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《毛泽东兵法》与现代企业管理
《毛泽东兵法》与现代企业管理
前言:
中华五千年灿烂的文化,源自其几千年不断的战争和民族融合。
作为一个地大物博国家,中国承载了亿万众生的生存和不断的来自域内外各种势力的挑战。
有史以来最大规模的记载,可以追追溯到战国时期的燕、赵、秦、魏等国长城防御体现。
从另一侧面也可以说,中华文化根本就是多元的民族文化的大融合。
从商周之际的中原农耕文化与南方楚国的狩猎文化;从汉匈之间的农耕文化与游牧文化都是这种情形的历史写照。
为全世界华人引为称颂的大唐盛世,可以说就是民族融合后产物。
风云际会、战争频繁和将星云集的南北朝对抗,说到底就是中原文化与北方游牧文化的最终对抗。
在两大主旋律最后在隋唐升华为统一的乐章,奏响了一曲盛世凯歌。
隋唐之际中原文化面临的生存危机,最终由民族融合解决了。
面对彪悍的游牧民族,中原以农耕为主的汉民族显得有点弱不禁风。
但是,不可否认的是,中原汉民族在组织管理上却是领先的,而游牧民族要统治广大的中原地区,却不能不依靠中原民族的管理能力。
这样的历史机遇,为民族大融合提供了最佳的条件。
于是,吸收了先进管理能力和彪悍体性的新民族出现了,它很难说是谁吞并了谁,只能说是互相融合。
清朝末年,在内外交困的历史危机前,毛泽东创造性的将中国国情与马克思主义结合起来,从而拯救了中国。
1840年的鸦片战争,清王朝在中西碰撞中不堪一击,从而将中国陷入半殖民地半封建的深重危机。
从那时起,林则徐、洪秀全、李鸿章、康有为和孙中山等一大批中华民族仁人志士,前仆后继,为中国的独立富强做出了努力,可惜都失败了。
在最危险的时候,以毛泽东为代表的共产党创造性的将马克思革命理论与中国的具体国情结合起来,才最终将中国带出了被帝国主义、封建主义和官僚资本主义压迫、奴役的境地。
毛泽东的思想体系和战略是近代中西两大文化交流融合产生的伟大成果。
像历史上历次文化撞击、融合一样,这也是将马克思主义与中国国情结合起来,才完成的。
而实践也证明,全盘西化和全盘中化不仅不能救中国,而且将注定失败。
当然,不可否认的是,毛泽东思想体系和战略战术是在一系列的失败的过程中,用血泪换来的。
今天,面临新的世界经济一体化环境下企业治理挑战。
许多企业家、咨询顾问开口必言波特、闭口必说企业文化。
当然,这些仅仅是当今中国企业治理理论界全盘西化的一个侧面写照,其实这样也没有什么,要是有效倒也不必说什么,但问题是许多企业却在实行中发现许多的不适应。
那么,到底什么是适应中国企业的治理方式,我们认为它首先必须立足于中国五千年文化积淀和西方企业治理的全新融合、创新的思想体系。
而毛泽东思想体系和战略战术就是适合这一条件的,并且是行之有效、并离我们并不远的企业治理文化,我们将从中找寻适合中国企业的发展战略。
第一章红色战略简介
红色战略是指导中小企业迅速发展成为现代国际企业集团的战略方法。
它不仅帮助企业在众多强势大企包围下立足、并生存下来,而且还指导它们突破强势企业全面的进攻“围剿”;它还指导进入成长停滞期的企业,重新焕发从勃勃生机,成为明星企业;基于国内外企业战略同质化、白热化的竞争胶着状态,它还将带领企业重新找到发展方向,避免白热化消耗式竞争。
红色战略的精髓:
农村包围城市——带领你的企业重新找到赢利增长点;根据地——帮助你在强敌环伺的严酷环境中生存下来;战略退却——揭露突破大企业围攻的方法;集中兵力——超越平凡走向卓越的简单法则;运动战——迅速蚕食巨大市场的低成本方法。
什么是红色战略?
红色战略是基于古老中国文化,并在马列主义的理论指导下,继承、发展、建构的新的战略思想。
从五四运动以来的中国革命实践,见证了太多的成败与血泪史。
如果说中国在太平天国以后,发展战略思想陷入巨大的危机之中的话,那么马列主义的传播,为中国近、现代战略思想起了关键的作用。
它就像灵魂一样,从注入僵化、臃肿、顽固中国战略文化中的那一刻起,就重新分解、组织、建构了创新的新的战略思想。
有人将中国文化与西方文化对比,发现中国文化尽是官僚主义、利己主义和散漫主义盛行的糟泊。
殊不知,中国文化虽然在局部来看是矛盾的,但是,从整体上看却是统一的。
也许,得出这一结论的原因在于西方和中国文化的传播方式不相一致。
如果说西方是基于经验积累式的解构文化传承,那么东方就是实践领悟的跳跃式传承。
因而西方管理思想容易入门,却越往后越难突破;而中国管理思想却是入门颇难,而一旦领悟却容易融会贯通。
如果假设西方文化是追求绝对意义上的存在的话,中国文化则是找寻相对变化中的永恒。
这一点在军事思想领域尤其表现显著,西方容易追求理论、原则的绝对化,比如表现为对武器的发明、更新上。
而中国则表现为绝对中的相对意义,并以此来决定战争的胜负。
说的简单点,就像线性跟非线性的区别,中国文化向来喜欢在矛盾中寻求解决方式。
表现在战略上就是,追求非均衡、不平均的力量配置,而不是西方一贯的绝对的平均、均衡。
也许相对于西方的单一民族文化共性来说,中国文化更强调多民族差异性文化的特点。
西方经常使用一种文化、思想去同化所有的被影响群体,比如被殖民区域的人民、新一代的教育上。
而中国文化更尊重民族、地理、性格差异上的不同,也就是在尊重复杂的事实的基础上来寻求整体的一致性。
比如西方常说的人权,殊不知,西方是从个体的共性上权利平等来寻求人权,而中国是从整体差异性的不同对待来寻求整体人权。
出发点不同,无法说谁有、或没有人权,而是必须看具体的环境对社会群体的影响。
红色战略,它从事物的整体性上去追求一种相对、变化的永恒的事物的解决方法。
这种方法也许在局部表现为矛盾的,比如集中和分散、持久和速决等,但总体而言它仍是一致的。
同时,它是一种在残酷的现实生存环境中实践而来的战略思想,因此也需要学习的人能够在这样的环境中体验、悟解。
而除此是不能了解其卓越的战略意义的。
第二章农村包围城市原则
毛泽东在论述《井冈山的斗争》时说:
当时边界特委(毛泽东为书记)和军委(陈毅为书记)的政策是:
坚决地和敌人作斗争,造成罗霄山脉中段政权,反对逃跑主义;深入割据地区的土地革命;军队的党帮助地方党的发展,军队的武装帮助地方武装的发展;对统治势力比较强大的湖南取守势,对统治势力比较薄弱的江西取攻势;用大力经营永新,创造群众的割据,布置长期斗争;集中红军相机迎击当前之敌,反对分兵,避免被敌人各个击破;割据地区的扩大采取波浪式的推进政策,反对冒进政策。
农村包围城市这一战略原则起源于中国古代兵书中的避实击虚。
著名的围魏救赵就是出自这一战略原则:
当时的魏国是中原最强大的国家,有一次它依仗其强大实力,去攻打赵国。
当打到赵国首都时,眼看就要支撑不下去了,赵国就派使者请齐国帮忙。
于是,齐国派田忌为主将和孙膑为军师来领军救赵。
当时的形势是,魏国虽然强大,但对于韩、赵、齐、燕等只是处于相对优势,所以它不得不尽起全国之兵去全力攻打赵国。
那么它的后方必然兵力薄弱、空虚。
孙膑看准这一机会就对田忌说:
与其千里迢迢的直接去打兵强马壮的魏军,不如去打它兵力空虚,却又不得不救的都城——大梁。
于是,齐军就真的像大梁进兵了,庞涓这时在前线一听说首都被围,连忙撤兵回救大梁。
齐军料定魏军会回军大梁,所以以逸待劳的在半路打伏击,把魏军打了个大败。
不过,这一战略原则的意义却远远超出了避实击虚的范畴。
它还包含了保存有生力量、以面制点、战略转移和地缘经济等战略意义。
1.让处于劣势地位的企业保持有生力量。
处于弱势地位的竞争者如果只会跟强势企业进行不自量力的对抗,结果就是覆灭。
毛泽东主席形象的称之为:
“叫花子与龙王爷比宝”。
商业竞争中,往往有这样的情形:
许多实力雄厚的大企业往往依仗其雄厚实力起来排挤弱小的中小企业;或是两家实力相当的企业常常在一起争个你死我活,最终两者都被削弱,都得不着好处。
这样的情形,一味的硬碰硬的竞争,结果要么是两败俱伤,要么是弱的先倒下。
这样的情况下,大企业拥有长久经营的渠道、客户关系和资本,所以未开始处于弱势的企业就处于非常不利的情况。
对于这样的竞争,不但是与竞争对手旗鼓相当的企业不能争,实力弱于对手的企业更是不能去争。
对于实力相当的企业来说,是一种消耗式竞争,除非于战略全局上有决定性作用,否则宁肯退让。
例如,Intuit公司在进入财务软件领域时,不是直接挑战行业强势领导者,而是退却一步,集中优势力量于其战略生长点,方能最终超越竞争对手,成为财务行业领导者的。
当时,财务软件既定的竞争模式是:
功能最多的软件总是赢得市场。
处于行业主导地位的“理财”软件和“金钱与理智”软件,占据了整个财务软件市场份额75%以上,在这样的情况下,实力弱小的Intuit公司根本没有能力去竞争,更不要说是战胜竞争对手了。
面对如此强大的竞争对手,Intuit公司首先选择了农村包围城市战略以保留实力。
没有直接的与强大的竞争对手拼消耗,而是向着竞争对手薄弱的环节下手:
即在最主要的功能上投入远比竞争对手多的优势资源,而放弃其他的非战略性功能,从而创造了其他公司所不及的战略优势。
2.改变敌我力量对比。
市场竞争的实质是竞争企业之间的力量对比的改变,这是主导企业竞争的标本力量。
毛泽东在“论持久战”中向我们论述了这一基本思想,认为主导战争胜负的因素是可控的,是科学的而非是运气。
这为实力弱小的中小型企业快速发展并战胜强大的对手提供了科学的理论依据,也为商业运气和天命论者提出了有力的反驳证据。
运用农村包围城市所蕴含的丰富的战略思想,处于战略弱势的中小企业就可以用局部强势部分与强大对手的局部弱势进行竞争,就能取得相对优势。
而处于战略强势的竞争者,将只能有两种选择:
l选择放弃;这样将以承认自己的局部失败,集中主要力量来关注企业的战略利益生长点。
l选择对抗;实力雄厚的大企业调用优势资源与中小企业进行竞争,这样将增加竞争的不确定性。
可能的结果如下:
一是,大企业聚集了优势力量战胜了中小企业。
二是,大企业仍然无法战胜中小企业。
中小企业选择这一战略,无论胜负都将使自己处于比较有利地位。
如果大企业选择放弃,中小企业就能够得到生存空间;如果大企业调动优势资源来竞争,这样就使其战略利益生长点的资源投入减低,从而削弱了实力。
退一步说,即使这次竞争失败了,大企业的整体实力仍然被消耗了,而中小企业却获得开发局部市场的利润;再就是大企业投入了优势资源仍然无法战胜中小企业,劳而无功,赔了夫人又折兵。
当然,这需要消费者多样化和购买力容量的支持,我们将在相关部分详述。
中小企业通过农村包围城市战略选择大企业的薄弱环节,来改变竞争双方的局部战略力量对比获,就可以获取优势力量削弱、战胜对手。
我们来看嘉信理财公司是如何利用这一战略达到争取生存空间并削弱竞争对手的。
20世纪90年代早期,总部位于波士顿的Fidelity投资公司是美国最大的共同基金公司,在包括个人退休账户市场等几个市场中占据着统治地位。
它在个人退休账户市场的年收入超过了4500万美元,而嘉信理财公司则只有900万美元的年收入。
于是,嘉信理财公司选择这一部分进行进攻,将资产超过一万美元的个人退休账户免收服务费。
这样,就将Fidelity投资公司置于非常不利的境地,它如果选择相同的战略,每年将损失4500万美元的收入;如果放弃,则让嘉信理财公司获得了领先的市场份额和利润,自己的这部分客户将逐步流失。
最终,Fidelity投资公司在大约八个月后采取了相同的措施,但是这时嘉信理财公司已经获取市场份额,并消耗了Fidelity投资公司的实力。
3.战略性转移。
现实中,每个市场的竞争情形不尽相同。
有的拥有众多的竞争者,而没有一个可以完全主导市场即:
完全竞争市场;有的则由少数几个竞争者所主导,如电脑芯片市场即寡头竞争市场;或者是处于萎缩的夕阳市场,如京剧、越剧等…
如果你所处的市场刚好位于由少数几个竞争者所垄断的寡头竞争市场或是夕阳市场,那么即使你的竞争力很强,仍然会出现做的多,收获的少的局面。
这样的话,不如选择战略性转型,而农村包围城市战略恰好包含战略转型的指导原则。
战略性转移即可以转移到具有发展潜力的成长型市场、也可以转移到竞争相对不激烈的完全竞争市场、当然也可以开创尚未开发的具有消费潜力和购买力的新兴市场,这一切将取决于你所处的具体消费环境和实力。
中国共产党的革命史,可以说就是一部战略转移史。
从攻占城市到进驻农村、从土地革命的湘、赣、闽等省到长征、到陕北最终解放全中国,都是不断的在寻找生存、发展空间中转移。
企业也是一样,没有一个市场或产品是永久的,企业需要跟随消费者需求趋势的变化而变化。
享誉世界并被视为美国精神世界计算机巨蘖的IBM计算机公司,其实并不是从一开始就做计算机的。
说出来都有些不可思议,它开始的时候,是生产记账工具的。
随着消费者需求的变化,历经百年而成为它今天的形态,当然这也许并不是它最终的形态,它仍将随着消费者趋势的变化而变化。
今天的跨国企业,如IBM、美孚、埃克森和高盛等,实力虽然都到了一时无二的地步,但都无法跟消费者趋势变化相左。
从工业时候开始、到现在、到未来,许多曾经辉煌的产业衰退、甚至消失了,而许多新的产业开始涌现了…。
如果把这些跨国企业比做巨轮,那么万千的消费者就是大海,而消费者趋势就是大海的风向。
任何逆消费趋势而行的东西都是注定失败的,像茫茫大海中面对风暴无助的巨轮一样。
可以这么说,没有永远繁荣而不衰退的产业。
中国哲学中有一句著名的论断:
没有永远的答案,只有永远的问题。
老子也说,万物是变动不居的。
环境在变、人在变,企业也需要时时应对变化,今天成功的因素、明天可能致企业于死地,如果不能应变的话。
那么应对变化的原则是什么呢?
就是农村包围城市。
农村包围城市到现在,大家应该都感觉到了,它不是一个具体的论断,而是一个涵义丰富的战略思维体系。
毛主席当年在中国革命中的实践只不过是这一思想的具体实例,我们不能,也无需真的从农村开始。
中国革命之所以选择农村包围城市,它是受当时各种因素制约的必然选择。
今天我们面临的环境、因素变了,不能死搬硬套。
但我们可以深入的了解这一战略思想内涵,灵活的应用于今天的商业环境中。
第三章:
根据地原则
游击战争的根据地是什么呢?
它是游击战争赖以执行自己的战略任务,达到保存和发展自己、消灭和驱逐敌人之目的的战略基地。
没有这种战略基地,一切战略任务的执行和战争目的的实现就失掉了依托。
无后方作战,本来是敌后游击战争的特点,因为它是同国家的总后方脱离的。
然而,没有根据地,游击战争是不能够长期地生存和发展的,这种根据地也就是游击战争的后方。
公元两千年前的秦汉之际,中华大地上风起云涌、英雄辈出。
从秦始皇一统宇内、横扫六合、楚汉相争、大汉立国到汉武扬威塞外,无数英雄在血与火中铸就了无数的悲歌、伟业。
那么,是什么主宰英雄的命运和民族的发展轨迹呢?
或者说有没有这样的因素呢?
答案是有,在纷乱迷茫的历史潮流背后,有一些因素始终主宰着中国的命运。
这就是地理环境:
黄河文明、长江文明孕育了中华文明,喜马拉雅山、太平洋、草原等等的环境和民族的智慧主导着历史的发展。
秦统一中国,是因为有富饶丰产、沃野千里的关中平原、四川盆地的支持,而且秦岭和蜀地的地理环境令秦国易守难攻。
而六国的地理却没有如此深厚的福泽,饱受战乱,大军来去自如。
同时,这也是十三个王朝立国都于关中的原因。
中国兵家历来讲究天时、地利、人和的思想,而事实上地利却往往默默主宰着战争的胜负。
传统的兵法认为:
影响军事的主要地理大致分为战略要地,战略重地。
战略要地一般是在边远、荒凉的地区,这些地区往往易守难攻;而战略重地则为富饶的经济给己区,如关中平原、江浙平原等。
如著名的楚汉相争,决定胜负的除了人的因素外,就是关中、蜀地这些战略重地的源源不断的支援;诸葛亮从出祁山而无功,也是因为没有控制战略要地和没有战略重地的有力支援;忽必烈和兄弟争夺地位成功,也是因为控制中原的战略重地;李自成的失败同样也是因为没有上述两者。
这样的例子可以说贯穿了中国的战争史,举不胜举,成为历代政治家、军事家不得不研究的重要因素。
在有机的融和战略重地、战略要地的基础上,进一步发展并超出物理层面的战略意义的根据地原则,是毛主席对中国军事文化的伟大贡献。
传统的军事文化大多强调静态的地理上的战略意义,而根据地原则发展为联系动态实践的相对意义上的战略价值。
比如,传统价值向来强调以点制面,力图夺取城市中心来决定胜负。
胡宗南率领几十万军队攻占陕北就是这一思想的延伸,而毛泽东主席却看出了双方动态形势变化的相对意义,让出一部分区域给胡宗南,使其力量分散衰减。
使八路军开以集中相对优势的局部力量,逐个消灭其原本占绝对优势的战略力量。
对于经济方面而言,根据地原则的意义则主要体现在以下几方面:
1.首先是消费环境的问题。
消费环境又分为消费需求多样化程度和购买力,这两个因素可以说决定着根据地是否能够生存。
a)消费者需求多样化程度:
这里说的消费者需求其实就是指消费者需求的差异化、个性化,它决定着企业、甚至行业的形态。
比如在美国的麦当劳餐厅,它为什么可开遍美国、甚至世界上大多数国家呢?
答案在于它找到了美国、东京、法国、中国等各国消费者在快餐需求上的低多样化趋势,这样它就可以使用类似的方式来复制其产品/服务模式。
这种例子在世界的每一个地区、行业都很常见。
这是企业发展壮大的环境主要环境;反过来看,在工业化、现代化程度很高的美国IT行业,为什么还有许多小企业生存的环境呢?
大企业怎么会容许它们的生存呢?
答案也在于消费者需求多样化程度,多样性程度高、或者是消费者需求复杂的行业,不适应大企业的工业化生产方式。
就像万吨级海轮无法开进内陆江河一样,大的企业对相应的投资、市场、管理的压力、要求和成本,这也是中小企业同大型企业同台竞技的基础。
b)消费者的购买力:
另一个主宰行业形态和企业发展的重要因素就是消费者的购买力程度。
消费者需求多样化程度决定了市场的潜力,或者说是潜在的发展空间。
而消费者购买力程度则决定当前市场的容量和企业的形态,它更注重于产品/服务的短期效益。
比如说宝马清楚,可能大多数人都需要,但却不是需要的人都买得起它生产的汽车,仅管许多的人都有这个需求。
上面是从静态的角度来分析多样化程度和购买力的,但是实际之中,我们将还将面临许多竞争。
消费环境也可以决定中小企业是否可以生存下去,比如说:
消费者多样化需求的复杂程度,购买力程度将直接决定市场的容量和利润率。
在有些市场上,中小企业因为成本低、灵活性高而能够生存下来并赢利;而大企业却由于成本高、资金压力大等因素决定其将无法在这样的市场生存,即生存下来了也是不赚钱的。
2.市场边界的问题。
任何市场都有限度,而这个限度其实也就是根据地原则下的市场边界原则。
不但有市场边界、企业、政府、组织和个人都有一个边界的问题。
就像一家企业实力再强,也不能做超出其实力边界的事情。
就像我们常见的那样,生产汽车轮子的企业无法为孕妇接生孩子,种田的无法去研究航天器。
当然,并不是说完全无法超越这个边界,而是说超越之后,实力就将大幅度减弱。
市场边界的问题,被毛主席称之为内、外线作战。
内线相当于企业传统目标市场、经验范围和生产、研发能力以内的部分;而外线相当于企业传统目标市场以外、经验范围和生产、研发能力以外的部分。
可以这样说:
如果说内线是在已占有、熟悉的领域进行防御的话,那么外线就是在未占有、不熟悉的陌生的领域进行进攻。
从商业的角度来看待市场边界,它具有两个基本的内涵。
一是,保有现有的市场、份额和能力,并依托之打败挑战的对手,从而生存下来。
二是,向陌生的领域进行拓展,发展新的市场、能力和赢利渠道。
下面将结合实例来说明两者的具体运用:
a)内线竞争的根本优势在于我们拥有市场、经验和研发、销售及宣传上的优势,并拥有制定行业规则的优先权。
接下来我们来看Intuit公司在立足财务软件市场后,如何面对微软公司的挑战的。
财务是企业的重要组成部分,但是许多中小企业却根本没有专业的会计师,他们不懂会计学、也可能根本不想去学习这一复杂的专业技能。
但是它们却需要记账,这一矛盾就带来了一片广阔的市场。
Intuit公司开发的软件里,因为没有专业的贷记和借记功能,也没有采取日记帐、分类帐这样的术语。
它们将这软件设计得能够让处于外行的你、我都能够很容易上手。
相反,处于挑战一方的微软采取添加额外功能的方式来赢取市场,却遭到了失败。
因为Intuit公司已经树立的行业竞争规则,并掌握了这些优势,从而打败了微软战无不胜的增加功能的方法。
b)外线的竞争则又相反,我们缺少资源优势及制定行业规则的权力。
如果说内线竞争属于防守性竞争的话,那么外线竞争就属于进攻型竞争。
外线竞争其实并不是没有优势,灵活的选择外线竞争进攻商业对手的薄弱环节,可以起到调动敌人的作用。
央视电视剧《大染坊》里面有这样一个故事:
日本商人藤井在垄断了青岛的印染市场后,把竞争触角延伸到济南来。
依靠生产源料便宜的优势,通过低价倾销来占领山东市场。
大华染厂的陈寿亭看准了机会,大量购进其低价产品,反将其转卖到青岛、东三省等藤井占据的主要市场份额的市场,迫使他放弃了竞争,退出山东市场。
c)内外线竞争是互相配合的。
如我国古代兵法中所表述的那样,进攻和防守其实是事物的一体两面的不同层面。
进攻不但是因为防守能力有余,更是最佳的防守;而防守也不仅仅是在实力不及无法进攻时的手段,更是另一种形势的进攻。
总的看来,内外线竞争其实是地缘经济的问题。
意即由于消费者需求、购买力、地理因素、时间和技术等因素的影响下的类似军事地缘思想的经济思想,这种思想主导并影响了所有的竞争者的发展、竞争形态、竞争要素等等,成为决定竞争胜负的关键。
3.“做眼”造势,实现犬牙交错的竞争战略地图。
做眼造势,可以说是一件事物两个层面的不同方面。
首先是生存的问题,其实是发展问题。
下面将分别叙述这一部分的不同意思:
i.首先是生存下来、活下去的问题。
为什么要说生存下来,可以活下去的问题,因为在开放的市场中竞争、发展,首先是立足的问题。
只有立足下来,才谈得上下一步的发展。
立足的关键条件在于有利的消费环境和延气、布局这两个关键部分:
a)消费需求多样化、有限的购买力对中小竞争者的现实意义。
为什么在于美国这样的全球性市场中,仍有许多中小企业的能够生存下来。
那怕是如操作系统、制药行业这类型的规模经济行业,是什么因素影响着这些行业呢?
相反,在于许多欠发达国家和地区的许多行业,为一些中小企业反而不能够生存?
这是由于消费者需求多样化程度、购买力程度决定的。
打个比方,大人力气大,但他一餐饭需要吃两大碗饭;小孩力气小,他一餐饭只需要一小碗。
让大人去作小孩该做的事,当然可以做得更好,但是这样的事可能做了,还无法抵消两大碗饭的投入,就得不偿失了。
而小孩就不同了,他就可以去做,因为他的投入小。
大的企业固然有相应的优势,如丰裕的资金、很大的生产规模等,都它同样有与之相适应的回报需求。
而它的这些优势、劣势就决定了它无法在于消费者规模多样化程度、购买力程度超过某一水平的市场中生存,或者说无法体现其优势。
所以它只有选择放弃一途,而这恰恰能够成为中小企业生存的缝隙市场。
b)延气、布局,有利于在遇到强大对手时,能够生存下去。
前面我们说的是单个的根据地区域经济的生存,现在我们说多个根据地区域经济的总体意义。
有没有会遇到强大对手的竞争的问题呢?
有、一定会有遇到这样的情况的时候,即使没有也应该早做预防。
这里借用了围棋的术语,说的是单独的一手子、一个眼是无法生存的、但是只要连接起来后,就可以互相支援,能够强有力的生存下去。
商业竞争中也是这样,任何一方受到竞争攻击、其他各方都过来支援,就可以大大加强其竞争实力,从而战胜对手。
ii.犬牙交错的竞争战略地图,也可以是包围与反包围的问题。
在敌强我弱的竞争条件下,从战略上看,竞争对手是强大的,我们是弱小的;但是,从局部战术上,我们却可以人为的造成我强敌弱的局部优势。
另外,从整体上看,竞争对手在战略上包围着我们,而在战术上又反过来包围着竞争对手。
如毛泽东主席在《抗日战争的战略问题》
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