质量管理八大原则案例.docx

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质量管理八大原则案例

一、基于事实决策

1、阿迪达斯的失败

阿迪达斯公司成立于1949年，其运动设备（产品）目前在全球同类产品的市场佔有率为12%，落后于1972年才成立的耐克公司30%的市场佔有率达18个百分点。

然而，在耐克崛起之前，全球运动产品几乎是阿迪达斯一家的天下。

1954年世界盃足球赛，阿迪达斯因其生产的球鞋鞋底的塑胶鞋钉能帮助运动员提高运动速度，增加稳定性而一战成名，当时世界上有85%以上的运动员穿的是阿迪达斯公司的产品，三叶标誌成了成功的象徵。

面对骄人的战绩，阿迪达斯公司的决策者们没有重视耐克公司正在迅速成长这样一个严重的事实，决策者们认为自己拥有85%的市场佔有率，即便对手抢走一部分市场，仍有大半个天是属于阿迪达斯公司的，没有採取确实有效的对策去扼制竞争对手对自己的威胁，造成今天眼巴巴地看著对手以18个百分点领先自己，在运动服装市场独领风骚的残酷现实。

2、摩托罗拉市场的萎缩

全球著名手机企业摩托罗拉和诺基亚现在的市场份额分别是30%和33%，摩托罗拉2001年第一季度营业亏损达4亿多美元，而去年同期其营业额是盈利5,300万美元，美国权威管理机构分析指出，摩托罗拉的现状完全是自找的，在美国经济衰退之前，许多消费者多希望能购买具有全新概念和全新形象的手机来替换现有的产品，来自芬兰的诺基亚捷足先登，率先研製出了各种不同类型的替代产品，从此赢得了广大的消费者，等到摩托罗拉意识到问题的严重性，等到他们研製出新款手机时，消费者在经济衰退的影响下，已经放弃了更换手机的打算，摩托罗拉因此失去了市场的先机，造成大规模的亏损。

3、国企的悲哀

内地某国营企业曾经与外商草签了一份供销合同，合同规定由外商给该企业提供价值300万元人民币的生产设备，以提高企业的生产能力，合同为期三年，三年后该企业将无偿拥有这些设备的所有权。

合同约定，在三年合同期内，该企业按双方商定好的价格每年为外商提供某种产品10,000件。

合同同时约定，若第一年少交货1件，该企业将按每件1,000元交付赔偿金，第二年少交货1件，该企业将按每件2,000元交付赔偿金，第三年该企业将按每件3,000元交付赔偿金。

该企业几个主要领导商议后认为有利可图，便与外商正式签订了合同。

300万元的设备到位后，该企业立即组织生产，由于生产能力不足，虽经全体职工的努力，第一年只生产出了8,000件产品，按合同规定，被罚金额2,000件×1,000元=2,000,000元。

第二年该企业调整好生产组织方式，准备大干一年，挽回经济损失，但第二年只能生产8,500件，结果被罚金额1,500件×2,000元=3,000，000元。

第三年只交货7,000件，被罚金额3,000件×3,000元=9,000,000元。

辛苦三年，损失竟然达到了14,000,000元以上。

二、以顾客为中心

1、霍利菲尔德的耳朵

20世纪末世界拳击史上的一场闹剧在泰森与霍利菲尔德之间展开，泰森的“世纪之咬”使老霍损失了少半个耳朵。

比赛后的第二天，在美国的各大型超市内竟然出现了许多叫“霍利菲尔德之耳”的巧克力，其栩栩如生的耳朵形状，使好奇幽默的美国市民们争相购买，将老霍的“耳朵”带回家中“一咬为快”。

该巧克力生产商利用比赛中出现的轰动性新闻效应，突发奇想，超乎寻常地分析了顾客的心理需求，及时开发出外形新颖的产品，因此而美美的赚了一回顾客口袋中的钞票，大捞一笔。

2、三洋公司的生意经

在世界500家最大工业公司中排名地107位的日本三洋电机公司认为，要创造出大获成功的商品，必须具备五个要点，而且这五个要点的顺序不能颠倒。

第一、      该商品对顾客来说，使用是否方便？

第二、      顾客是否买得起？

第三、      对经销商来说，是否容易买出去？

第四、      万一出现故障，是否容易修理，即容易得到保修？

第五、      工厂是否易于生产？

三、持续改进

1、WPS与OFFICE在中国市场

再有实力的企业如果不能不断有效的改进自己的工作，都将象妇孺皆知的故事“龟兔赛跑”中那只高傲自负、不思进取的兔子一样，被自己那原本可怜的对手赶上甚至超越。

步步高的“我们一直在努力”，海尔电器的“没有最好，只有更好”说明，不是我们做错了什么，而是我们能够做得更好。

WPS是中国人最熟悉的文书处理软体，金山公司最先推出的基于DOS版本的WPS因为简单易用，很快取得了较大的市场份额，成为文字处理方面的老大。

但是随著美国微软推出了WINDOWS视窗作业系统，金山公司没有对自己的WPS进行必要的改进，没有跟上发展的潮流，推出基于视窗的系统，同时微软公司的办公软体已经完成了汉化，并且具有“所见即所得”的特点，很快佔据了大部分中国市场。

虽然金山公司推出了WPS2000，但是已经无力回天，市场份额已经被蚕食无几。

2、IBM、Intel与Microsoft的个人电脑市场之战

IBM公司，这个电脑行业的巨人，在1984年达到了利润的最高点65.8亿美元，但1992年，IBM不得不宣告其亏损额高达54.6亿美元，全年的利润为-49.7亿美元，伴随而来的是疯狂的裁员，1992年至1993年短短的两年时间内，IBM五度裁员，10万人失业，IBM的股票自1992年夏天到年底，短短的几个月内就从100多美元降到11年来的最低点——48.375美元。

50年代，IBM开始进入电脑行业，随后就势不可挡地超越了先行者雷明顿兰顿公司，佔领了工商界电子电脑市场。

60年代，IBM成功地开发出自我相容但与其他厂家及以往机器并不相容的360大型电脑，给电脑行业的其他竞争对手当头一棒，并推动了美国和世界电脑市场的迅速扩张。

1969年，IBM以72亿美元的营业收入和9亿美元的净收益，当之无愧地取得了龙头老大的地位，并以70%的市场佔有率垄断了美国大型电脑市场。

1985年，IBM个人电脑佔据了工商界市场80%的份额。

在IBM取得巨大成功的时候，IBM的高层决策者们沉迷于已经取得的成绩，对于新的富有巨大魅力的行业领域——个人电脑却视而不见，1965年定位于科研电脑市场的资料设备公司改变矛头，率先向市场投放了小型电脑。

而后起之秀苹果公司也不甘落后，在1977年研製出记忆体少、没有资料库、速度慢、计算能力差但价格十分低廉的产品，达到了17年来的最低价。

在资料设备公司、苹果相继进入个人电脑市场平分秋色的时候，IBM由于只重视短期的资金回收率和投资回报率，没有看到如果打开了个人电脑市场并佔领霸主地位，对公司的发展的无可估量的帮助，知识一味沉溺于大型电脑市场获得的成功，对资料设备公司、苹果公司进入个人电脑市场的个人电脑视而不见。

直到1986年即将退休的董事长福兰克Ÿ卡里组成一支富有创新精神的个人电脑专家研究小组，IBM才开始进入个人电脑领域，一年后推出记忆体、性能远胜于苹果机的IBM-PC机电脑，但为时已晚，无论IBM怎样挽回，也只能屈居第三，“IBM永远是第一”的神话因此破灭。

如果说1987年IBM推出的最优质的IBM-PC机为IBM公司挽回了很大一部分个人电脑市场，那么，1986年IBM为了弥补自己长期以来坐视个人电脑发展的失误，决定短期内推出优质领先的个人电脑，而将中央处理器晶片CPU交给了Intel公司，将DOS作业系统交给了Microsoft，则是培养了自己未来的敌人，在不知不觉中培养壮大了Intel和微软公司，并为其发展壮大提供了广阔的空间。

Intel和Microsoft激进而富有创造力的年轻人深信个人电脑将成为主宰未来的产品，作为主人的IBM却根本没将他们放在眼里，依然我行我素。

Intel和Microsoft则不断加紧进攻，逐渐代替了IBM在个人电脑世界的主导地位。

与此同时，康柏公司首先採用Intel公司发明的奔腾386机晶片开发出携带型电脑。

接著德尔公司以其独特的邮递销售方式使个人电脑售价大幅降低。

IBM受到了前所未有的巨大挑战。

1982年Intel和Microsoft的股票价值合起来才只有IBM的十分之一，但到了1992年10月，他们联合起来的股票价值就超过了IBM。

到1992年底，已经高于IBM市场价值的50%。

而1991年IBM亏损28.6亿美元，1992年继续恶化，酿成了美国歷史上最高的公司亏损记录——49.7亿美元。

四、领导作用

1、福特汽车：

成败只在一念间

福特汽车公司世人皆知，是国际汽车工业的大家族，但是在他的发展道路却几经沉老亨利Ÿ福特从1899年起两次创办汽车公司，都因缺乏专业知识而失败，1903年再次创业，选用能人，请来汽车工业专家库兹恩斯担任总经理。

库兹恩斯上任后，运用科学的管理手段，调查市场，建立销售网，苦心经营，建成了世界上第一条汽车装配流水线，使生产率提高了十几倍，成本和售价大幅降低，每辆“T”型车的售价从780美元降到290美元，开始了福特公司繁荣发展的阶段，一跃成为世界上最大的汽车製造企业，福特也由此获得了汽车大王的称号。

但是后来老亨利Ÿ福特被一时的成功冲昏了头脑，主观武断，实行家长式管理，1915年辞退了为公司发展立下汗马功劳的库兹恩斯，接著又辞去了大批有才干的人，甚至于在1921年一天之内赶走了30名经理。

老亨利Ÿ福特的独断专行和相对落后的经营管理方法，使福特公司的经营状况很快陷入困境，世界第一的位置很快被广招人才、管理先进的通用汽车公司所取代。

1945年竟到了每月亏损900万美元的地步，濒临破产。

同年9月，老福特下臺，让位于他的孙子小亨利Ÿ福特。

小亨利Ÿ福特接管公司后，汲取了老福特失败的教训，重整旗鼓，聘用了通用汽车公司的副总裁布里奇全面主持公司的业务，甚至破格聘用了包括后来的美国国防部长麦克马拉在内的年轻人，经过几年的努力，终于使福特公司复现往日的繁荣，坐上了美国汽车製造业的第二把交椅。

富于戏剧性的是小福特后来也重蹈祖父的覆辙，独断专行，以主人自居，先后辞去了布里奇、艾柯卡等人，结果使歷经艰辛换来的振兴没有保持多久，公司地位一跌再跌，业务经营每况愈下，最终也不得不辞去董事长的职务。

2、八佰伴的遗憾

1997年9月18日，八佰伴日本公司宣佈破产。

该公司负债总额高达1613亿日元，是二战后日本流通业规模最大的一次破产。

从1971年八佰伴在国外建立第一家分店起，20年来它在国外的发展速度超过同类企业界所有公司，即使是日本流通界的“大哥大”—大荣公司也无法与它相比。

八佰伴由四大企业集团所构成，在全世界16个国家拥有389个分店，他们曾制定了在中国发展的宏伟计划——在长江中上游地区建立1000家以经销食品为主的超市……

据八佰伴内部材料透露，在中国开一家超级市场要投资1500万日元，那么1000家就是150亿日元，而八佰伴日本公司在1996年全年赢利也不过8亿日元而已。

即使把八佰伴集团下属的所有企业收益都算上，实现开拓中国市场的宏伟计划，资金也远远不够。

而不可思议的是，八佰伴这样一个庞大的商业帝国竟然没有一家主力银行的支援。

由于对八佰伴的急剧扩张不满，早在90年代初，八佰伴当时的主力银行就告诫，如不改变经营方针他们就不再贷款。

可是和田一夫说：

“我们不再依靠银行，我们靠自有的资金干”。

于是他们靠发行社债来筹集资金。

社债没有银行的监督，资金的使用就容易失控。

大规模的举债，终于导致了严重的后果。

1996年底，八佰伴所需偿还的社债达120亿日元，公司的财务陷入困境，无可奈何地将日本八佰伴的16家骨干分店卖给了大荣公司。

骨干分店的减少又进一步影响收益，使八佰伴公司陷入了恶性循环。

到1997年，八佰伴公司的负债已经达到了1600亿日元，一位负责人向外界透露：

八佰伴营业额的40%要用来还债。

难怪在1997年八佰伴集团的会长和田一夫在日本静冈县八佰伴日本集团总部召开的债权者说明会上，面对1200多名讨债者只说了一句话：

我恩将仇报，实在对不起大家，我将以毕生精力来偿还诸位的债务。

说完，和田一夫泪如雨下……

八佰伴破产的主要原因在于以下几个方面：

（1）战略规划和战略经营管理问题。

八佰伴採取了迅速扩展、急于抢佔市场的激进发展战略。

正如和田一夫所说：

有风险才有收益，风险越大收益越大。

然而，风险与利益并不都是成正比的，偏离客观事实的判断，缺乏正确的决策，管理上出现的任何闪失都会造成极大的损失。

而八佰伴却随意投资。

他们在爱知县的一个小地方建了一座百货商店，一下子就投入了200亿日元，是投资上海新世纪商厦的两倍。

这样不考虑投资报酬率的随意投资使八佰伴的投资规模夜摆越大。

八佰伴在香港发展十来年就开设了九间具有相当规模的商店，这是其他日本公司所不及的，在同业发展中也是不多见的。

这越摆越大的摊子终于导致了日本八佰伴的破产。

（2）没有明确的物件。

一会儿以日本人为商品销售物件，一会儿又把大量的资金投到海外；一会儿以日侨为物件，一会儿又转向本地人。

八佰伴自以为是，鬍子眉毛一把抓，自以为对于顾客需要什么，他们心中有数。

实际上不知己也不知彼，只顾不断地开设新店而不去巩固原有的阵地，在未扎稳根的情况下就不断扩大投资，致使盈利不断下降。

（3）缺乏科学与富有活力的经营管理方法。

八佰伴集团採用的是家族式经营，在决策上往往因一时的人为判断错误，致使整个集团误入歧途。

这种陈旧而缺乏科学、活力的经营管理与现代化大规模百货业发展大不相容。

3、狄罗伦的香蕉

美国管理专家麦考梅克在其《经营诀窍》中讲了这样一个故事：

他的一位朋友在担任通用汽车雪佛莱车工厂的总经理后不久，有一次他去达拉斯出席一项业务会议，当他抵达旅馆之后，便发现公司的人已经送来了一大篮水果到他的房间。

他看后幽默地说：

“咦，怎么没有香蕉呢？

”从此以后，整个通用汽车公司都流传著“狄罗伦喜欢香蕉”的说法，儘管他向人解释那只不过是随便说的，但在他的汽车里、包机中、旅馆里，甚至会议桌声，总是摆著香蕉！

可见，企业领导的一个行为会产生多大的作用。

M  强调质量检验并不能改进质量，而是要改善整个生产系统，让产品首次生产出来就没有误差，不要等到出了问题后再想办法去弥补，质量的标准是绝对优良，任何管理上的鬆懈都无法生产出世界级的产品，质量的衡量要从整体上来看待。

浮。

第二节 质量管理原则的理解

　　本节将分别对每一项质量管理原则简单的分析，以帮助理解。

分析主要以GB/T19001-2000标准作为参考，而未考虑GB/T19004-2000标准。

在本书中，括号内的数字表示GB/T19001-2000标准的条款号。

　　一．以顾客为关注焦点

　　组织依存于顾客。

因此，组织应当理解顾客当前和未来的需求，满足顾客要求并争取超越顾客期望。

　　任 何组织（工业、服务业或行政组织）均提供满足顾客要求和期望的产品（包括软件、硬件、流程性材料、服务或它们的组合）。

如果没有顾客，组织无法生存。

因此，任何一个组织均应始终关注顾客，将理解和满足顾客的要求作为首要工作考虑，并以此安排所有的活动。

顾客的要求是不断变化的，为了使顾客满意，以及创造 竞争的优势，组织还应了解顾客未来的需求，并争取超越顾客的期望。

如某建筑工程公司，按业主招标要求，施工建筑一座优质工程标准的钢结构写字楼。

该工程公司为超越业主的期望，经过努力，使该建筑获得了奖，赢得了业主的高度赞扬，进而导致该工程公司不断投标获中。

　　以顾客为关注焦点可建立起对市场的快速反应机制，增强顾客的满意和改进顾客的忠诚度，并为组织带来更大的效益。

　　应用"以顾客为关注焦点"的原则，组织将会采取如下活动：

（一）调查、识别并理解顾客的需求和期望

　　顾客的需求和期望主要表现在对产品的特性方面。

例如：

产品的符合性、可信性、可用性、交付能力、产品实现后的服务，价格和寿命周期内的费用等。

有些要求也表现在过程方面，如产品的工艺要求。

组织应该辨别谁是组织的顾客，并判断顾客的要求是什么。

用组织的语言表达顾客的要求，了解并掌握这些要求。

例如某公司 拟在住宅区开设餐饮服务，就应首先了解顾客群，进行餐饮服务定位，确保饭店的规模。

　　GB/T19001-2000标准对顾客与产品有关的要求如何识别，对产品的有关要求的确定、评审以及沟通安排做了明确的要求（7.2）。

（二）确保组织的目标与顾客的需求和期望相结合

　　最高管理者应针对顾客现在和未来的需求和期望，以实现顾客满意为目标,确保顾客的需求和期望得到确定，转化为要求并得到满足（5.2）。

　　GB/T19001-2000标准要求最高管理者建立质量目标时应考虑包括产品要求所需的内容（5.4.1、7.1.），而产品主要是顾客的要求，这些要求恰好反映了组织如何将其目标与顾客的期望和需求相结合。

　　（三）确保在整个组织内沟通顾客的需求和期望

　　组织的全部活动均应以满足顾客的要求为目标，因此加强内部沟通，确保组织内全体成员能够理解顾客的需求和期望，知道如何为实现这种需求和期望而运作。

　　GB/T19001-2000标准要求质量方针（5.3）和质量目标（5.4.1）要包括顾客要求，在组织内得到沟通和理解，并进一步要求最高管理者应建立沟通过程，以对质量体系的有效性进行沟通（5 .5.3）。

　　（四）测量顾客的满意程度并根据结果采取相应的活动或措施

　　顾客的满意程度是指对某一事项满足其要求的期望和程度的意见。

顾客满意测量的目的是为了评价预期的目标是否达到，为进一步的改进提供依据。

顾客满意程度的测量或评价可以有多种方法。

测量和评价结果将给出需要实施的活动或进一步的改进措施。

　　GB/T19001-2000标准明确要求要监视和测量顾客满意（8.2.1）。

组织可以借助于数据分析提供所需的顾客满意的信息（8.4），进一步通过纠正措施（8.5.2） 和预防措施（8.5.3），达到持续改进（8.5.1）的目的。

　　（五）系统地管理好与顾客的关系

　　组织与顾客的关系是通过组织为顾客提供产品为纽带而产生的。

良好的顾客关系有助于保持顾客的忠诚，改进顾客满意的程度。

系统地管理好与顾客的关系涉及许多方面。

　　GB/T19001 -2000标准从多个方面系统提出了要求。

如顾客沟通（7.2.3） 提出了与顾客如何进行联络与沟通；爱护顾客财产（7.5.4），可在顾客中建立良好的信任；提供合格产品（7.5.1）并实施防护（7.5.5）可使顾客 满意；顾客满意（8.2.1）的信息与数据分析（8.4）可为持续改进与顾客的关系提供重要的信息。

可以说这形成一个系统的活动。

　　二．领导作用

　　领导者确立组织统一的宗旨及方向。

他们应当创造并保持员工能充分参与实现组织目标的内部环境。

　　在组织的管理活动中，可分 为制定方针和目标，规定职责，建立体系，实现策划，控制和改进等活动。

质量方针，质量目标构成了组织宗旨的组织部分，即组织预期实现的目标。

而组织与产品 实现及有关的活动形成了组织的运作方向。

当运作方向与组织的宗旨相一致时，组织才能实现其宗旨。

组织的领导者的作用体现在能否将组织的运作方向与组织宗旨 统一，使其一致，并创造一个全体员工能充分参与实现组织目标的内部氛围和环境。

　　运用"领导作用"原则，组织通常采取下列有意义的措施，以确保员工主动理解和自觉实现组织目标，以统一的方式来评估，协调和实施质量活动，促进各层次之间协调，从而将问题减到最少。

（一）考虑所有相关方的需求和期望

　　组织的成功取决于能否理解并满足现有潜在的顾客和最终使用者的当前和未来的需求和期望，以及能否理解和考虑其他相关方的当前和未来的需求和期望。

组织的最 高领导者应将其作为首要考虑的事项加以管理（5.2）。

顾客和其他相关方的需求和期望在组织内得到沟通（5.1、5.5.3），为满足所相关方的需求和期 望奠定基础。

（二）为本组织的未来描绘清晰的远景，确定富有战略性的目标

　　组织需要建立未来发展的蓝图，确定远景规划。

质量方针给出了这一蓝图，目标具有可测性、战略性、可实现性是其重要特点。

组织的领导者应设定符合这种特点目 标，为组织实现远景规划，实现组织的方针提供基本保证。

在组织建立质量管理体系的活动要求中，最高管理者应制定质量方针和质量目标（5.1），并在相关职 能和层次上分解质量目标（5.4.1），同时应结合产品考虑（7.1），目标应在方针的框架下形成（5.3）。

方针和目标应通过管理评审予以评价 （5.6）.

　　（三）在组织的所有层次上建立价值共享，公平公正和道德伦理观念

　　在组织的所有层次上建立的关系，很大程度上取决于组织的管理文化。

管理文化是将一个组织的全体成员结合在一起的行为方式和标准，它代表了该组织的目标、信 念、道德伦理价值观，也反映了组织处理内部和外部事务的基本态度，因而管理文化直接影响管理活动的成效。

组织的领导者可以通过管理文化在组织层次上建立价 值共享观，公平公正和道德伦理观念，重视人才，重视每个人，树立职业道德观念，创造良好的人际关系，将员工活动的方向统一到组织的方针，目标的方向上。

在 组织的质量管理体系活动要求中，管理者作出承诺是必要的（5.1），管理文化的建立可由培训来实现（6.2.2）。

　　（四）为员工提供所需的资源和培训，并赋予其职责范围内的自主权

　　领导者应充分调动员工的积极性，发挥员工的主观能动性。

应规定组织的职责、权限（5.5.1），赋予员工职责范围内的自主权。

通过培训提高员工的技能 （6.2），为其工作提供合适的资源（6.1），创造适宜的工作条件和环境。

评估员工的能力和业绩，采取激励机制，鼓励创新。

三、全员参与

　　各级人员都是组织之本，只有他们的充分参与，才能使他们的才干为组织带来收益。

　　人是管理活动的主体，也是管理活动的客 体。

人的积极性，主观能动性，创造性的充分发挥，人的素质的全面发展和提高，即是有效管理的基本前提，也是有效管理应达到的效果之一。

组织的质量管理是通 过组织内各职能各层次人员参与产品实现及支持过程来实施的。

过程的有效性取决于各级人员意识、能力和主动精神。

随着市场竞争的加剧，全员的主动参与更为重 要。

人人充分参与是组织良好运作的必需要求。

而全员参与的核心是调动人的积极性，当每个人的才干得到充分发挥并能实现创新和持续改进时，组织将会获得最大 收益。

　　运用"全员参与"原则，组织将会采取下列措施：

（一） 每个员工了解自身贡献的重要性及其在组织中的角色

　　每个人都应清楚其本身的职责，权限和相互关系，了解其工作的目标，内容以及达到目标的要求、方法，理解其活动的结果对下一步以及整个目标的贡献和影响，以利于协调开展各项质量活动。

　　在质量管理体系活动的要求中，管理者承诺（5.1）和管理者代表（5.5.2）均起着主要作用。

职责和权限的规定（5.5.1）可为这一活动提供条件。

（二） 以主人翁的责任感去解决各种问题

　　许多场合下，员工的思想和情绪是波动的，一旦做错了事，往往倾向于发牢骚，避责任，也往往试图把责任推卸给别人，因此管理者应当找出一种方法，把无论何时 都有可能发生的此类借口消灭在萌芽中。

更进一步，应在员工中提倡主人翁意识。

让每个人在各自岗位上树立责任感，充分发挥个人的潜能。

这种方法可以对员工确 定职能，规定职责、权限和相互关系（5.5.1）,通过培训和教育（6.2.2），也可以是在指示工作时把目标和要求讲清（7.1），还可用数据分析 （8.4）给出正确的工作方法，使员工能以主人翁的责任感正确处理和解决问题。

　　（三） 使每个员工根据各自的目标评估其业绩状况

　　员工可以从自己的工作业绩中得到成就感，并意识到自己对整个组织的贡献，也可以从工作的不足中找差距以求改进。

因此，正确地评估员工的业绩，可以激励员工 的积极性。

员工的业绩评价可以用自我评价或其他方法（如内审<8.2.2>和管理评审<5.6.1>）进行。

　　（四）使员工积极地寻找机会增强他们自身的能力、知识和经验

　　在以过程为导向的组织活动中，应授予员工更多的自主去思考，员工不仅应加强自身的技能，还应学会在不断变化的环境中判断、处理问题的能力，即还应增强其知识和经验。

如GB/T19001-2000标准对人力资源的总则要求（6.2.1）

　　四、过程方法