kpi绩效考核等级.docx
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kpi绩效考核等级
kpi绩效考核等级
篇一:
怎样设定KPi绩效考核的标准
怎样设定KPi绩效考核的标准
谁来设定考核标准?
这个问题在企业里会找到三个答案:
老板;企管部或人力资源部;
下属的直接上司。
当谈到设定考核标准的问题的时候,我们要先问一问,谁对被考核者的情况最了解?
谁对被考核者的工作进行监督检查?
平时谁对被考核者提出工作要求?
这些问题一提,最后我
们发现,考核标准的设定实际上和考核者是统一的。
但企业里常常是由人力资源部或企管部来设定考核标准。
每年年底我们会在很多公司看到这样的情况,人力资源部或企管部的几个秀才们加班加点搞出来一套考核表,发下去以后各部门怨声载道。
考核表不是设计得不好,但是与各个部门的实际情况往往不符。
为什么?
原因就在于人力资源部和企管部并不懂得别人的业务,又怎么能了解各个部门的情况,怎么能了解他的上司在工作方面对下属的期望是什么呢?
如果他的上司都不了解,别人怎么能不了解呢,所以人力资源部或企管部设计出来的考核指标往往都是不可能完成的
任务。
当然也有公司的考核标准是由老总来设定的。
一般在年初开会时,老总会同几个副总一起给各个部门,特别是生产部门和销售部门定任务。
但老板给下属定考核标准这本身就是错
误的。
如果公司的组织架构是明确的话,就应该按照公司的指挥链下达任务。
老总应该把任务
目标分解给副总一级,然后副总再往下分解给他分管的部门。
而现在很多企业在设定考核标准的时候,实际上是老总一勺烩,那么到时候你要求副总们肩负起这个责任,结果他们心中是不服的。
因为这目标是老板定的,不是我定的,凭什么
最后让我去负这个责任?
既然我们确定了考核标准应该由他的上司定,那我们再来看,如果把考核标准的设定都
交给他的上司、交给各个部门的负责人定行不行?
也不行,乱套了。
各吹各的号,各唱各的调。
有不少公司做过这样的尝试,结果考评办法五花八门,定什么的都有,甚至是公司有多少个部门、有多少个子公司分公司,就有多少
种考核方法,公司的统一性就受到了影响。
解决这个问题有一个前提,就是一定要区分目标和指标。
在企业里大家经常会问今年给你订的指标是多少?
3000万还是5000万的销售额?
或者是500万套还是1000万套的产量?
这实际上应该叫目标。
指标应该是什么呢?
实际上就是我们常说的利润率、销售额、费用节约率等等。
那么什么是目标呢,指的是费用节约率提高多少,利润率是百分之多少,销售额是多少。
指标和目标是有区别的,但很多时候,大家在
口语上是混在一起的,往往在说指标的时候指的是目标。
为什么要对这两者作区别?
就在于涉及到谁来设定考核标准的问题。
既然我们已经明确,考核标准一定要让他的直接上司设定,但是上司各自去设定目标又会乱,那怎么办呢?
这时候,就需要人力资源部或企管部做一件前期工作——为这些上司们设定考核标准设定目
标。
这样就能兼顾全公司的统一性和各个层级上的考核者制定标准的灵活性。
指标系列和目标系列是两个系列,指标系列是公司的一个平台,这是用一种科学的方法设计出来的;目标体系是由他的直接上司往下制定的。
这样公司的人力资源部或企管部的角色就完全变化了,他不是在做一些自己做不好的事情,而是为考核提供了技术的平台和框架,
然后把具体的内容交给上司来填。
设定什么作为考核标准呢?
第一个就是把整个目标按照指挥链进行分解,形成一个目标系列。
目标系列就是我们通常所说的工作业绩。
目标的形式又分为两种,一个是定量的目标,一个是定性的目标。
第二个就是考核表里我们经常看到的工作能力(开拓、创新、沟通等)和工作态度(主
动性、责任感、团队精神等)。
工作能力和工作态度怎么考核呢?
首先要明确,不能只考核业绩或者销售产量。
这就说
到了我们考核的一个基本思路:
考核为什么——就是为了绩效发展。
但很多公司对员工进行考核的时候,工作能力要考核他的沟通能力、开拓能力和创新能力,工作态度要考核他的主动性、团队精神和责任感,这两项加起来就40分了,有些综合部门甚至60分,考核是为了绩效发展,考核那么多干吗?
考核是要看到他的变化。
考核表
里面充斥了太多不可能完成的任务,这就是过去考核效果不好的一个原因。
一个人生病不能上班了,那肯定马上要送医院。
所谓的治病就是补短板,企业的绩效发展也是这样,我们应该关注的是,现在他最短的一块板在我们的考核期内能不能提高。
办法就是把过去考核表里的一大堆的成套目标拆开来,要有所侧重,因为特定时间之内,人的改变是有限的,如果责任感是他的短板,那就主要考核他的责任感好了,他去年的责任感是这
样,今年要看是否真的有什么变化。
所以,在考核工作态度的时候,可以针对不同的人只选定一到两项作为考核指标,这样
还能起到一个监视和引导他的行为的作用。
考核指标的量化问题
一说起指标量化的问题,像人力资源部、企管部、行政部、财务部、客户服务部门,这
些综合部门的考核指标怎么量化,都叫人感觉头疼。
但实际上,这并不是无计可施,所谓指标的量化本质上是一个沟通的问题。
其实,过去我们最大的问题是思路走弯了。
就拿责任感来讲,我曾经在企业里作培训时搞过这样一个演练。
让大家就责任感写一个等级定义,让他们自己描述什么情况下是5分,什么情况下是4分、3分,什么情况下是1分。
然后我把这些参训人员分成两组,一组是领导,负责从领导的角度来为责任感做一个等级定义;另外一组扮演员工,让他们站在员工的
角度讲,什么样的表现给我5分,什么样的表现给我3分。
我们发现问题出现了。
第一,没有标准,不知道怎么区隔。
我让他们花了几十分钟时间写责任感,几乎每个人都感觉写起来很勉强。
这5分怎么定啊?
有时候5分写出来了,这个4分又怎么写啊?
5分和4分有多大区别啊?
大家都感觉为难。
其实,这种勉强的感觉正反映了他们在实际工作当
中是有问题的。
他们自己都搞不清楚5分什么意思,3分什么意思,那平时给员工打分是怎么打的?
有什么依据?
我这还给了几十分钟让他们写,但在实际工作当中,他们恐怕连5
分钟都没有考虑过,那你想想,当时他们打分是怎么打的?
平时我们各个公司的考核都是这样的,什么积极性、主动性、团队精神都是一样的。
责任感是个筐,什么都可以往里装,团队精神也是个筐,什么也都可以往里装。
员工根本不知道标准是什么,领导是怎么想的,只能是你打多少,就算多少,谁让你就是领导呢。
第二,扮演领导的和扮演员工的想法不一样。
经常碰到这样的情况,员工的想法是我是员工,我尽心尽职就是足够有责任心。
但是领导说什么?
你要有创造性地工作我才能给你5分,甚至有人说,工作狂才能得5分。
员工那儿自认为可以得5分的,在领导那儿可能只能得3分。
这样一来,将来评估的时候就会有矛
盾、有冲突了。
既然问题出在这,怎么解决呢?
就是双方约定一个绩效标准,约定的意思就是双方事先要充分沟通。
这个工作对于绩效管理,是磨刀不误砍柴工,事前的沟通工作做得越好,事先
的绩效评估就越有效。
篇二:
绩效考核评分标准说明
绩效考核评分标准说明
一、考核方法:
员工考核从业绩、能力、态度三方面进行考核,总分共计130分;
1.1业绩考核:
Ⅰ类、Ⅱ类员工参照各部门月度工作计划并依据各个部门员工的“岗位说明书”、“周工作计划、总结”、“月工作计划、总结”进行考核。
1.1.1考核指标除c类“工作质量”基数为20分外,其余基数均采用10分制评分。
a、重要性基数:
反映各项工作内容的相对重要程度;针对直属上级分配强调重要性的工作任务,为完成指标的重中之重。
工作日)为标准。
c、工作质量:
反映工作计划的完成好坏
d、工作饱和度:
反映月度工作任务较多或较少
1.2能力考核:
通过员工的工作行为,观察、分析、评价其具备的工作能力;
a、专业技能:
包括任职者具有工作所需要的基础知识、专业知识以及相关的工作经验。
b、逻辑思维能力:
任职者具有工作需要的逻辑思维能力,如归纳、总结、分析和判断等;实际的新观点、新方法,如管理创新、技术创新、合理化建议等。
特别鼓励员工多参与培训,同时强调培训不仅仅是传递知识共享,也是锻炼讲师的组织能力,口才,团队精神。
有利于打造人人为我,我为人人的学习型团队。
所以需要多鼓励讲师挺身而出,在工作考评上给予
1.3态度考核:
通过员工日常工作表现和行为,考察其工作责任感和工作态度。
考核项目包括:
纪律性、团队协作、敬业精神、奉献精神。
a、纪律性:
通常反映任职者的违规、违纪情况;
充分为他人着想,乐于助人。
善于自我学习,乐于接受培训;要求任职者能够以部门和公司的利益为重,在部门、公司和个人利益发生冲突时很好的处理,具有全局观念。
二、考核结果
2.1考核结果分a(出色)、B(优良)、c(常态)、d(需改进)、E(较差)、F(差)、G(极差)七个等级,按现有全体员工总人数为基数进行等级划分来配比优劣员工数额;
2.2被考核员工如月度考核评分在E(含)以下,均须由本部门负责人、人事行政经理分别进行绩效面谈工作;并由部门负责人填写《员工绩效改进计划表》,以此形式帮助被考核员工在后期的工作中改进工作方法、提高工作效率、质量;
2.3连续二个月考核为E类(较差)者、在年度中累计五次出现d类(需改进)以下者(含d类),将予以调岗、降级、淘汰(解聘或劝退)等方式处理;
2.4公司每月评出a类(出色)、B类(优良)级别的优秀员工各壹名,如出现多名达标者,将由考评小组进行匿名投票评选出a类(出色)、B类(优良)各壹名,由公司予以绩效奖励。
总监、副总级高层管理人员不列为考核范围,其他员工按“绩效考核结果等级分布表”(见附表一)的标准发放或扣除绩效工资。
附表一:
绩效考核结果等级分布表
三、考核面谈
考核面谈是指考核者与被考核者就绩效改进与能力提升所进行的双向沟通。
员工考核的目的在于上级对下属的工作进行监督和指导,在工作思路和绩效改进上提供帮助,因此每次考核结束后,由部门负责人或人事行政部经理根据情况有选择的与当月考核不合格或工作业绩不佳者进行考核面谈,加强双向沟通。
通过考核面谈达到以下目的:
1、让被考核者了解自身工作的优、缺点;
2、考核者与被考核者对下一阶段工作的期望达成一致意见;
3、讨论制定考核者与被考核者双方都能接受的书面绩效改进意见和培训计划。
3.1绩效考核反馈与申诉
3.2考核结果反馈
考核者应向被考核者反馈考核结果。
如果被考核者不同意考核结果,应先行沟通,也可按4.9.2项规定进行逐级申述。
3.3绩效考核申诉
1、被考核者如对考核结果存有异议,应首先通过沟通方式解决。
解决不了时,被考核者
有权向直接上级主管申诉;如果被考核者对直接上级主管的处理结果仍有异议,可以向总经办提出申诉;
2、总经办接到被考核者的申诉后,通过调查和协调,在3日内告知申诉者处理结果;
3、员工如对处理结果仍不满意,可向分管副总申诉。
必要时由公司考核小组对考核者进行再次评估,被考核者直属上级不参加再次评估。
3.4考核结果存档
总经办将当月全员绩效考核结果于次月15日前由总经办汇总存档,年度述职考核结果由总经办于次年1月31日前汇总归档。
篇三:
部门整体KPi绩效考核方案
部门整体KPi绩效考核方案
一、目的
1、客观、公正的评价部门整体的工作业绩、工作能力和工作表现。
帮助公司与部门之间建立一个有效的沟通机制;
2、提高员工的团结合作意识、工作热情、工作积极性,主动、高效的完成工作;3、为部门绩效薪酬调整等提供可靠的依据;
4、使员工个人目标、部门目标与公司发展战略相一致,促使组织和员工共同发展。
二、使用范围
哈尔滨东科光电科技股份有限公司各部门、分公司所有试用期调薪考核通过的员工。
三、关键词解释
1、部门整体:
是指以部门为单位,所有在本部门工作员工的总称。
2、KPi定义:
把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核,将关键指标当作评估标
准,把被考核者的绩效与关键指标作出比较地评估方法,关键业绩指标的英文KeyPerformanceindicator缩写为KPi,以下均简称为KPi。
三、考核的原则
1、部门整体考核原则:
很据部门整体工作情况由分管总监及总经理直接给出评定;2、公平性原则:
部门整体的工作目标等考核内容,考核人应在考核期初予以明确;3、客观性原则:
对部门整体的任何评价要求都应有事实依据,避免主观臆断和个人感情色彩。
4、双向沟通原则:
在考核阶段前,部门整体与考核人明确考核关键指标,在考核阶段中,考核人应针对部门整体的工作情况开诚布公进行双向沟通交流,考核结果要及时反馈给被考核者。
5、公开性原则:
各部门整体要知道自己的详细考评结果。
四、KPi关键考核指标的类型、周期与标准
1、绩效考核类型:
季度部门整体KPi考核,第一季度为1月1日-3月31日,第二季
度为4月1日-6月30日,第三季度为7月1日-9月30日,第四季度为10月1日-12月31日。
2、考核实施时间:
下一季度首月1日—7日对上一季度的绩效进行考核。
3、考核标准的制定:
人事行政部协助各分管总监及总经理根据各部门的工作内容拟定
考核标准,并根据公司整体环境的变化及战略发展方向的调整及时更新考核标准。
五、考核程序
(一)关键考核指标的制定
1、各部门经理根据部门工作特征及工作内容,上报季度工作计划及部门工作目标。
2、由总经理、各部门分管总监、根据各部门经理提交的工作计划及部门工作目标确定关键考核指标,关键考核指标包括:
业务类、管理类、团队建设类、学习发展类,皆应有绩效详细目标值。
人资行政部整理《部门整体绩效考核指标量表》。
3、部门整体关键考核指标制定的原则及要点:
(1)目标尽可能具体、结果可评估,尽可能量化(如时间、日期、金额、数量
等),综合目标可用阶段或期限表示;
(2)任务量适度,即经过努力能够达到;(3)上下级目标保持一致性,避免目标断层。
4、《部门整体绩效考核指标量表》经总经理、各分管总监、各部门经理签字确认,一式四份,总经理、各部门分管总监、人事行政部各执一份。
各部门经理下传至部门所有员工。
5、《部门绩效考核指标量表》下发之日起,启动考核计划。
(二)关键考核指标的评估1、评估步骤:
(1)部门整体自评,在《部门整体绩效考核指标量表》“自评”栏如实填报部
门工作目标完成情况,对每项目标完成情况进行小结,在每季度第一个月的2日前交分管总监或总经理。
(2)分管总监及总经理根据各部门整体自评,关键指标执行结果,结合人事
行政部的“奖惩记录”进行评分。
(3)分管总监或总经理与部门经理直接谈话沟通后,确定部门整体考核评估结
果。
(4)评估工作整体需在每季度第一个月的5日前完成。
2、评分办法
(1)业务类目标完成情况考分满分80分,占考核总分的60%;
(2)管理类考核满分5分,占考核总分的10%;(3)团队建设类考分满分5分,占考核总分的10%;(4)学习发展类考分满分10分,占考核总分的20%。
(三)关键考核指标结果的整理
分管总监及总经理与部门经理谈话沟、确认考核结果后,人事行政部2
个工作
日内整理各部门绩效考核情况,出具绩效考核分数报告,经分管总监、总经理签字后,将绩效考核分数贴放公布栏中。
六、考核成绩等级评定标准
1、绩效考核等级
考核等级分为a、B、c、d级,详见(表一):
2、部门整体KPi关键指标考核时,部门人员有下列情况,核定考核等级如下:
(1)季度考核期间部门员工如有通报批评、处罚、处分等违纪通报时,部门整体考
核等级不得为a级。
(2)季度考核期间部门员工出现1人(不含1人)以上旷工的,考核等级不得为B
级以上(包含B级)。
(3)季度考核期间部门员工受到公
司通报表扬的,本部门考核等级上升一级(原等
级为a的,保持不变)。
七、部门整体考核工资计算
1、考核结果与员工绩效工资挂钩,绩效考核工资按考核等级,同每季度第一个月工资一同由财务部发放。
每季度考核前离职员工不享该季度绩效工资。
2、部门人员季度绩效工资实得额=个人基本工资×40%×部门整体绩效考核工资系数3、部门整体绩效考核工资系数表:
(表二)
八、绩效考核的申诉和监督
1、半年年度关键指标绩效考核给被考核部门一个申诉期,以示公平、公正;
2、部门对考核结果持有异议的,张贴公告栏2日内填写《部门整体绩效考核申诉表》
向人事行政部门申诉,人事行政部要及时进行复核,并负责将复核结果通知申诉人;3、人事行政部在接到员工申诉的3日内对申诉进行解释或处理,调查情况和处理意见记
录于《绩效考核申诉表》,人事行政部必须将申诉的处理结果反馈给申诉部门;4、没有申诉的结果作为最后的考核结果,已申诉的以复核结果为最后考核结果。
九、对考核人的监督和要求:
1、考核者必须消除对被考核部门的好恶感、同情等偏见,排除对下的各种顾虑,在自己
的信念基础上作出评价;
2、不对考核期外、以及职务工作以外的事实和行为进行评价。
十、附件:
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