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周三多《管理学》笔记
第一章 绪论
一、管理的涵义
人类的共同劳动资源(人、财、物、信息、时间)
共同目标
定义:
为实现预定目标而进行的计划、组织、人员配备、领导、控制(孔茨)
或合理组织和有效利用有限资源以达到既定目标的过程。
"管理的实质是一种手段、工具,不是目的。
"管理的作用在于它的有效性,追求效率与效果的统一。
效率是以较少的代价完成活动,涉及活动的方式。
即正确地做事
效果指目标达成度,涉及活动的结果。
即做正确的事
好的管理在于把对的事情做得更好。
低水平的管理表现在:
1)无效率(某些政府部门的办事程序)
2)无效果(某些企业的库存积压产品)
3)牺牲效率的效果
[例]90年代中期,国家进行了金融体制改革,国有银行开始向商业银行转变,在这种形势下,各行纷纷打算拓展自己的业务。
某银行也制定了一个长远规划:
通过不断增设营业部,在五年之内,把每年的储蓄额提高到20亿元。
规划中的另一个目标是,一旦每年的储蓄额达到20亿,那么年利润要达到2亿元。
经过几年的努力,该行在各地开设了20个营业部,而且在规定的时间内也达到了储蓄额为20亿元的目标,只有一件事出了差错:
它不是赚了2亿元,而是亏了近5000万元,使自身陷入困境,连掉头的机会也微乎其微。
------答:
有效果,无效率
二、管理的基本特征
1、管理是一种社会现象。
(只要有人类社会存在,就有管理活动)
管理产生的二个条件:
二人以上的集体活动
共同的目标
管理是社会化劳动的产物,可追溯到原始社会。
2、管理的载体是组织,管理总是存在于一定的组织之中。
什么是组织?
3、操作者:
管理者:
有下属向其汇报工作。
上层
包括中层 共同任务:
设计和维持一种环境,使人们努力工作以
基层 实现既定目标。
4.管理的核心是处理各种人际关系。
5、管理的职能
法约尔:
计划、组织、指挥、协调、控制
孔茨:
计划、组织、人员配备、领导、控制
6、管理工作的普遍性
管理工作具有普遍性,无论他在何处,所履行的职责有内在共同性。
"组织的类型(如企业、政府部门、学校)
"组织的规模(如小公司与大公司)
"组织中的层次
"跨区域的可转移性
计划 组织 领导 控制
基层管理者 15% 24% 51% 10%
中层管理者 18% 33% 36% 13%
高层管理者 28% 36% 22% 14%
7、管理与经营
管理 经营
条件:
社会化劳动的产物 商品经济的产物
背景:
原始社会 奴隶社会末期
目的:
提高效率 提高效益
角度:
内向性(资源的组织利用) 外向性(环境)
适用:
一切组织 企业
三、管理的性质
1.管理的二重性:
自然属性:
管理与生产力、社会化大生产相联系的性质。
社会属性:
管理与生产关系、社会制度相联系的性质。
(体现所有者意志)(上层建筑、社会文化)
学习意义:
(1)明确管理是生产力和生产关系的辨证统一
(2)大胆地引进吸收
(3)批判地吸收
(4)因地制宜,因时制宜
2.管理的科学性和艺术性
科学性:
反映管理实践活动的客观规律。
管理理论来自于实践,又指导实践,有一套分析、解决问题的方法论。
艺术性:
即实践性、创造性。
是指在实践中创造性地运用管理理论知识的技巧,必须将管理理论与具体的实践活动相结合。
到目前为止,管理是否是一门科学这一问题仍未得到回答。
因为,管理面对的不是一次又一次可以设定完全相同条件的实验环境,而是分分秒秒都在变化着的内外环境,因而不存在可以一次又一次重复验证的规律。
四、管理学
研究管理活动的规律和一般方法。
1.特点:
一般性、综合性、历史性、实践性
2.学习方法:
(1)唯物辨证法,克服形而上学。
(集权与分权、奖励与惩罚、民主与集中、自由与纪律等)
(2)系统方法
(3)理论联系实际
***为什么要学习管理?
当你开始职业生涯后:
不是管理者,就是被管理者。
对管理者:
理解管理过程是培养管理技能的基础,可以使自己获得成为有效的管理者的系统知识。
对被管理者:
学习管理可以更好地理解上司的行为方式和组织的内部运作方式,适应组织的需要。
思考题:
1.如何理解管理和管理者这二个概念?
2.如何理解管理的科学性和艺术性?
例1-1管理工作的特性
A是某建筑公司安装部经理,B是安装部下属的管道安装队队长。
上个月,A吩咐B带领一班人马去某工地安装一套管道系统。
在工程验收时,发现这套管道存在严重的渗漏现象。
公司经理认为A应该对此负责,哪怕管道安装时A正出差在外。
同样,A会认为B必须对此负责,哪怕B已不拿扳头干活。
请问:
A和B为什么要对这一失误负责?
他们究竟该负什么责任?
第二章管理学的形成与发展
管理实践活动 管理思想 管理理论
古代中国:
“得民心者得天下”,秦始皇:
“车同轨,字同文”
希伯莱人的领袖摩西:
授权原则和例外原则
一、管理学理论的萌芽(18、19世纪,工厂制度早期)
1776年,亚当"斯密的《国富论》:
劳动分工理论。
200 48000
Specialization:
专业化 提高劳动熟练程度
Simplification:
简单化 3S’优点 减少工作转换时间
Standardization:
标准化 利于发明专用工具、设备
1800年,Jr.Watt&Boulton:
苏霍铸造厂
实行:
分工、专业化、成本核算、医疗、福利制度
1810年,罗伯特"欧文:
----“人事管理之父”
缩短劳动时间、禁止雇佣童工、改善生产、生活条件等。
1832年,查尔斯"巴贝奇:
分工可减少工资支付
提倡利润分享制度
二、古典管理理论(19世纪末~20世纪30年代)
(一)科学管理
"背景:
美国的“管理运动”
生产规模的扩大与传统管理之间的矛盾
劳资矛盾
效率低,生产能力利用率不到60%
"代表人物:
泰罗(FrederickW.Taylor,1856~1915)
(1911年发表《科学管理原理》,1915年去世)
"科学管理的中心问题:
如何提高效率
泰罗认为,造成效率低的原因主要是:
工作指派和劳动方法不合理;分配不合理;组织和管理原因。
"科学管理的主要内容:
1) 标准化操作方法(并用这种标准化方法来大批量培训工人)
2) 工作定额原理(把按标准化方法完成的日工作量确定为工作定额)
3) 挑选、培训“第一流工人”
4) 差别计件工资制
5) 改进管理方法:
计划与执行职能分开
实行职能工长制
例外原则
"科学管理的其他代表人物:
亨利"甘特、福特、吉尔布雷斯夫妇等。
"泰勒的科学管理主要有两大贡献:
一是管理要走向科学;
二是劳资双方的精神革命。
(二)法约尔的一般管理理论
法约尔(HenriFayol,1841~1925),1916年发表《工业管理与一般管理》,他认为,应建立一套公认的普遍验证过的原则、方法。
"主要内容:
1.管理是经营的职能之一
2.管理的五项职能:
计划、组织、指挥、协调、控制
3.十四条原则:
(1) 分工:
用同样的劳动得到更多更好的成果。
(2) 权力和责任:
凡行使职权的地方,就必须建立责任。
责权对等原则
(3) 纪律:
纪律严明是有效开展组织活动的必要保证;纪律作为对协定的尊重,必须做到使劳资双方都清楚明了、并为双方接受。
(4) 统一指挥:
一个下属只接受一个上司的命令。
A B
C
(5) 统一领导:
对于目标同一的活动只能在一个领导人和一项计划的指导下进行。
(6) 个人利益服从整体利益。
前提:
二者一致!
(7) 人员的报酬。
要求:
a.劳资双方满意 b.能激发热情 c.公平
(8) 集中:
权力的集中或分散无所谓好坏,只是尺度问题。
(9) 等级制度:
下级服从上级(一般不能违反,但应与保持行动迅速相结合----“法约尔桥”)。
(10) 秩序:
“有其位,在其位”。
(11) 公平:
主管人员对其下属应仁慈、公平,才能使下属表现出热心、忠诚。
(12) 人员的稳定:
经验的积累需要时间
(13) 首创精神:
鼓励、激发员工的主动性、创造性,使组织充满活力。
(14) 团结:
交流有助于团结,禁止滥用书面联系的方式。
(三)韦伯的组织理论
[德]韦伯:
(MaxWeber,1864-1920)终身是一个学者,研究范围涉及政治、经济、历史、宗教等。
---“组织理论之父”
贡献:
提出所谓“理想的官僚组织体系”(BureaucraticModel)
(行政、科层)
核心:
设立公职。
(权力的承袭通过职位,而不是依靠世袭或个人魅力)
特点:
1)明确的分工
2)清晰的等级
3)详尽的规章:
强调规则化
4)非人格化的关系。
理性意志代替个人情感
5)管理人员职业化:
固定的薪金和明确的升迁制度
优点:
1)稳定
2)高效
(有助于杜绝任人唯亲、组织涣散、人浮于事等现象)
三、行为科学阶段(30年代后)
"背景:
"梅奥及其霍桑试验:
(GeorgeEltonMyao,1880-1949)
(1933年发表《工业文明中的人类问题》)
"人际关系学说的内容:
(1) 工人是“社会人”,非单纯的“经济人”
(2) 企业中存在着非正式组织。
(3) 新型的领导能力在于通过满足员工需求来达到组织目的。
四、现代管理理论的丛林(二战后---60年代)
孔茨称其为“丛林”
1、社会系统学派
"创始人:
巴纳德(chester1.Barnard,1886-1961),曾任新泽西贝尔电话公司总经理,1938年发表《经理人员的职能》
"观点:
组织是一个社会协作系统,有三个基本要素:
共同的目标
协作的意愿------取决于诱因与贡献的平衡
信息沟通
"经理人员的基本职能:
确定目标、提供诱因、建立维持信息沟通网
2、决策理论学派
"代表:
H"西蒙(HarbertA.Simen,卡内基"梅隆大学教授,1978年获得诺贝尔经济学奖)
"主要观点和贡献:
1)管理就是决策,决策贯穿于管理全过程。
2)决策的准则------“令人满意”
3)程序化与非程序化决策
3、经验主义学派
"代表:
德鲁克(Peter"F"Drucher,杜拉克)
"主要观点和贡献:
1)应以大企业的管理实践作为主要研究对象
2)目标管理
4、行为科学学派
"创始人:
梅奥
研究个体、群体、组织、领导行为。
------“激励”
5、管理科学学派
"代表:
伯法
"理论基础:
运筹学+计算机
(模型+程序)
**管理过程学派
孔茨:
HaraldKontz(60年代初)
主要观点:
管理是一个过程,包括计划、组织、人员配备、领导、控制等相互关联的职能组成。
五、管理理论发展的新探索(60、70年代)
——管理从分化走向统一。
1、系统管理理论(60年代中期后)
理论基础:
一般系统论
主要观点:
组织是一个由许多相互依赖的因素组成的开放系统。
2、权变理论(70年代后)
管理思想和方法=f(环境变量)
比较:
古典理论:
“假如X,那么Y”
权变理论:
“假如X,那么Y,但只有在Z的情况下”
(其中,Z为环境变量)
六、现代管理理论的主要特点
1、 强调系统化。
2、 重视人的因素。
3、 重视非正式组织。
4、 强调效率与效果的统一。
5、 强调创新。
创新来自于矛盾和问题(单纯依赖过去的经验和方法解决不了时)
事实上,管理从来就没有停止过创新。
“今天的管理者越来越关心如何鼓励创新和变革,因为组织所处的环境已变得非常动态。
”---Robbins
6、 重视战略。
预见能力和竞争定位。
***未来管理发展趋势
"科技发展:
技术更新速度加快、IT的发展
"国际化:
市场国际化、跨文化
"竞争:
基于资源和顾客 环境日趋
"劳动日益以知识为基础:
出现劳动雇佣资本现象 复杂、多变!
"人:
价值观和工作态度、需求的个性化
例2-1如何进行管理?
在一个管理经验交流会上,有二个厂的厂长分别论述了他们各自对如何进行有效管理的看法。
A厂长认为,企业首要的资产是员工,只有员工们都把企业当成自己的家,都把个人的命运与企业的命运紧密联系在一起,才能充分发挥他们的智慧和力量为企业服务。
因此,管理者有什么问题,都应该与员工们商量解决;平时要十分注重对员工需求的分析,有针对性地给员工提供学习、娱乐的机会和条件;每月的黑板报上应公布当月过生日的员工的姓名,并祝他们生日快乐;如果哪位员工生儿育女了,厂里应派车接送,厂长应亲自送上贺礼。
在A厂,员工们都普遍把企业当成自己的家,全心全意地为企业服务,工厂日益兴旺发达。
B厂长则认为,只有实行严格的管理,才能保证实现企业目标所必须的各项活动的顺利进行。
因此,企业要制定严格的规章制度和岗位责任制,建立严密的控制体系;注重上岗培训;实行计件工资制等。
在B厂,员工们都非常注意遵守规章制度,努力工作以完成任务,工厂发展迅速。
请问:
这两个厂长谁的观点正确,为什么?
案例2-2管理问题分析
王中是一家冷冻食品厂厂长,该厂专门生产一种奶油特别多的冰淇淋。
在过去的4年中,每年的销售量都稳步递增。
但是,今年的情况发生了较大变化,到8月份,累计销量比去年同期下降17%,生产量比所计划的少15%,缺勤率比去年高20%,迟到早退现象也有所增加。
王中认为这种情况的发生,很可能与管理有关,但他不能确定发生这些问题的原因,也不知道应该怎样去改变这种情景。
他决定去请教管理学家。
请问:
具有不同管理思想(科学管理思想、行为管理思想、定量管理思想、权变管理思想)的管理专家,会认为该厂的问题出在哪里,并提出怎样的解决方法?
思考题:
1.管理学经历了一个怎样的发展过程?
有何启示?
2.你是否同意“管理思想的发展是由时代和当时的条件决定的”这一说法?
3.你是否同意“重温管理思想的历史可以帮助一个人成为更好的管理者”这一说法?
4.怎样才能预测管理的发展趋势?
你认为今后管理的发展趋势会怎样?
第三章 计划工作
一、计划工作概述
1、含义
广义:
计划的制定、执行、检查过程。
狭义:
计划的制定(主要涉及目标及途径)
正式计划和非正式计划
计划工作的必要性:
"确定方向;
"计划过程本身的价值:
明确干什么、怎么干?
计划意味着承诺、约束
"便于控制
2、计划工作的性质
(1)目的性
(2)首位性
(3)普遍性
(4)效率性
(5)创造性
3、计划的种类
"按时间:
长期、中期、短期计划(如何衔接、协调?
)
"按详细程度:
具体计划与指导性计划
(取决于任务的明确性和环境变化的可预见性)
"按职能:
销售计划、生产计划、供应计划、劳资计划、技改计划、新品开发、财务计划等
"按形式:
(1)宗旨:
组织存在的目的或使命。
指向外部社会
Drucker:
创造顾客。
(2)目标
一定时期内要达到的具体成果。
(企业——利润、增长、稳定、生存)
(3)战略
为实现长远目标所选择的发展方向、行动方针及资源分配的总纲。
核心
"战略总是针对竞争对手而言的;(处在竞争环境中的组织)
"制定战略的根本目的:
取得竞争优势。
“田忌赛马”
(4)政策
指导和沟通决策思想的明文规定。
"政策是用来指导决策的;
"制定政策是鼓励(而不是约束)下级自由处置(在一定范围内);
——越是高层,自由处置权越大。
"制定政策有助于授权;
"政策应保持稳定性和连续性,否则会使下级在决策中导致短期行为。
(5)程序
处理例行问题的步骤、方法、标准。
——政策的实施往往要有相应的程序。
(6)规则
允许或不允许,必须或不必须等。
"规则与程序的区别:
规则不规定时间顺序,而程序可看作是一系列规则的总和。
"规则、程序与政策的区别:
不具有自由处置权。
(旨在抑制思考)
(7)规划
是综合性计划,包括目标、政策、程序、规则、资源分配等,可大可小。
特点:
系统性
(8)预算
数字化计划,使计划更精确。
4、计划工作的任务------5W1H
What-----具体任务、要求 Where-----空间布局
Why-----宗旨、目标、战略 Who------明确职责
When----时间进度 How-----政策、程序、规则
二、目标与战略
(一)目标的性质---计划的基础
1、目标的层次性:
总目标-----分目标-----子目标
环境层目标:
社会加于组织(公平竞争、环保、就业、纳税)
组织层目标:
作为一个利益共同体(利润、成长等)
个人层目标:
:
职务升迁、收入、工作环境、成就感等
2、目标的多样性(多重性):
利润与市场份额
3、目标的网络化:
目标与目标之间相互联系,需要协调。
4、目标的可考核性:
定性:
定量:
(二)目标的作用
1、指明工作方向:
2、激励作用:
关键:
(1)符合需要;
(2)目标的挑战性
3、凝聚作用:
关键:
与个人目标一致,体现共同利益。
4、考核作用:
放弃主观判断。
(三)目标管理(MBO)
P"德鲁克1954在《管理的实践》一书中提出。
它把泰罗的科学管理与梅奥的人本思想结合在一起,是一种综合的以工作为中心和以人为中心的管理方法。
企业全体成员的工作均以目标为导向。
"出发点:
使个人目标与组织目标一致,并以目标激发热情。
"特点:
⑴强调自我参与:
目标是共同商定的,不是“上级下指标,下级提保证”。
⑵强调自我控制:
业绩反馈
⑶注重成果第一:
避免主观
⑷促使权力下放:
使失去控制的担心成为多余!
"目标管理既是一种管理方法,又是一种激励技术。
"问题:
⑴目标难以确定。
容易演变成数字游戏。
⑵目标短期化。
⑶“伪参与”问题
⑷什么条件下适用?
(人的素质)
(四)战略的制定(程序)
——战略的重要性:
案例如果你从事机场租车业务,你怎么成功地与该行业的四巨头——Hertz公司、Avis公司、国民(National)公司和预算(Budget)公司竞争?
迈克尔"伊根(MichaelEgan)作出了令人钦佩的回答。
作为Alamo租车公司的主席,伊根实施了一项战略,使Alamo公司在不到20年的时间里,成长为一家5亿美元的公司,净利润额在全行业名列第二,仅次于Avis公司。
伊根的战略是集中于低价格和低成本—高营业额的经营定位,以及租车给那些精打细算的顾客,正是这种战略使Alamo公司领先于主要的竞争对手。
为了在机场轿车出租市场中取得一席之地,Alamo公司将其投资倾注于低价格的抉择上,公司利用广告到处宣传它每日的租价低于竞争对手20%,并且不对行车里程额外收费。
例如,周日在洛杉矶租Alamo公司的一辆雪弗莱Beretta牌轿车,日租金仅38美元且不收里程费。
而在Hertz公司租用同一牌号的车,每天租金51.93美元,而且还要至少提前3天预定,此外,Hertz公司对超过100英里还要每英里加收32美分的费用。
提供低价格的服务是一回事,但是怎么在如此低的价格下保持盈利呢?
Alamo公司的回答是:
将营业场所设置在高营业量和租金便宜的地点。
Alamo公司在美国和英国只有105处营业场所,而Hertz公司的营业场所数量是Alamo公司的50倍,但Hertz公司出租的轿车数量仅为Alamo公司的4倍。
所以,Alamo公司通过保持高营业额的方式使其成本保持在低水平上。
此外,Alamo公司还将其管理费用的支出控制在低水平上,这主要是通过将大多数服务台设在机场大厅外面的临近地点,从而避免了机场大厅内天文数字般的租金。
1、问题的提出和目标的确定
Drucker:
我们的企业是个什么企业?
我们的企业将是个什么企业?
我们的企业应该是个什么企业?
(谁是我们的顾客?
他们到底需要什么?
)
——识别优势(Strengths)、劣势(Weaknesses)
2、战略分析(环境分析)
市场细分:
发现市场机会,确定目标市场
行业分析:
行业集中度、行业壁垒(规模经济、专有技术、政府许可等)
竞争对手分析:
规模、资金、技术、战略等。
(竞争对手是一面镜子,可看出本企业的优势和劣势)
——发现机会(Opportunities)、威胁(Threats)
“SWOT分析”
3、战略选择
基本类型有三种:
(迈克尔"波特:
M"Porter)
(1)总成本领先战略:
美国有23%的企业采用这种战略,如生产起重机的Harnischfeger公司,开始时它的市场份额只有15%,公司重新设计了起重机,使之便于生产,另外采用模块化部件使之便于维修,同时降低材料消耗。
公司采用大批量订货以节约成本。
所有这些使公司生产出质量过关的产品,而价格下降了15%,市场份额则迅速增加到25%。
(2)差别化战略:
在产品、服务、企业形象等方面独树一帜。
成功地实施这种战略可以使顾客产生对名牌的信任,由此降低对价格的敏感程度,并使企业避开竞争。
(3)专一化战略:
集中资源于某一较小的细分市场。
以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的对象服务,每一项职能化方针都要考虑这一中心思想。
4、战略规划
将战略分析和战略选择的结果进一步落实到产品组合、功能战略、资源分配上。
产品组合:
广度、深度、关联度
功能战略:
针对行业中成功的关键因素
资源分配:
优先次序
5、战略实施
组织、人员保证。
Chandler:
“结构跟着战略走”
○许多人认为,战略是大企业的事情,实际上,就是白手起家的小企业也同样需要战略。
案例迈克尔"德尔早在上初中时,就对计算机着了迷。
1983年,年仅18岁的德尔是德克萨斯大学的一名新生,他开始销售磁盘驱动器和其他元器件,这些元器件是从有多余存货的经销商手中买来的。
他的第一批顾客是他的朋友和大学同学,随后,德尔发现,他可以买到IBM-PC的机身,然后加装一些元器件就会大幅度提高其性能。
到1984年初,德尔每月销售按顾客要求组装的计算机和元器件,营业额达到50000
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