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人力资源管理教材

学习目标：

读完本章后，你应该理解和掌握：

劳动力变化的趋势。

劳动力多元化的概念及其形式。

高绩效工作体系的概念及其结构。

基于战略的人力资源规划、获取、再配制的概念及其内涵。

基于战略的培训开发、薪酬管理、绩效管理、职业生涯规划的含义。

人事外包的含义及其作用。

关键业绩指标和平衡计分卡的含义。

人力资源管理模式的动态化、形式虚拟化、手段e化、方法个性化、方向客户化的含义。

心理契约的概念及其内涵、特点和内容。

小故事，大启发：

气　球

有一次，一个推销员在纽约街头推销气球。

生意稍差时，他就会放出一个气球。

当气球在空中飘浮时，就有一群新顾客聚拢过来，这时他的生意又会好一阵子。

他每次放的气球都变换颜色，最初是白的，然后是红的，接着是黄的。

过了一会儿，一个黑人小男孩拉了一下他的衣袖，望着他，并问了一个有趣的问题：

“先生，如果你放的是黑色气球，会不会上升？

”气球推销员看了一下这个小孩，就以一种同情、智慧和理解的口吻说：

“孩子，那是气球内装的东西使它们上升的。

”

恭喜这个孩子，他碰到了一位肯给他的人生指引方向的推销员：

“气球内所装的东西使它们上升”。

同样，也是我们内在的东西使我们进步，关键在于你自己，你有权决定你的命运！

本章重点讨论了劳动力的各种变化趋势，高绩效工作体系的变化，人力资源管理技术的变化和新型心理契约的出现。

进而阐述了人力资源管理面临的挑战。

2.1　劳动力的变化

一、劳动力多元化趋势

劳动力多元化是指组织的构成在性别、种族、国籍方面正变得越来越多样化。

组织所面临的挑战是通过满足不同的生活方式、家庭需要和工作风格来使自己适应各种各样的人群。

劳动力多元化对管理实践意义重大。

管理人员需要改变他们的经营哲学，从把员工作为相同的人来对待，转变为承认差异，并以能够保证员工稳定和提高生产率的方式对差异作出反应。

同时，不要有任何歧视。

如果管理得当，多元化会提高组织的创造性和革新精神，通过鼓励不同的观点来改善决策质量。

如果管理不当，就有可能出现流动率高，沟通困难和更多的人际冲突。

劳动力多元化具体表现为以下五个方面：

1、劳动力结构多元化

具体表现在：

女性日益进入劳动力市场，成为劳动力储备的重要来源；随着各国老龄化社会的提前到来和老人寿命的逐渐延长，老年人口也成了后续劳动力的一个重要组成部分；此外，少数民族群体、残疾人群体也成为多元化劳动力的一个重要组成部分

2、组织内价值观的多元化

由于劳动力结构的多元化，组织成为多种价值观念的大熔炉。

现在，大多数美国组织的反应不是停留在“承认差异”这个层次上，而是“看重差异”了。

组织鼓励管理者和雇员们重视个体差异和群体成员之间的差异以提高他们适应和接受差异的水平，并把由员工差异带来的产品和服务的差异变成组织生产力的主要财富。

通过看重差异，组织可以引导不同个体带给组织独特的品质，这提高了创造力和革新性，改进了决策效果，并赢得了以多元化为特征的市场认识，如妇女市场、美国黑人市场、全球市场，如图2-1组织对员工差异的接受所示。

图2-1组织对员工差异的接受

3、用工方式的多元化

多元化的用工形式主要包括全日制用工、非全日制用工、劳务派遣用工、临时用工、签约用工等。

多元化用工给组织增添了活力、降低了用工成本、保障了人才供给、提高了整体素质。

各国对用工方式都有自己的定义，在我国，全日制用工是指按月计酬为主，劳动者在用人单位一般平均每日工作时间不超过8小时，每周工作时间不超过44小时的用工形式；非全日制用工是指以小时计酬为主，劳动者在同一用人单位一般平均每日工作时间不超过4小时，每周工作时间累计不超过24小时的用工形式；劳务派遣用工是指由劳务派遣机构与派遣劳工订立劳动合同，由派遣劳工向要派企业（实际用工单位）给付劳务，劳动合同关系存在于劳务派遣机构与派遣劳工之间，但劳动力给付的事实则发生在派遣劳工与要派企业（实际用工单位）之间的一种用工形式；临时用工是指只有在需要的时候才为组织工作的用工形式；签约用工是指在书面合同中具体规定在一段特定的时间内直接为组织工作的用工形式。

4、弱势群体就业增加

随着社会的进步，劳动者越来越能够接纳异己，包括劳动力市场中的弱势群体。

再加上劳动者自我保护意识不断增强，政府对劳资双方关系不断干预，造就了公平就业的环境。

在这种情况下，正常的劳动力和弱势就业群体在劳动力市场上需要得到同等对待。

当然，弱势群体毕竟与正常就业群体有着体力、智力、生活方式等方面的差别，要求组织创造更公平的就业环境，在招聘、培训、薪酬政策上更好地保护弱势群体的合法权益还需要全社会的共同努力。

5、劳动力的全球化

从早期的移民潮开始，劳动力多元化的趋势在现今经济全球化的过程中得到了更进一步的演变。

哈佛大学经济学教授理查德·弗里曼指出，从上世纪八十年代开始，全球劳动力的数量和质量都出现了重要的变化。

他说：

“过去二十年来发生的一个极其重要的变化就是全球劳动力规模扩大了一倍。

这是我所掌握的重大事实，它对世界各地人们的生活以及全球劳动力市场产生了深远的影响。

1985年，参与全球经济市场的南北美洲、西欧、日本、东亚四小龙以及亚洲和非洲部分国家的总人口约为25亿；但是到2000年，除了古巴和朝鲜之外，世界60亿人口几乎全部被融入全球资本生产市场。

”

二、职业女性比例增加趋势

随着社会的进步和女性自身的发展，女性参与职业活动越来越频繁，她们也要求和男性一样取得职业发展的巨大成功，而不仅仅是做一些辅助性的工作。

2008年中国妇女第十次全国代表大会调研会上，全国人大常委会原副委员长、全国妇联主席顾秀莲异常兴奋地说：

“广东女性从业人数已达到发达国家水平，这不仅是广东的成绩，也是中国妇女界的骄傲”。

据广东省妇联主席赵东花介绍，广东省女性从业人员总数连续7年保持增长态势，2007年女性从业人员占从业人员总数的43.2%，基本达到西方发达国家妇女的就业水平。

广东妇女干部人数占总数的41%，全省女性参与养老、事业、医疗、工伤保险总人数居全国第一。

现实生活中，我们用“白骨精”来称呼职业女性，它是“白领+骨干+精英”的缩写，白骨精大多能力很强。

就知识与技能、兴趣特长、社交能力来讲，职业女性比一般女性要强。

职业女性因为工作的特殊性，所以她们的思维模式和行为习惯也与一般女性不同。

职业女性出现的源头应该要追溯到20世纪60年代，父母们对子女教育问题出现了态度上的转变，认为女孩子也应跟男孩子获得同等程度的教育，于是女孩子就有机会接受和男孩相同的教育。

女性在受教育程度上出现的巨大变化，和越来越多的女性走入职场，有着莫大的联系。

为了充分利用她们当年在高等教育上的投资，也为了拥有一份属于自己的事业，更为了女性在经济上的彻底解放，于是越来越多的女性投身职场。

我们相信，在长远的未来，年轻女性在高等教育上的巨大投入，部分还背上了教育贷款，如果让她们放弃收入，放弃工作几乎越来越不可能。

她们一定会坚定她们继续工作的决心，最大限度地获得过去投资所带来的回报：

金钱，地位，精神满足。

会有越来越多的年轻女性争取工作和家庭的两不误，当然，决心为了事业放弃家庭的女性也会越来越多。

三、劳动力结构性变化加速人口红利衰减趋势

人口红利是指在一个时期内生育率迅速下降，少儿与老年抚养负担均相对较轻，总人口中劳动适龄人口比重上升，从而在老年人口比例达到较高水平之前，形成一个劳动力资源相对比较丰富，对经济社会发展有利的黄金时期。

而美国著名的经济学家阿瑟·刘易斯曾有一个论断：

拥有“人口红利”国家，必然会经历一个从劳动力过剩到劳动力短缺的过程，这个转折点就被称为“刘易斯拐点”。

这个拐点一旦出现，就意味着“人口红利”优势的反转、消失。

许多经济较发达国家和地区，如美国、英国、加拿大、新加坡在其发展阶段上都曾受益于“人口红利”。

劳动力结构指劳动就业人口在不同产业的分布，即不同产业的劳动就业人口在总劳动就业人口中所占的比重。

在中国，劳动力结构的变化体现在以下几个方面：

第一，“用工荒”现象将持续。

2010年初，广州用工缺口15万人，深圳缺工80余万，不少沿海城市“用工荒”显现。

据初步统计，珠三角目前缺工已超200万人，特别是电器制造、机械加工、服装制鞋业三大行业最缺人。

与此同时，内陆地区“用工荒”现象也开始出现，主要集中在劳动密集型企业和部分产业转移项目上。

很多企业因为招不到人，以每介绍一个人获得一定奖励为诱饵，让企业内员工推荐。

从几年前汹涌的南下“打工潮”，到如今令人始料不及的“用工荒”，一向被认为“无限供给”的我国劳动力供应形势发生了变化。

中国社科院农村发展研究所研究员朱钢表示，农村富余劳动力“无限供给”的情况已发生了重大转折，“用工荒”频繁出现的状况还将持续；再者，结构性短缺将经常出现。

农村富余劳动力“无限供给”的情况，在未来几年将会出现变化。

专家指出，我国劳动力供给已发生由“无限供给”变“有限剩余”的重大转折，这意味着劳动力结构性短缺会经常出现。

以农业大省河南为例，河南拥有近亿人口、3200万富余劳动力。

近几年，河南劳动力供应总量增速已在不断降低，预计2013年-2014年将会将达到顶峰。

意味着，在以后，河南劳动力将由有限剩余转为结构短缺。

由于劳动力结构性的变化，中国的人口优势在经历了几十年的红利之后，也必将重蹈发达国家的覆辙。

四、劳动者工作时间多样化趋势

我国于1995年开始实施双休制，《劳动法》还明确规定：

国家实行劳动者每日工作时间不超过八小时、平均每周工作时间不超过44小时的工时制度；用人单位应当保证劳动者每周至少休息1日。

在美国，双休日始于四五十年代的工人大罢工，早我们半个世纪。

因此，它的发展模式更代表了劳动者工作时间的变化。

比如，“压缩工作周”这种工作安排方式。

它要求把工作时间进一步压缩。

例如，雇员可以每天工作10小时，每周工作4天来完成40小时的工作。

还有些公司选择9天内工作80小时，每隔一周可以有一个三休日，或者把每周工作时间缩短到38小时或36小时。

北欧一些国家，干脆施行四天工作日，甚至三天工作日，员工可以利用空闲出来的时间进行休闲娱乐活动。

与此同时，有些地方或有些岗位的工作时间比原来有了增长的趋势。

我们发现，各个国家并没有延长工作时间，但加班的时间延长了，致使总工作时间数增加。

在加班族中，男性多于女性，自谋职业者多于受雇员工。

比如，澳大利亚在人口调查中发现，澳大利亚全职职工的平均工作时间变化不大，但1982年以后，每周工作50小时以上的全职职工的比例，从20%增加到了30%。

其中，约有19%的女性每周工作50小时或以上，男性则为35%；57%的自雇职业者每周工作50小时或以上，而受雇员工只有23%。

长时间工作最常见的职业类别还有管理者或行政主管，65%的总经理每周工作50小时以上。

我们可以这样认为，劳动者的工作时间呈现两头大、中间缩小的趋势。

也就是说，在职场挣钱多、以脑力劳动为主、职位等级比较高的行业或岗位工作时间长；工作条件差、强度大的行业或岗位工作时间长——这是两头；另外，大部分的劳动者在职场中的工作时间处于中间状态，也就是有缩小的趋势，这符合工作时间总的变化趋势。

五、劳动者工作动机造成收入效应大于生存效应趋势

中国的就业弹性从改革开放初期的3%下降为当前的1%。

即GDP每增长一个百分点只能带动100万个就业岗位。

随着经济的发展，劳动力市场也在发生一些变化，其中最突出的是求职者的“收入效应”大于“生存效应”。

2000年以前，很多求职者首先要有一份工作，谋生是第一位的。

但现在不是这样了，收入的高低成为求职者择业的重要条件，他们追求的不仅是岗位而且要有质量，大学生就业难和民工荒都与此有关。

拿农民工就业来说：

2010年初，“用工荒”热潮再度在沿海制造业掀起，有报道称仅珠三角地区的劳工缺口就达百万之多。

新一代劳动力主体已经是80后甚至90后农民工，占到农民工总数的60%，大约1亿人。

与上一代农民工相比，他们时尚，比父辈眼界开阔，思维活跃，劳动技能也更强。

农业部部长韩长赋曾指出，新一代农民工主要特点是：

第一，他们从来没有种过地，对土地、农村没有父辈那样的情感和依恋。

他们进城打工很大程度不是基于生存需求，而是要改变生活。

第二，这批人都念过书，具有初中文化，其中相当一部分还具有高中文化。

是在电视机、手机的伴随下成长起来的一代，比较了解外部世界，城市文明对他们有巨大的吸引力。

第三，他们中的很多人是独生子女，有些就是上一代农民工在城里生的孩子。

他们较之父辈生活优越，没有经历过挨饿受冻，温饱问题在他们头脑里没有概念。

因此，他们在城里打工，忍耐力和吃苦精神远不及父辈。

第四，心理平衡度较差，难以接受“被歧视”。

新一代农民工受现代开放社会影响，对城乡差距、一城两制现象不认同。

他们要求和城里人一样平等就业、平等享受公共服务。

因此，在就业方面，困扰他们的不是找不到工作，而是未来的职业生涯乃至人生规划，传统的、劳动密集型企业的简单体力工作对他们没有吸引力。

2.2高绩效工作体系的变化

一、高绩效工作体系的概念

图2-2　高绩效的工作体系

经济全球化、管理方式变革和技术更新等企业环境的变化，必然会引起企业内部经营管理活动的相应调整。

比如网络技术的普及、全面质量管理和标准化生产的出现，促使许多组织重新设计其工作流程，重新配备人员，甚至重新组织生产经营活动。

而企业的人力资源部门再也不能自我封闭，只应付对员工的招聘、培训和薪资管理等日常事务，它必须把人力资源管理事务与企业的日常管理结合在一起，增进员工对企业的投入程度和绩效，以形成高绩效的工作机制。

由此，促使了高绩效工作体系产生与发展。

高绩效工作体系（High-performanceworksystem）是人力资源实务、工作机制和过程的特殊组合，目的是为了充分发挥员工的知识、技能、贡献精神和适应能力。

高绩效工作体系的概念强调的是体系，它是把人力资源管理活动作为整个系统的一部分，旨在配合其它行动，形成高绩效工作机制，以迎接管理变革和技术更新等外部环境变化对企业组织活动形成的挑战。

高绩效工作体系由许多相互关联、相互补充的部分组成，它们包括工作流程设计、人力资源管理、管理流程以及技术支持。

如图2-2所示。

二、高绩效工作体系的结构

1、工作流程设计

高绩效工作体系开始于新的工作流程的设计，管理变革、技术更新等都会促使组织重新设计新的工作流程，管理者应专注于能驱动消费者价值的关键业务活动，然后根据这些活动建立负责这些业务的团队，而不是把工作流程割裂成互不相关的碎片。

实践证明这种根据新设计的工作流程以团队为单位开展工作是高绩效工作成功的一个关键。

2、人力资源管理

重新设计工作流程并不会成为高绩效工作体系，它还必须得到相应的人力资源支持，因此，能支持它的人力资源管理活动都是高绩效工作体系的必要条件。

这些活动主要包括以下几个方面：

一是人力资源配置：

很多高绩效工作体系是以员工的招聘为起点的，为了招聘到最佳的员工，这项工作应该广泛而深入，招聘的工作重点是那些既有工作技能又能不断学习、能够和同事精诚协作的人。

为此，许多实行高绩效工作体系的企业让团队成员来挑选他们的同事，这样做使得新员工能够更快的融入到团队中去；二是培训与开发：

就像员工的招聘一样，培训的主要目的也是为了使员工能够具备在一个高绩效的工作体系中所需要的技能。

培训的重点是技术、解决问题的能力和人际沟通的技巧，培训更要强调团队协作、参与意识和不断进取，这就要求员工不仅要熟悉自己的工作，还要对整个工作流程中别人的工作有广泛的了解。

为了做到这一点，组织应在培训中增加岗位轮换培训。

这样不仅能增进团队协作精神，而且有助于员工提高解决跨工种问题的能力并对需要改进的领域提出建议；三是报酬：

高绩效工作体系的另一个重要方面是报酬制度。

为了使员工的业绩和报酬相结合，高绩效工作体系常常要采取多种方式对员工进行激励。

通常采用的激励方式有：

以员工收入的一定比例与其完成的工作任务和培训情况挂钩，按照营业收入、利润进行分配，实施员工股权分配方案等。

3、管理流程

建立高绩效工作体系，还必须要对新设计的工作流程实施有效管理。

在管理流程中，尤其在管理执行层，需要企业高级领导的明确支持。

另外，高绩效工作体系要想获得成功还必须要改变经理和主管的角色。

由于在高绩效工作体系中，管理层次减少，管理的对象又是团队，因此管理者的角色较以往有了很大的改变。

经理和主管看来更像一个团队教练、老师或者协调人。

在高绩效工作体系中，管理者应该与员工共同承担决策的责任，经理这个概念应让位于“团队领导”这个概念。

4、信息技术

通讯与信息技术是高绩效工作体系中一个不可或缺的方面。

一些诸如业务的计划目标、团队或者公司的运转情况、初期遇到的困难和机遇、竞争对手的动向等重要的信息需要及时准确的传达到企业的各个运作系统，各个运作系统之间也以此进行相互沟通、相互协调。

因此企业必须要有一个强有力的支持性信息技术，为业务运转创造员工之间彼此沟通和共享信息的良好环境，以确保上述过程的实现。

2.3　人力资源管理由事务性管理转向战略性管理

把人力资源管理作为组织的重要的竞争战略，或者从战略的角度考虑人力资源管理问题，把人力资源管理与组织的总体经营战略联系在一起，是20世纪90年代后组织人力资源管理的重要发展。

传统的管理思想基本把人力资源管理当作一种行政职能。

但在这个阶段，人力资源管理成为整个企业管理的核心，其原因在于人们已经达成共识：

在国际范围的市场竞争中，无论是大企业还是小企业，要想获得和维持竞争优势，核心的资源是人力资源。

这意味着，人力资源部分已经成为其他职能部门的战略伙伴。

他们利用自己在企业和人力资源方面的知识，帮助组织制定战略，并使人力资源管理政策和实践与组织战略协调一致。

人力资源部门在关注现在的同时还要关注未来；在关注人力资源活动的同时还要关注组织目标。

例如，苹果计算机公司的宗旨是帮助人们改变工作、学习和交流的方式；开发新产品，形成更加和谐的产品系列，关注不同客户的需求；在美国、欧洲及太平洋等地的工商、教育机构和政策市场上，发挥这些产品的作用。

在落实这些重点目标的过程中，苹果公司经常重组结构，重新部署管理与技术人才，逐步使其管理流程适应日益严峻的竞争挑战。

该公司的迅速发展导致对人才的大量需求，只有通过大量招募新员工和迅速提升员工素质才能满足用人需要。

但因员工工作时间较短，技术管理水平不足，直接影响了公司的发展。

因此，苹果公司迅速改变了人力资源战略，注重人员的配置与选拔、观念同化与文化适应、学习与开发以及管理变化。

不久，公司采取了整体减员的措施，这表明其人力资源战略转向了对现有人员的合理化配置和提高人员的利用率方面。

一、基于战略的人力资源规划

在整个人力资源管理系统之中，面临的首要问题在于，组织如何来形成其人力资源规划，从而为组织对人力资源的选人、用人、留人、育人奠定基础。

所谓基于战略的人力资源规划是指为实现组织的整体规划而确定组织对人力资源的需求以及完成这些需求所采取的活动。

组织通过有效的人力资源规划，为实现组织的战略目标在人力资源领域的有效传递提供了重要纽带。

但需要注意的是，人力资源规划在整个人力资源管理系统中，既是一个传统的职能模块，同时也是一个新兴的前沿领域。

传统的人力资源规划往往强调通过定量化的数理模型来提供人力资源需求和供给的数量，往往只注重量的分析，而忽视人力资源的内在素质与结构要求。

现代的人力资源规划则表现出两个重要的特点：

一是在定量分析的基础上，更加强调对人力资源的质量进行定性分析，从而使人力资源规划变得更加具有操作性；二是更加强调人力资源规划与企业战略的有机衔接，即要基于企业的战略来确定人力资源的需求以及满足这些需求的主要目标、策略和措施，如满足组织向海外扩张的需要。

一个企业要向海外扩张，首先要解决的就是人员问题。

人力资源管理部门必须规划其组织内部和外部的人员供需情况，从国际人才库中雇用员工，并且准备好外派员工。

外派员工是接受在其他国家工作任务的员工，组织通过规划、招聘、培训外派人员，使他们在进驻东道国之后，遵守其他文化和商业习俗，具备一定的语言能力和技能能力，为组织的海外扩张提供人员支持。

二、基于战略的人力资源的获取与配置

基于战略的人力资源规划从方向、原则、规划等方面系统地解决了企业需要什么样的人力资源、现实与期望存在何种差距以及如何建立适应战略需要的人力资源构架的问题。

基于战略的人力资源获取是从组织战略出发，以组织的职位分析为基础，确定人力资源的需求、制定人力资源获取的决策、对劳动力市场进行分析、招募和甄选优秀员工等环节。

它决定了组织的人力资源面貌，因而在现代人力资源开发利用与管理活动中占有极其重要的地位：

它可以保证所吸纳的员工素质优良、它有利于实现人与事的科学结合、它有利于降低员工的流失率、它有利于形成合理的员工队伍结构、它有利于员工聘用等一系列人力资源管理活动；基于战略的人力资源再配置是建立在企业内部劳动力市场基础上的人力资源存量优化配置、持续开发的管理过程。

通过组织战略分解，利用工作轮换、竞聘上岗、自愿流动、职位升降等手段，组织重新培育并认识员工的新价值，它是组织站在战略战术的角度，审视内部人力资源结构，重新配置人力资源的过程。

比如，企业在兼并和收购中，基于战略的人力资源获取与配置所发挥的积极作用。

越来越多的企业通过兼并和收购联合起来。

兼并（Merger）是指两个公司合二为一，收购（Acquisitions）是指一家公司购买另一家公司。

如果组织的战略是通过兼并或收购以希望占有更大的市场份额时，人力资源规划与配置工作成为兼并和收购前必须完成的重要任务。

组织需要规划合并后人员的需求情况，预测内外部劳动力市场劳动力的供给，重新配置组织内部现有的人力资源，为未来人力资源满足组织的合并后经营提供尽可能准确的数字。

三、基于战略的员工培训和开发

人力资源对组织核心能力和竞争优势取决于员工为客户创造价值的专长和技能。

因此，基于战略的员工培训和开发是指为了组织不断发展的需要，以战略与核心能力为导向，对员工进行培训和开发，为培养和提升员工的核心专长与技能提供重要的支持。

在科技发展日新月异的今天，越来越多的组织认识到，组织核心竞争力的来源是掌握了先进科学技术和经验的人力资源。

如果没有一支拥有专门技能的员工队伍，企业的发展将寸步难行，而雇佣到合格优秀的人才并不等于组织就拥有了优秀的员工，确保员工掌握了帮助组织获得成功的知识和技能对于组织来说才是一个巨大的挑战。

所以，对员工进行有效的、持续的培训和开发，已经成为组织发展的一项战略要求。

特别是组织在面临全球化、高质量、高效率的工作系统挑战中，培训和开发显得更为重要，比如许多组织采用的全面质量管理。

全面质量管理（TotalQualityManagement，TQM）是指为了能够在最经济的水平上并考虑到充分满足顾客要求的条件下进行市场研究、设计、制造和售后服务，把企业内各部门的研制质量、维持质量和提高质量的活动构成为一体的一种有效的体系。

它强调为了取得真正的经济效益，管理必须始于识别顾客的质量要求，终于顾客对他手中的产品感到满意。

全面质量管理就是为了实现这一目标而指导人、机器、信息的协调活动。

全面质量管理为组织包括人力资源管理在内的所有活动提供了指导方针。

为了促进质量提高，组织需要有一个环境来支持改革、创新和敢于承担风险的精神，从而更好地满足顾客需求。

在解决问题时要汇集管理者、员工和顾客的智慧。

许多企业就是通过培训和开发员工的质量意识取得了成功。

比如，摩托罗拉公司的13.2万名员工每年都要在内部学校参加至少40个小时的质量培训课程；韩国三星集团，每年用于教育培训的经费高达1.5亿美元，占整个企业年销售总额的1％－2％，集团共有20多万名员工，每年参加公司一级和公司“研修院”培训的人数高达100万人次；国际商用机器公司（IBM）是一这家拥有40万名中层干部、520亿美元资产的大型企业，其年销售额达500多亿美元，利润为70多亿美元，是世界上经营最好、管理员工非常成功的公司之一。

培训和开发几十年来一直是该公司成功的秘密武器。

该公司认为，人员频繁更换的所带来的显性和隐性的费用远远超过了高质量培训过程所需要的费用。

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