必须具有竞争性。
记要依据员工的实际贡献来确定其报酬。
上面这些方法其实并没有什么创新,所谓激励员工,说白了就是尊重员工,这也是当今已近精疲力竭、麻木不仁的员工所需要的。
优秀班组长管理实务公开课
优秀班组长管理实务公开课
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内训调查表
【课程描述】
世界上有竞争力的工厂都拥有一流的制造现场,持续提高效率、不断降低制造成本。
一流主管培养和训练了一流的员工,一流员工创造了一流的现场;优秀的一线主管不仅需要扎实的技术操作能力,更需要解决问题、管理团队的“软”技能!
本系列课程使班组长充分认识到班组管理在企业经营生产管理中的地位和作用,明确班组管理的目标、任务、方法和途径,提高班组长的素质和能力,提高企业的执行力。
【课程帮助】
如果你想对本课程有更深入的了解,请参考>>>德信诚优秀班组长管理手册
【课程对象】
生产第一线的管理者,企业班组长、拉/线长、车间主任、生产课长、生管、生产助理、生产文员、主管、储备干部等基层管理人员、优秀员工。
【课程大纲】
◆班组长的角色认知—明确你的工作与职责
1、什么是基层干部
2、自我角色认知
3、班组长的三项具体职责
4、班组长的工作流程
5、优秀基层干部的技能要求
◆班组长的执行力—打造以结果为导向的执行班组团队
1、什么是执行
2、什么是任务,什么是结果?
3、不结果的困惑
4、执行的入口:
外包思维
5、结果第一,理由第二;锁定目标,专注重复;(电影分享:
《喜剧之王》)
6、结果思维
7、执行四步曲
◆班组长的沟通能力—班组管理的核心
1、沟通的内涵和实质
2、沟通的目的
3、沟通过程的原理模型
4、沟通技巧检测及练习
5、如何与上司、平级、下级间如何沟通
◆如何发现问题和解决问题:
PDCA循环&8D方法
1、PDCA循环内在精髓及操作要领
2、8D发现问题和解决问题
3、5W1H与五个为什么
4、头脑风暴法应用
◆班组长的教导能力—领导者必善教导
1、教导的含义、重要性和好处
2、示范动作的七步教练法
3、直观有效的现场演示法
4、模拟实战的案例分析法
5、高效工作教导五步法
◆班组长个人成长—从优秀卓越的成长之路
12、管理者的基本品德
您要想成为一个企业(单位)优秀的管理人员,就要具备下列十项品德:
一、责任感:
这是管理人员必不可少的品德,管理人员有权力,同时也负有责任。
这两者是同一体的关系。
二、使命感:
给予的任务无论有什么困难,都应有一定要完成的坚强信念,缺乏这个使命感,作为管理人员来说是不称职的。
三、观念感:
时代的变迁,人们的思想观念发生了的飞跃,用何种方式指导、激励、发挥人的主观能动性,非得彻底更新观念才行。
四、进取性:
管理人员的工作是随着时代而变化的,为了适应新的情况,应不断学习新的知识和技术,这种进取心越强,对现状越不满足就能更快的提高自己。
五、信赖性:
搞好同事之间的关系,互相信赖是十分必要的。
管理人员不仅要搞好上下级之间的关系,而且要十分注意搞好横向的人与人之间的关系。
要想提高信赖度,首先是信赖他人,如果对他人一直采用尊重、信赖的态度,这样,不久也会得到他人的信任。
六、诚实:
所说的诚实,并不意味着仅仅拿出真面目,而重要的是真心诚意。
带着诚意和对方接触,这样,周围的人就会认为你是诚实的。
七、忍耐:
管理人员的工作是有很多困难的,要想克服困难,越过障碍,忍耐是非常重要的。
八、热情:
热情和忍耐相似,但不相同,忍耐是在困难条件下忍受,热情则是有把工作进行到底的精神准备,管理人员无论对什么事情都应该有热情。
九、公平:
管理人员对下级公平是一件很值得重视的大事,这种进取心的公平不是菜市场上的买卖,它是在公正上的公平,尤其是年轻的下级,对公平、公正、平等十分敏感,上级管理人员一定要公平地对待他们,从而确立自己的威信。
十、勇气:
管理人员对于有危险的工作应亲自动手,如果没有同困难挑战的能力,就不能承担新的任务,完成困难的工作。
13、沟通的意义
松下幸之助被称为日本的“经营之神”,在他的管理思想里,倾听和沟通占有重要的地位,他经常问下属:
“说说看,你对这件事是怎么考虑的?
”“要是你干的话,你会怎么办?
”
平常一有时间,他就要到工厂里转转,一方面便于发现问题,另一方面有利于听取工人的意见和建议。
韦尔奇也是沟通理论的忠实执行者。
为了充分了解下情,他喜欢进行“深潜”,把职务地位抛到脑后,和下属们一道“就地打滚”。
“深潜”指的是挑选一个感兴趣的具体问题,然后一个猛子扎下去,对此作出自己与众不同的判断和结论。
“打滚”是指在各种不同场合与下属平等讨论问题,他的一个口号就是“让我们进去打滚吧”。
GE在发动每一项变革时,韦尔奇都会带头采取行动或象征性行动,以实际行动表明自己支持这样的变革。
以推行电子商务战略为例,韦尔奇积极带头示范,给全体员工每人都发出一封电子邮件,结果在48小时内他收到了6000个回复。
从高层经理到普通工人,他们通过邮件直接向他反映他们的想法、印象、抱怨、担忧和兴奋。
如果说松下幸之助和韦尔奇代表的是正面的典型,那么下面的案例则是一个反面教材。
某企业为了拓展市场,在异地建立了一个分公司,前期业务工作开展得热火朝天,但总部感到其内部管理有点乱,并在最近的一次会议上点了名。
该分公司很快上传了一份经理办公会议纪要,我们不妨摘录其中关于管理的部分内容,看看能否从中寻找到问题的蛛丝马迹。
会议纪要时间:
×年×月×日地点:
总经理室参加人员:
A.总经理、B.副总经理、C.行政部经理、D.财务部经理、E.营销部经理A:
今天会议有四个内容:
传达总部会议精神、总结前阶段工作、安排下一步工作、讨论营销方案。
董事长和总裁一致强调要认真抓好内部管理,加强沟通,工作要抓主要问题、抓骨干、抓领导,要有约束机制和激励机制,要处理好业务与管理、个人与团队、集中与民主、权力与责任、说与做以及人与人之间的关系。
总部提到的管理不规范问题在我们这里同样存在,问题也很多。
这种状况不改肯定是不行的。
我们分公司自成立以来,由于事情太多,一直没有开过经理办公会。
前一段大家虽然工作很辛苦,但也的确存在一些问题,最明显的就是员工与员工之间、干部与干部之间、上下级之间缺少必要的沟通和协调。
B:
A总的讲话很全面,在这里我首先表个态,全力以赴支持A总的工作,大家要齐心协力把工作做好,干不好谁
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