系统集成项目工作流程及管理特点和原则.docx

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系统集成项目工作流程及管理特点和原则

系统集成项目管理发展方向

一种方向是当一个系统集成公司处于成长的初期时，或面临激烈的市场竞争，或行业内技术变化日新月异的情况下，采用“求变”的项目管理模式容易使系统集成公司冲出重围加速发展，因为在今天的系统集成领域，产品从设计到投入使用之间并没有充分的时间让你按部就班地稳步成长，在传统项目管理中较理想化项目生命周期的各个阶段被诸多限制条件极度压缩，因此，只能采取灵活多变的措施，在计划进度内完成项目，取得效益。

“求变”是一种创新，它对管理者和项目执行者的素质均提出了很高的要求，只有建立在全面了解新技术的特点和自身的优势劣势的基础之上才可能取得成功。

另一种发展方向则是项目管理的标准化趋势，例如将ISO9000或CMM软件能力成熟度模型等标准化过程引入到系统集成项目管理中，通过这些标准化的流程使得项目的实施过程更加有序化、可控化。

使项目管理向规范化、标准化发展无疑是较理想的，标准化本身就是节约成本，创造效益的过程，因此它是一个系统集成公司走向规模化的必由之路。

然而并非所有的系统集成公司都有具备了实现标准化的条件，尤其对中小型公司而言，如果过分追求标准化的形式，可能反而导致效率低下。

因此，系统集成必须以实事求是的态度，根据公司自身以及项目的实际情况，制定合适的项目管理方式方法，使公司先生存再发展。

系统集成部

运营工作流程

售前——售中——售后项目实施阶段工作流程：

一、流程图

售前

是否

N

Y

售中

售后

二、工作流程说明

1、根据销售部门提出的服务请求由销售代表填写服务请求表格，在服务请求表格中详细填写以下信息：

用户详细信息、服务请求类型、服务内容、服务请求时间等等信息。

2、网络技术的受理人员将销售或业务部门的服务申请单提交给部门主管，由部门技术主管结合当前的工作安排以及申请服务的技术类型，合理的安排相应的技术人员受理该项服务（设计服务）。

3、根据销售部门对整个项目的了解情况，以及网络技术部门对方案设计数据的需求情况决定是否需要对用户进行上门调研。

3．1需要项目上门调研。

由网络技术部门主观指派响应的技术人员上门对客户的情况进行了解，填写项目调研、现场勘察的各种表格。

3．2不需要项目上门调研。

销售方已经充分了解了用户的需求，由销售方填写用户需求的表格。

4、将项目调研的各种数据进行汇总整理，结合项目的需求开展项目讨论，成立项目小组，根据项目的类型指派相应技术人员进行方案的设计，相关销售人员配合，填写方案设计报告表。

5、技术人员在方案设计报告表要求的时间内设计解决方案，在设计过程中充分结合销售部门人员，出现设计目标不明确或数据不清楚的情况及时联系甲方负责人，进行项目补充调查。

6、方案设计完成后，由方案设计人员发起，网络技术主管主持、网络技术人员以及相关销售人员参加的项目设计方案讨论会，着重对方案的可行性、先进性、设备选型、造价幅度等情况进行审核，最终确立技术方案，由技术总监签字确认。

7、将设计出的方案提交给物流部门，由物流部门制定项目设备预算报价，销售部门制定自己的投标报价。

8、将设计的方案书与投标报价提交甲方。

8．1根据甲方的要求，我方技术人员到达用户现场解答用户提出的各种问题，对设计方案进行现场的技术讲解。

9、签定合同。

10、技术总监组织相关技术人员开展项目组织会议，成立项目实施小组，安排负责人，根据合同工期要求编写施工组织计划与施工方案。

11、进入项目管理阶段，结合项目管理手册对项目进行管理。

12、进行项目准备会

参加部门：

系统集成部销售部门物流部门财务部门

行政人事部门

需明确的会议议题：

成立项目小组并且明确分工、职责与负责人

确立施工的起始时间

制订项目准备阶段的时间计划表

项目施工人力资源计划（系统集成部、行政人事部）

项目实施时间计划（销售部、系统集成部）

材料及设备采购与运输计划（物流部、财务部）

车辆及后勤支持计划（行政人事部）

资金使用计划（物流部、财务部、系统集成部）

工程外包计划（物流部、系统集成部）

内部到货验收、采购入帐计划（项目实施、物流部、财务部）

出具XXX项目实施甘特图（汇总生成）

相关管理表格：

XXX项目人员一览表

材料设备采购申请单

外包工程预算表

畅网内部到货验收单

13、系统集成部门施工前准备会

由项目经理明确外出施工人员名单，需外出的施工人员向不需要外出的员工交半手头遗留的工作，项目经理对施工人员进行分工、分组，安排负责人。

向施工人员讲解施工方案、施工组织计划与施工安排，强调施工组织纪律。

准备施工工具。

准备施工用管理表格。

后勤、车辆的准备。

填写出差申请单。

施工管理表格：

出差申请单车辆申请表工程用工具清单综合布线材料明细单

信息模块安装记录线缆敷设安装记录施工现场情况考察表

综合布线工程测试记录综合布线工程检测报告

设备到货内部验收单施工人员工作日志施工情况报告表

工具（材料）出\入库单IP地址分配表网络设备安装记录

网络设备调试报告内部阶段工程质量抽查表

14到达甲方施工现场

首次与甲方项目负责人接洽，向甲方申请施工用休息区与库房，进行施工材料与设备的接货，填写内部到货验收单，并且以最短的时间以EMAIL或传真的形式发给公司物流部门与财务部门。

组织外包施工人员进场，项目经理向全体施工参与人员宣布注意事项，提出施工工期、工程进度、工程流水作业、工程质量等各方面的要求。

我方技术人员向土木工程承包方的负责人与具体施工人员讲解对本次项目施工过程中的施工工艺、施工技术以及施工纪律等方面的要求。

在项目经理向甲方项目负责人提供并详细介绍我方施工方案、施工计划、施工图纸，得到甲方书面同意的基础上开始进行项目施工。

15综合布线施工阶段

根据施工组织计划与施工分组情况开展各分阶段工程的施工，分段工程施工负责人及时向项目经理报告施工进行情况，施工中出现的问题由分段项目负责人以书面的形式报告给项目经理，项目经理进行问题的处理。

如问题的解决需要甲方进行配合，由项目经理以书面的形式提交甲方负责人，并将甲方的处理意见与结果同样通过书面的形式返回给相关分段项目负责人安排解决。

分段项目负责人在项目进行过程中必须随时对以下问题进行抽查，并且即使上报项目经理，并由项目经理加以解决：

没有按照综合布线施工的各项标准、工艺要求进行施工的

施工中违反施工组织纪律的。

施工中浪费施工材料的。

外包工程人员施工过程中懒散、窝工的。

施工工具乱丢、乱放，并且造成丢失的。

施工过程中破坏、偷窃甲方公共财产的。

施工过程中与甲方人员发生冲突的。

施工中存在安全隐患的环节。

16项目经理在分段项目施工过程中，应对各分段施工小组的施工质量、施工进度、施工纪律进行抽查，并且及时的发现问题，并进行指导与调整，避免出现返工、窝工等现象及时进行突发事件进行处理。

对不合格的施工部分应及时要求进行返工，事后追究其相关人员的责任。

每天的项目施工结束后，项目经理应组织全体施工技术人员、土木施工负责人对当天施工情况进行总结，指出当天施工过程中的不足，并且责令当事负责人进行改正，及时发现施工人员的心理波动情况，提早进行沟通。

注意施工人员的身体健康情况，作好后勤保障的指导工作。

进行次日的工作安排。

17分段项目施工结束后，各分段项目施工负责人应向项目经理提供分段项目的竣工报告，项目经理安排下一段项目施工任务，安排分段项目小组进行施工，项目经理要对已经完成的分段项目进行质量抽查与施工质量评估。

18全部分段项目施工结束后，各分段项目负责人将全部工程安装记录、工程技术文档等提交项目经理，安排土木施工人员全面整理施工现场卫生，项目经理检查合格后安排土木施工人员离场，技术人员开始全面的网络测试，网络设备的安装、调试开始，安装、调试人员进场。

19网络测试阶段

网络工程师根据各项施工图纸、网线以及模块安装记录等原始技术文档开始进行测试，测试过程中填写施工测试记录，排除各种线路不通的情况，测试完毕后提交综合布线施工测试情况报告、线路路由文档，配线架安装对照表。

项目经理根据测试报告的结果随机进行抽查，并组织人员对项目进行阶段性内部验收，出具内部阶段工程验收报告。

20网络设备的安装、调试

网络工程师根据项目工期的要求，进行网络设备的安装调试、填写设备安装技术，并且向项目经理提交相关的技术文档。

技术文档包括：

IP地址分配表路由器、交换机、防火墙配置文档及说明服务器配置文档网络设备调试报告

21进行内部总验收

在网络工程师完成网络设备及其相关软件的调试后，整个网络项目施工部分告一段落，项目经理应组织各分段项目负责人对整个网络项目进行内部总验收（验收项目、验收标准同甲方验收），对在验收过程中发现的不符合验收标准的部分要求相关负责人在最短时间内进行返工，并及时上报完成结果。

项目经理将内部验收单以及相关的技术文档、验收文档进行整理、备份，发回公司。

项目基本结束，部分工程师与技术人员退场。

22项目甲方验收

项目经理应提前一天通知甲方单位项目负责人，并且准备好全部与验收有关的各种验收稳当与技术文档，陪同甲方项目组验收人员对工程进行验收，相关技术负责人进行讲解，并且向甲方验收组人员演示各种功能，甲方验收合格后，应向甲方人员提供全套施工文档、技术文档（书面、电子），并且进行技术交底，并且根据合同中规定的各项要求，对甲方相关技术人员进行培训等。

项目经理与相关技术负责人离场

23项目交接

技术人员在验收完成后留场进行项目的交接工作，向甲方的技术负责人员进行项目交接，为甲方技术人员演示各种网络故障的分析、排除方法，网络设备的维护调试方法，以及技术文档的使用方法，在规定的时间内完成项目交接工作，在征得甲方同意后离场，整个项目施工阶段结束。

24建立客户档案

在项目移交工作完毕后技术人员建立该客户的客户服务维修档案表，记录日常电话咨询与上门服务情况。

25在销售代表接到客户的服务要求电话后，应马上填写网络技术服务申请单，注明客户的基本信息与简单的故障现象，并提交给网络技术总监。

26网络技术总监根据相应的故障现象情况安排相应的技术工程师受理该项服务请求。

27技术工程师根据客户档案的情况与服务申请单记录情况电话联系进行故障排除。

28．1排除

技术人员填写服务报告表，注明故障现象。

28．2未排除

技术人员填写出差申请单，申请到用户现场进行故障的分析与排除。

29技术总监与销售代表需对服务申请单审核，并且签字确认同意技术服务人员出差到甲方用户现场进行服务。

30服务工程师到达用户现场后对甲方的故障现象进行排除

30．1排除

30．2未排除

技术人员应马上分析故障原因，如非我方技术原因等特殊情况造成的故障，技术人员应马上与甲方进行沟通商讨解决方案，并迅速将情况通报技术总监。

31故障排除后，技术人员在填写完故障情况排除报告后，请客户在服务申请单上签字确认此次服务，如需收费应向用户收取响应费用并提供收据。

技术服务人员可以离场。

32到达公司后技术人员应马上找技术总监签字确认此次服务。

33技术人员凭有用户签字的服务单到财务出办理财务手续，报销出差费用与补助。

全部流程结束。

系统集成项目管理的特点及原则

系统集成项目除了具有项目的一般特点，如一次性、临时性、特殊性等外，典型的系统集成项目还包括技术更新快、所处环境变化快、人员流动频繁、需求多变、管理的复杂性强等特点。

系统集成项目建设按时间划分，一般可分为可行性研究、系统分析、系统设计、项目实施、测试验收、运行维护6个阶段。

对系统集成项目的管理同样也可以分阶段进行，具体来说，系统集成项目的管理可分为初始、执行和完成3个阶段。

对系统集成项目的管理，应根据建设目标，按整体到局部，自上而下进行规划、设计，以“实时、够用、好用”为指导思想。

一、系统集成项目的特点

1．具有多学科合作性质。

系统集成项目一般包含多个技术专业，它是以计算机、网络、通信、自动控制、电子等信息技术与产品为基本构件的系统工程，具有技术综合度高、专业背景强、人员投入多、建设周期长等特点。

2．具有独特性

“没有完全一样的项目”，项目的独特性在系统集成领域表现得非常突出，系统集成公司不仅向客户提供产品，更重要是根据其要求提供不同的解决方案。

即使有现成的解决方案，也需要根据客户的特殊要求进行一定的客户化工作，因此，可以说每个项目都有区别。

3．集软件、硬件及应用于一体。

系统集成项目与一般的软件项目不同，它是为特定行业用户提供全套的技术解决方案，有明确的客户和目标性，必须是对某种行业的某种业务或几种业务的支持，如金融、电信、税务等等，系统具有明确的业务要求，因此，它不仅要求要对用户所在行业具有深刻的了解，掌握用户的真正需求，同时必须具备将最新的软、硬件技术不断转化为能够解决用户问题的工具的能力。

为此，系统集成公司必需具有一套核心的、能够满足用户需求的应用软件系统，还要提供相关功能的硬件设备，并且能够按照行业工程规范指导用户进行安装调试。

4．不确定性

与一般的项目活动比较，系统集成项目在技术环境、用户需求、进度和成本上都更加难以控制。

系统集成项目往往涉及到最新的技术，现代计算机与通信技术的迅猛发展使得产品的生命周期越来越短，这就迫使项目必须在预定的时间内按时实施完毕，项目成员必须实时地了解掌握新的技术动态，因此，新技术也为项目的成功带来了一定的技术风险。

另外，由于系统集成项目目标不精确、任务边界模糊、客户需求随项目进展而变，导致项目进度、费用等不断变更，正是因为存在这些不可控因素，系统集成项目具有很强的不确定性。

5．技术的敏感性

系统集成项目的技术性很强，是智力密集、劳动密集型项目。

它受人力资源影响较大，项目成员的结构、责任心、能力和稳定性对系统集成项目的质量以及是否成功有决定性的影响，必须在人才激励和团队管理问题上给予足够的重视。

6．管理的复杂性

系统集成项目队伍人员较庞大，且高度专业化；涉及的单位特别是厂商较多，协调工作量大；随着项目的深入，客户需求不断地清晰和激发，项目范围变更比较频繁；项目生命期通常较短，且通常要采用大量的新技术，项目风险较大；使用与维护的要求复杂等等，这些都将导致系统集成项目管理的复杂性。

二、系统集成项目须遵循的原则

1．开放性和标准化原则

开放性标准化原则是指采用的标准、技术、结构、系统组件、用户接口等都必须遵从开放性和标准化的要求。

2．实用性和先进性原则

实用有效是最主要的设计目标，设计结果应能满足需求，且切实有效；先进性原则是指设计上确保设计思想先进、信息系统结构先进、系统硬件设备先进、开发工具先进。

3．可靠性和安全性原则

稳定可靠、安全地运作是系统设计的基本出发点，技术指标按平均无故障时间（MTBF）和平均无故障率（MTBR）衡定，重要信息系统还应采用容错设计，支持故障检测和恢复；安全性原则是指安全措施有效可信，能够在软、硬件多个层次上实现安全控制。

4．灵活性和可扩展性原则

灵活性和可扩展性原则是指系统配置灵活，提供备用和可选方案；能够在规模和性能两个方面进行扩展，使其性能有大幅度提升，以适应应用和技术发展的需要。

三、系统集成项目的建设阶段

1．可行性研究阶段

可行性研究阶段的主要任务是：

识别需求，对项目产品进行描述，确定分阶段实施的进度，从业务、技术、经济效益等方面进行可行性分析研究，形成可行性报告。

2．系统分析阶段

系统分析阶段的任务是：

对现行系统进行详细调查，分析业务流程，分析数据与数据流程，分析功能与数据之间的关系。

指出现行系统存在的问题和不足之处，确立新系统的基本目标和逻辑功能要求，最后提出分析处理方式和新系统的逻辑模型。

这个阶段也称为逻辑设计阶段。

逻辑设计解决系统“做什么”的问题。

因此，这个阶段是整个系统建设的关键阶段。

3．系统设计阶段

系统分析阶段的任务概括地讲，已解决了系统“做什么”的问题，系统设计阶段要回答的问题则是系统“怎么做”。

也就是说，根据系统说明书所规定的功能要求，考虑实际情况，具体设计实现逻辑模型的技术方案，即新系统的物理模型。

这个阶段也称为物理设计阶段。

这个阶段又可分成总体设计和详细设计两个阶段。

这个阶段的技术文档为“系统设计说明书”。

4．项目实施阶段

工程实施阶段是按设计方案付诸系统实现的具体工作，包括开发与调试程序，采购硬件，硬件设备与软件平台的安装调试，用户培训，数据文件转换，系统调试与转换等。

这个阶段的工作量很大，需要用户许多部门的参与或配合。

为了使系统顺利转换，必须精心安排，合理组织，统筹调度和协调。

5．测试验收阶段

在这个阶段，要重视文档的建设，需要写出测试分析报告，包括“功能测试分析报告”和“系统测试分析报告”，验收报告也应包括各阶段验收报告。

6．运行维护阶段

系统投入运行后，需要进行经常性维护和评价，记录系统运行的情况，根据一定的程序对系统进行必要的修改，评价系统的工作质量和经济效益。

四、系统集成项目管理的过程

1．初始阶段

①系统集成项目初始阶段是项目管理的第一阶段，初始阶段包括启动和计划两个过程，其目的是确定项目的范围以及建立衡量项目成功的准则。

初始阶段的具体工作包括：

指定项目经理；生成项目定义书，定义工作的内容及如何验收；对项目的关键规格达成一致；制定一个由集成商和客户方双方同意的项目管理计划；确认项目可用的人员及其它资源；进行项目前期的初步成本估算。

②初始阶段包括启动项目相关的各项工作，该阶段的失败将会加大项目的很多风险，具体可表现为：

所有参与方没有形成一个共同的基础去评估工作的优先次序；由于没有一致的方式去衡量或报告项目的进展，导致无法评估当前项目正在进行的工作；由于没有达成一致的业务目标和进行有效的可行性分析，无法评估出现的变化；由于没有对实现的目标或结果达成一致，项目可能会因为某些不明确而产生的无法预料的额外责任导致失败。

2．执行阶段

①执行阶段也包括执行和控制两个过程，在执行阶段，项目团队检查项目定义中要求的产品或服务，并最终在和客户已达成一致的预算和进度内提供交付物。

项目大部分工作和支出通常都在执行阶段，执行阶段的具体工作包括：

协调人员和其他资源、核实项目范围、确保项目质量、发布相关信息、采购必需资源，保证按项目计划开展实施工作；对照项目计划对项目进度、绩效进行监督和测评，并在必要的时候采取纠正行动，并对这些变更进行识别、分析和监控；按计划提交阶段性产品和项目最终交付成果，组织项目验收，并给出最终准确的成本估算。

②在执行阶段，项目经理必须坚持不懈地和利益相关方沟通，以做出对项目未来进程明智的决策，项目执行阶段的必要性体现在：

执行阶段贯彻执行在初始阶段已达成一致的工作计划；执行阶段和初始阶段分开，使行动和讨论分开。

这样可以减少项目团队和各利益相关方在项目将要做什么方面的误会，确保时间和金钱直接投入到实现结果的行动中；执行阶段和完成阶段分开，确保在所有资源释放之前交付物已接收。

如果没有验收，或者需要一些补救措施，就可以保留一些必备的资源以完成工作。

3．完成阶段

完成阶段又称为收尾阶段，在系统集成项目完成阶段，所有的工作已完成，开始有步骤地进行项目的交接工作，以确保客户所有的期望被满足，同时保证本项目的成功完成会对未来业务有积极的影响。

本阶段的具体工作包括：

清算所有合同，项目资产归还客户，项目正式交接给客户；项目中所有的资源转移到其他项目组或回到原单位；对项目进行总结提炼，记录项目的运作经验；项目中的有关文档整理存档。