管理学课后练习第九章.docx

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管理学课后练习第九章

三、名词解释

1.直线制组织结构

2.正式组织

3.有效管理幅度

四、简述题

1.帕森斯社会功能分类说的内容

2.模拟分权式结构的特点

3.H型组织结构的优缺点

五、论述题

1．组织工作应遵循哪些原则

2．试分析直线职能制和事业部制组织结构的优缺点

六、案例分析

美尔雅纺织品公司

程世远是美尔雅纺织品公司的总经理。

一天，印染厂的经理王刚抱怨道：

那位受总经理指挥的采购部经理买了不合规格的纺织品，并已运货到厂。

王刚说：

“我特别关照采购部经理，从那家进的纺织品把我们的工序搞乱了，以后别买它的了。

”

程世远问：

“那你为什么不来告诉我呢？

”

王刚说：

“我以为直接对他讲了，就不用绕圈子做官样文章了。

再说，我的印染车间主任打过电话给那家供应厂商，叫他们以后别再运这种货了”

程世远说：

“是嘛？

我们和那家厂已订了采购合同，他们对此会特别敏感的，你这样做真让我们处境难堪。

以后，让采购部经理来决定我们买哪家的，别再给供应厂商打电话，那是采购部经理的责任。

”

王刚说：

“那个电话不是我打的，是印染车间主任打的。

”

问题：

这家公司在权利与责任方面存在哪些问题？

怎样解决？

新新广告公司的组织结构

新新广告公司是拥有三百余名职工的大型广告公司。

就广告业务来说，具体工作内容有：

1、与老顾客建立固定联系，搜寻新顾客。

2、对承揽的广告业务进行文字创作和艺术创作。

3、对广告内容进行电视制作、电台制作、报纸制作、杂志制作或路牌制作，以及其他制作。

4、调查各种新闻媒体的性质、栏目、时间、版面、价格，决定整段时间、整段版面、整段地段购买，还是分别购买，并与新闻媒体保持联系。

5、帮助顾客设计陈列方式、包装样式或商品分配办法。

6、帮助顾客调查市场、估计潜力、确定广告影响等。

问题：

你认为什么样的组织结构最适合新新广告公司？

巴恩斯医院

下面这一事件发生在天气凉爽的10月的某一天，地点在圣路易斯的巴恩斯医院。

黛安娜•波兰斯基给医院的院长戴维斯博士打来电话，要求立即作出一项新的人事安排。

从黛安娜的急切声音里，戴维斯能感觉得到发生了什么事。

他告诉她马上过来见她。

大约5分钟后，波兰斯基走进了戴维斯的办公室，递给他一封辞职信。

"戴维斯博士，我再也干不下去了，"她开始申述，"我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。

我怎么能干得了这工作呢？

我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。

要知道，我只是一个凡人。

我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。

让我给举个例子吧。

请相信我，这是一件平平常常的事。

像这样的事情，每天都在发生。

"昨天早上7:

45我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是达纳•杰克逊（医院的主任护士）给我的。

她告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。

我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。

30分钟以后，乔伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来问我为什么我的两位护士不在班上。

我告诉她雷诺兹医生（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下，我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。

你猜，乔伊斯说什么？

她叫我立即让这些护士回到产科部。

她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了!

我跟你说，“戴维斯博士，这种事情每天都发生好几次的。

一家医院就只能这样运作吗？

”

问题：

"巴恩斯医院的结构并没有问题。

问题在于，黛安娜•波兰斯基不是一个有效的监管者。

"对此，你是赞同还是不赞同?

提出你的理由。

相关知识：

组织工作的原则

 三、名词解释

1．直线制组织结构

直线制是最早使用也是最为简单的一种结构，又称单线制结构，或军队式结构。

其主要特点是组织中各种职位是按垂直系统直线排列的，各级主管负责人执行统一指挥和管理职能，不设专门的职能机构。

2．正式组织

正式组织是为了有效地实现组织目标而规定组织成员之间职责范围和相互关系的一种结构。

3．有效管理幅度

有效管理幅度是指一个管理者能够直接有效管理下属的人数。

四、简述题

1．

美国著名社会学家帕森斯认为，组织的分类应按社会作用和社会效益进行。

他以组织的社会功能为标准，将组织分为：

 ⑴以经济生产为导向的组织。

这类组织是以经济生产为核心，运用一切资源扩大组织的经济生产能力，它们除生产实物产品外，还提供服务等。

因此，这种组织的范围是非常广的，包括公司、工厂、银行、饭店等。

⑵以政治为导向的组织。

这类组织的社会功能在于实现某种政治目的，因此它的重点是权力的产生和分配。

如政府部门的一些组织就属此例。

⑶整合组织。

这类组织的社会功能在于协调各种冲突，引导人们向某种固定的目标发展，如法院、政党等组织。

⑷模型维持组织。

这类组织的社会功能在于维持固定的形式，来确保社会的发展，如学校、社团、教会等。

2．

组织内部划分成不同的部门，但这些部门不是独立的事业部，而是相互联系的各个生产阶段。

这些生产阶段具有自己的利润目标，各生产阶段半成品的转移以内部的“转移价格”进行计价，独立核算。

每个部门可视作模拟性的组织单位，拥有一定的经营自主权，拥有自己独立的外部市场，并且有自己的管理机构。

其组织结构图如事业部制，只是采用模拟性分权管理的各事业部是按生产阶段来划分的。

3．

H型组织结构的突出优点是，最高决策层只通过资金的运作去管理所控公司，无需为公司的具体细节分神。

由于总部对各子公司上层主管的能力相当清楚，且总部有权力在财务方面控制子公司，因此，总部被誉为“内部银行家”和“内部投资人”，能在资金运用上做到优化。

在外部，则能利用增股不断收集社会上的闲散资金，发展自己的事业。

但是，这种结构的子公司往往独立性过强，缺乏必要的战略联系和协调，因此，公司总体资源战略运用存在一定的难度。

五、论述题

1．

⑴统一指挥原则：

统一指挥原则最早由法约尔提出。

它是组织活动有秩序、高效率开展的重要保证。

⑵分工协作原则：

分工与协作是社会化大生产的客观要求。

分工就是按照提高管理的专业化程度和工作效率的要求，把组织的目标和任务分成各个层次、各部门及每个人的任务和目标，明确它们应做的工作以及完成工作的手段、方式和方法。

协作是与分工相联系的一个概念，它是指明确部门之间、部门内部以及各项职权的协调关系与配合方法。

⑶权责一致原则：

权力是指在规定的职位上具有指挥和行事的能力。

责任就是在接受职位、职务时所应尽的义务。

⑷集权与分权相结合原则：

为保证组织的有效运行，必须处理好集权与分权的关系。

集权管理是社会化大生产保持统一性和协调性的内在需要。

⑸弹性结构原则：

组织生存的环境是不断变化的，目标也必须随之经常调整。

这就要求组织结构不能僵化，必须具备一定的弹性以适应变化和调整的需要。

⑹经济原则：

组织工作不但要围绕企业目标或任务来进行，还要讲究工作效率，这就要求机构设置及人员配备应该尽量做到精简。

机构精简能够缩短信息传递的距离，防止因中间环节增多而造成命令失真的现象；人员精简则是实现任务和责任到人的前提，能够有效避免相互推诿和扯皮现象的产生。

2．

直线职能制是把军队式的直线制和泰罗的职能制结合起来形成的。

其特点是以直线为基础，在各级主要负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该级领导者的参谋。

职能部门拟定的计划、方案统一由直线领导批准下达，职能部门无权直接进行指挥，只起业务指导作用，实行主管人统一指挥与职能部门参谋、指导相结合。

直线职能制综合了直线制和职能制的优点，摒弃二者缺点的基础上形成的。

因此，它既保持了直线制的集中统一指挥的优点，又吸取了职能制发挥专业管理的长处，从而提高了管理工作的效率。

直线职能制在管理实践中也有不足方面：

权力集中于最高管理层，下级部门主动性和积极性的发挥受到限制；信息传递路线较长，反馈较慢，适应环境变化较难。

事业部制是西方经济从自由资本主义过渡到垄断资本主义以后，在企业规模大型化、企业经营多样化、市场竞争激烈化的条件下，出现的一种分权式的组织形式。

事业部制的主要特点是在总公司的领导下，按产品或地区分别设立若干事业部，每个事业部在经营管理上拥有很大的自主权，总公司只保留预算、人事任免和重大问题的决策等权力，并运用利润等指标对事业部进行控制。

事业部制的管理原则是“集中政策，分散经营”，即在集权领导下实行分权管理。

由于各事业部具有独立经营的自主权，这样既有利于调动各事业部的积极性和主动性，又提高了管理的灵活性和适应性，还能为管理人才的成长创造良好的机会。

事业部制也加剧了高层管理者对各事业部管理的难度，容易产生以各自为中心，不顾全局的本位主义。

 六、案例分析

美尔雅纺织品公司

程世远是美尔雅纺织品公司的总经理。

一天，印染厂的经理王刚抱怨道：

那位受总经理指挥的采购部经理买了不合规格的纺织品，并已运货到厂。

王刚说：

“我特别关照采购部经理，从那家进的纺织品把我们的工序搞乱了，以后别买它的了。

”

程世远问：

“那你为什么不来告诉我呢？

”

王刚说：

“我以为直接对他讲了，就不用绕圈子做官样文章了。

再说，我的印染车间主任打过电话给那家供应厂商，叫他们以后别再运这种货了”

程世远说：

“是嘛？

我们和那家厂已订了采购合同，他们对此会特别敏感的，你这样做真让我们处境难堪。

以后，让采购部经理来决定我们买哪家的，别再给供应厂商打电话，那是采购部经理的责任。

”

王刚说：

“那个电话不是我打的，是印染车间主任打的。

”

问题：

这家公司在权利与责任方面存在哪些问题？

怎样解决？

新新广告公司的组织结构

新新广告公司是拥有三百余名职工的大型广告公司。

就广告业务来说，具体工作内容有：

1、与老顾客建立固定联系，搜寻新顾客。

2、对承揽的广告业务进行文字创作和艺术创作。

3、对广告内容进行电视制作、电台制作、报纸制作、杂志制作或路牌制作，以及其他制作。

4、调查各种新闻媒体的性质、栏目、时间、版面、价格，决定整段时间、整段版面、整段地段购买，还是分别购买，并与新闻媒体保持联系。

5、帮助顾客设计陈列方式、包装样式或商品分配办法。

6、帮助顾客调查市场、估计潜力、确定广告影响等。

问题：

你认为什么样的组织结构最适合新新广告公司？

巴恩斯医院

下面这一事件发生在天气凉爽的10月的某一天，地点在圣路易斯的巴恩斯医院。

黛安娜•波兰斯基给医院的院长戴维斯博士打来电话，要求立即作出一项新的人事安排。

从黛安娜的急切声音里，戴维斯能感觉得到发生了什么事。

他告诉她马上过来见她。

大约5分钟后，波兰斯基走进了戴维斯的办公室，递给他一封辞职信。

"戴维斯博士，我再也干不下去了，"她开始申述，"我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。

我怎么能干得了这工作呢？

我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。

要知道，我只是一个凡人。

我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。

让我给举个例子吧。

请相信我，这是一件平平常常的事。

像这样的事情，每天都在发生。

"昨天早上7:

45我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是达纳•杰克逊（医院的主任护士）给我的。

她告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。

我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。

30分钟以后，乔伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来问我为什么我的两位护士不在班上。

我告诉她雷诺兹医生（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下，我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。

你猜，乔伊斯说什么？

她叫我立即让这些护士回到产科部。

她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了!

我跟你说，“戴维斯博士，这种事情每天都发生好几次的。

一家医院就只能这样运作吗？

”

问题：

"巴恩斯医院的结构并没有问题。

问题在于，黛安娜•波兰斯基不是一个有效的监管者。

"对此，你是赞同还是不赞同?

提出你的理由。

相关知识：

组织工作的原则

六、案例分析

1.

首先，这家公司并没有充分遵守指挥的统一性原则：

工厂经理从公司总裁那里接受指令，但他又要服从采购部经理关于用哪种原材料的指挥。

其次，工厂经理受批评，固为他绕过指挥链而直接找采购部经理，还有供应厂商。

第三，工厂经理不愿为下级的行为承担述职的责任。

公司总裁要解决前两个问题，就应该明确，在采购原材料方面，采购部经理直接对公司总裁负责。

看上去指令来自采购部经理，但实际上是公司总裁作出的，工厂经理必须执行。

这就维护了指挥的统一性。

然后，公司总裁应当澄清指挥链上的模棱两可，使之无法影响上下畅通。

再以采购原材料为例，最简单的解决办法是，工厂经理一定要服从指挥链，这就要求公司总裁以身作则、身体力行，他不要与工厂经理直接讨论采购原材料问题，也不要采购部经理把这类事上交给他。

至于工厂经理为部下的行为承担责任的事，他应该完全抛弃那种他可以把责任往下一推了之的念头。

2.

矩阵制是为了适应在一个组织内同时有几个项目需要完成，每一个项目又需要具有不同专长的人在一起工作才能完成这一特殊需要而形成的组织形式。

其特点是：

既有按管理职能设置的纵向组织系统，又有按产品、项目、任务等划分的横向组织系统。

横向系统的项目组所需的人员，一般是由不同背景、不同技能、不同知识、分别选自不同部门的人员所组成的。

它们既接受本职能部门的领导，又接受项目组的领导。

一旦某一项目完成，该项目组即行撤销，人员回原部门工作。

矩阵制有利于加强各部门间的配合和信息交流，便于集中各种专门的知识和技能，加速完成某一特定项目；可避免各部门的重复劳动，加强组织的整体性；可随项目的开始与结束进行组织或给予解散，增加了组织的机动性和灵活性。

这种组织形式的缺点是：

由于各成员隶属于不同的部门，容易产生临时观点，不安心工作，因而组织的稳定性较差；矩阵制实行纵向和横向双重领导，由于每个成员都要接受两个以上的上级领导，可能产生权责不清，互相扯皮，造成管理秩序混乱。

矩阵制一般适用于创新性任务较多、生产经营复杂多变的组织。

可以以客户来成立服务小组，小组成员各职能部门抽调，既为客户提供及时的、专业化的服务，又可根据客户的变化不断调整。

3.

涉及统一指挥原则，弹性原则，作为黛安娜•波兰斯基的工作就是为各个部门配备护士，合理调配护士资源，各部门的护士需求不能看成是违反统一指挥原则，另外，护士的安排还要注意弹性原则，处理好轻重缓急，不能教条的按规章来处理。

三、名词解释

1.主管人员配备

2.主管人员需求预测

3.职务分析

4.关键事件法

四、简述题

1.人员配备的一般程序

2.主管人员供给分析的主要内容

3.主管人员培训的内容及方法

五、论述题

人员配备应遵循的原则

三、名词解释

1. 所谓主管人员配备，就是指由于原有职位出现空缺或出现新职位，组织根据从事该项职位的工作所应具备的条件，利用测试、考核等手段，通过外部招聘或内部调整、晋升等渠道，选拔、任命主管人员。

2.      主管人员的需求预测就是根据组织发展的要求，对将来某个时期内，组织所需主管人员的数量和质量进行预测，进而确定主管人员补充的计划方案，实施教育培训方案。

3.      所谓职务分析就是指对组织某个特定职务的设置目的、性质、任务、职责、权利和隶属关系、工作条件和环境以及主管人员在履行职务时应具备的资格条件等进行系统分析和研究，并制定出职务规范、岗位说明等人事文件的过程。

职务分析又称为职位说明。

四、简述

1. 要点：

（1）人员供求分析

（2）职务分析（3）招聘与录用（4）主管人员培训。

2.主管人员供给分析的主要内容如下：

（1）组织目前的员工状况，如组织员工的部门分布、技术知识水平、专业、年龄构成等，了解组织员工的现状。

（2）分析目前组织员工的流动情况及其原因，预测将来员工流动的态势，以便采取相应的措施避免不必要的流动，或及时予以补充。

（3）掌握组织员工提拔和调动的情况，保证工作和职务的连续性。

（4）分析工作条件的改变和出勤率的变动对员工供给的影响。

（5）掌握组织员工的内外部来源和渠道，并对其可能出现的变动加以分析。

（6）分析在所有的空缺职位中，有多少可以通过从组织内部招聘或者提升来加以补充。

4.      培训的内容:

政治思想教育、业务知识培训、管理能力的培训。

主管人员培训的方法：

理论培训、职务轮换、提升、在“副职”上培训受训人员、参加集体研讨会、参观考察，以及接受上级主管人员的辅导等。

五、论述

1.职务要求明确原则

　　在对主管人员进行配备时，对相应的职务及其相应人员要有明确的要求，这样主管人员的工作质量才有保证。

2．德才兼备的原则。

所谓德，主要是主管人员的思想品质、工作态度、生活作风等。

所谓才，主要是指主管人员具备的知识、技术水平、工作能力以及智力等情况。

德和才是完整的统一体，不能割裂开来，不能只要德不要才，也不能只要才不要德。

3．任人唯贤的原则。

任人唯贤就是指在配备人员时要出以公心，实事求是地发现人才，爱护人才，本着求贤若渴的精神，使那些确有真才实学的人能够得到重视与使用。

只有这样，才能聚集人才，调动主管人员的积极因素，把各项工作搞得更好。

4．责、权、利一致的原则。

为了更好地进行指挥或完成任务，每个主管人员都必须拥有一定的权利；同时，他必须承担相应的责任，这是他的义务；另外，主管人员必须也应当得到与其权、责相应的利益。

5．公开竞争原则。

主管人员配备应坚持公开竞争的原则，只有坚持公开竞争，组织才有可能选择最合适的人选。

公开竞争要求对组织内部或外部人员一视同仁，机会均等。

6．适才适所的原则。

所谓适才适所就是指根据人的能力和特长，在尊重主管人员本人的爱好的基础上，将其安排到适合其工作的岗位上，以便充分施展其聪明才智。

7．注重培训的原则。

为了使主管人员能够胜任其所从事的工作，必须不断地对主管人员进行培训，并教育主管人员加强自我培养。

由于科学技术的不断进步，人类知识更新的周期越来越短，各门学科的分支层出不穷，边缘型、交叉性学科不断发展，任何人的知识都会很快的老化。

因此，应特别注意对主管人员的培训，不断地促进其知识的更新，提倡终身教育。