日常管理与方针管理.docx
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日常管理与方针管理
目次
0.开始
本手册的目的
1.日常管理
1-1.定义
1-2.与方针管理的关系
1-3.人才育成与标准化
1-4.管理工具
2.方针管理
2-1.定义
2-2.解说
2-3.方针管理和目标管理
2-4.管理项目
2-5.诊断
3.挑战和实践
3-1.定义
3-2.解说
3-3.与日常管理和方针管理的关系
4.方针管理的推进方法
4-1.方针管理的体系
4-2.解说
5.表单填写要领
1.前言
日产公司从1987年开始导入方针管理,由于是以本公司为主流,所以扎根不稳。
1995年4月举行了TQM导入动员会,组织对本公司的体制改善,首先着手方针管理的再构造。
1995年8月发行了《方针管理的推进方法手册》(部门篇)。
因此,对应于这次的修订手册,日常管理的再构造也作为重要的课题进行追加,封面也做成《日常管理和方针管理的推进方法手册》。
本手册的目标
在1995年4月TQM的导入宣言中,有“我们使用方针管理,以提高工作质量”这样的总经理声明。
TQM是企业体质的改善工具,也可以说是“沟通工具”。
表0-1,TQM中的工作是什么?
体质改善的要点
体质改善的目标形态(TQM中的工作)
●客户意识薄弱
○既满足客户要求,又满足经济质量要求
共通目标
●只注重产出
●上工序的领导意识
●3K(理解力、经验、诀窍)
●重视结果
●目标分散
●治标不治本
●忽视人性
○品质第一
○要把下一到工序当作客户
○基于事实
○重视过程工作内容
○突出重点
○源头管理
○尊重人性
共通方法
●只有P、D,C、A很薄弱
●凭经验和理解进行判断
○进行PDCA循环
○灵活运用统计方法,基于事实进行判断
共通探讨
●人为
●自己流、工厂流
○标准化
○人才培养系统化
基石
1.日常管理
1-1.定义
“日常管理”就是指事业部为了完成本部门的日常业务所进行的全部活动。
换句话说,就是指在企业的经营活动中,以各部门分管业务的维持管理为目的所进行的关于日常业务的PDCA循环。
补充说明
在企业继续存在的前提下,或者说,不管方针如何,在全公司、事业部、工厂,部的经营活动中,为达成经营目标而对现状进行把握的管理项目(关于管理项目,将在2-4“管理项目”中阐述)。
通过那些管理项目,把握企业(现场)体质的实际状况,如果发现问题,就必须采取必要的行动进行改善,这是基本,也是重点。
就是说,在全公司、事业部、工厂、不的经营活动中,重要的是要充分考虑对应各项管理的方法、“部门的使命是什么?
”、“应实现的目标如何分解?
”、“业务分管是什么?
”等。
需要对日常(定期的)应管理的项目进行整理。
1-2.与方针管理的关系
只有切实进行了日常管理,方针管理才会有效。
如果日常管理进行的好,部门的问题点自然就明确,在研究讨论所接受的上级方针的措施时,重点课题必须有明确展开的具体对策。
也就是,选择在日常管理项目中打破现状的项目(水平有更进一步的提高)作为方针管理项目进行组织是可能的,成果也会更大。
在本公司,所谓的日常管理项目有一种轻易就被处理的现象。
但是一般情况下,对本职经营活动的基本管理要放在重要位置。
在日常管理项目中,特别是有必要进行改善的项目,作为方针管理项目被处理,也是很常见的。
将“目标”和“措施”表示出来,对“措施”的实施状况进行跟踪
图1-2表示方针管理与日常管理的关系
方针管理项目
想进行明显改善的项目
理当从组织、职能、业务分工等方面切入日常的维持管理。
(明确管理水平)
(达到上一级结果关联项目很多)
如有异常,立即采取对应措施加以改善。
在这里有PDCA循环
日常管理项目
1-3.人才培养和标准化
为了将日常管理实实在在地实施下去,对各项反复业务实施标准化,委托担当人,且管理者必须对实施的有效性进行检查,这一点很重要。
因此,要把握担当人的能力,明确担当业务的资格要求。
能力和资格要求中如有分歧,管理者就有责任对担当人进行教育和训练。
因此,为了明确资格要求,业务的标准化是很重要的。
如果标准化事先能做的话,那首先就要对照标准检查过程,寻找对哪一部分进行教育、训练,效果较好。
并且根据情况的不同,标准也必须修订。
根据标准化,业务的改善也变得容易。
结果不好时,就要在业务的流程中找出在什么地方发生了问题(有没有标准,还是尽管有标准,但标准本身存在问题),或者标准虽好,但担当人的教育训练不足等。
对问题发生的原因必须追究明确,标准有问题,就修改标准;教育训练不足,就加强教育训练。
总结上述内容,整理如下:
标准化的实施与管理
1)标准必须书面化
2)为了能够遵守标准,必须进行教育训练。
3)标准必须进行改正
在标准化中发现的不合理的原因
1)标准化不能被决定
2)标准已经决定了,但决定的方法不好。
3)标准很好,但无法按照标准做(教育训练的问题)
1-4.管理工具
主要的资料和管理工具的关系,图示如下:
业务分工、责任的明确化管理项目的明确化管理工具
业务分管
管理图表
进度表
日常管理项目
一览表
业务分担表
日程表
科长
报告书
C&J
C&J
会议、口头
担当
注)只是事先整理日常管理、与方针管理的关系没有进行说明。
日常管理、方针管理、C&J的关系在“C&J”中说明
图1-4日常管理的主要表单与管理手段的关系
日常管理项目一览表应使管理者负责的工作的完成情况可视化,如:
“每天为什么管理?
”、“管理项目”、“怎样做?
”、“管理手段、报告方法等”、“指派给谁?
”等。
因此,要提示负责人,负责人也要有自己担当的明确的业务范围,还要发挥自己的启发和表率作用。
日常管理项目一览表的目的是高效地推进日常业务,也是构筑全员一致的工作体制的手段。
作为管理者,不要追求形式(情况不同,形式可有所变化),有效地活用很重要。
2.方针管理
2-1.定义
为了达成以公司方针(企业理念、领导方针等)和中长期经营计划为基础的每年度的经营目标,要按各工厂、职位展开方针,并与达成目标方策的实施计划相连接,计划全员参与的同时,随着工作质量的上升,为了高效达成目标,命名为组织活动。
简单的说,就是将领导方针贯彻至公司内部,结合大方向,全员一致,围绕PDCA循环,攻克重要课题,以达成目标。
2-2.解说
1)方针管理就是一种管理手法,就是为了实现经营方针,结合组织结构,展开必要的课题,有组织的运行、计划、实施、核查、正确处理的PDCA循环。
·管理就是运行PDCA循环,也可以说,PDCA循环=管理循环
2)不仅仅是展开目标,为了达成目标,还要对方策进行展开。
·方针管理中的方针,如表2-2,是由课题、目标值、方策3项构成。
表2-2方针构成(3要素)
方
针
目标
课题
(目标名)
在经营方针或者是领导方针中,为了实现目标,作为方策所表示的事项中,有本部门必须执行的活动,以及为了本部门或其他部们的业务改善,作为本部门必须执行的事项。
目标值
在课题中所决定的活动,在一定期间内应该达到的水平或者应出现的成果,多数情况下用数字表示。
方策
为了达成目标,将执行活动具体化。
·并且,在本书中,如包含“课题和目标值”两方面的意思,以后就用“目标”来表示。
关于目标和方策展开的想法在图2-2-1中表示出大概的想法,实际上如图2-2-2一样,大体上分为2种做法,在这里。
也不好说哪个做法就好,还是建议要联系一下系统图并整理和检查一下。
总裁
副总裁
(事业部副总、厂长)
部长
科长
副科长、班长、担负人
总裁方针
目标方策
部门长方针
目标方策
部长方针
目标方策
课长方针
目标方策
实施计划
实施事项日程计划
图2-2-1方针展开图
目标方策(管理项目)上级上级的方策要成为下级的
目标的形式
目标方策(管理项目)下级在系统图中一旦整合,联
系就能够检查,目标和方策
样本的关系不能很好的整合时,
A首先要将系统图试着画一下。
目标方策/目标方策/目标
厂长班长,车间主任负责
目标方策(管理项目)上级重视目标(课题/方策)之间的联系、展开
目标方策(管理项目)下级在平面组织中,矩阵图很适用,在纵线部门中,首
先用常规系统图进行整合
方策
样本
B上级
目标
下级
方策
下级
目标
目标、方策系统图
目标、方策展开的阿里斯托图
目标
目标
目标
方策
方策
方策
目标
目标
方策
方策
目标展开系统图
图2-2-2目标方策展开图
3)方针管理是确认组织通信的手段,也就是取得上下左右的整合性,按公司方针,事业部-工厂-科分解下去,实施下去的方式和组织。
·作为事业部的组织经营课题,把考虑方法统一是极其重要的。
要切实对方针实施展开,关于这一点要取得共同的认识,明确必要的工作、每个人的责任分担是很重要的。
并不仅仅是单纯地下达给部下以推进问题的解决。
·上下左右意见的统一,使部门计划的中心思想与公司整体一致,特别是符合顾客至上的价值观,减少推诿责任的现象。
以统一方针为基点,强化本部门的责任分担意识。
·关于左右的通信
上下的信息比较容易沟通,但日产公司内左右的信息沟通不太好办(为确保总裁方针,事业部之间的联系一定要加强)。
组织结构庞大,工作流程复杂,在组织内难以解决的问题就很多。
因此,不仅限于在部门内部要将课题分解至各种职位,明确横向的职责分工和组织结构也是很必要的。
4)方针管理是在组织内有计划、持续实施改善的系统。
·方针就是以打破现状或者以提高现状水平为目标。
因此,改善工作、改善作业的流程,提高员工能力是必要的。
为了将改善活动、教育培训彻底执行下去,必须将这些有组织、有计划地持续地执行。
·因此,当车间主任、科长缺乏改善能力和解决问题的能力时,方针管理就难以推行下去。
即使有组织,如果没有改善的成果那么就不能达成目标,即所谓的方针管理也就没什么意义了。
5)方针管理是开发员工能力的手段
·通过实践活动开发员工能力。
当工作不良时,员工要自觉地采取措施防止类似问题再度发生。
原因不明时,每个人都不会说是自己的问题,都想把责任推给别人,这样的态度一旦形成,个人也好,组织也好,都不会进步。
6)为了以目标必达体质为目标,结果管理也很重要,特别是重视作业的流程
2-3“方针管理与目标管理”中有陈述)
·防止陷到较大的计算经营体质和只看结果的经营体质(与期末帐相对应的目标达成)。
好的过程好的结果·依据好的过程,
(好的方策)(目标达成)基本发生好的结果
不好的过程不好的结果·依据不好的过程
(不同的方策)(目标未达成)基本会发生不好的结果
看结果的经营体制
由于外部环境急变,本来决定的东西发生变化
图2-2-3目标与方策的关系
7)对方针达成状况实施综合评价
·放置未达成的原因,因为要比较容易执行的计划测定的体质。
解析真正的原因,在跟踪、反馈信息的体质上的改善,提高防止再度发生的意识,增加下次计划的精度和实行度。
·有能检查方策的达成状况的管理项目,(在2-4管理项目中陈述)为了知道方策的达成度‘必须注意看重点’应该有表示方案的推进程度的‘压力表’。
有必要选择可能限量的东西
2-3.方针管理与目标管理
目标管理就是在行为科学中以“结果管理”为基础的修来氏被提案,以社会科学为背景,为了达成目标,在动机上设置主要问题点。
为了自主达成在动机上
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