星巴克传递顾客服务案例08330.docx

星巴克传递顾客服务案例08330.docx

《星巴克传递顾客服务案例08330.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《星巴克传递顾客服务案例08330.docx（18页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

星巴克传递顾客服务案例08330

星克巴：

传递客户服务

发行日期：

2004年2月3日

2002年中，克里斯蒂娜.戴（CristineDay）,北美星巴克（Starbucks）高级行政副总裁，坐在星巴克西雅图总部位于7楼的会议室里端着一杯太妃坚果拿铁。

这已经是第二杯了。

这种饮品是手工制作的，和少许黄油，且咖啡上浮有一层奶油和太妃糖的碎末，自它在2002年初被推出以来，已经成为戴女士每天下午必不可少的一种饮品。

在等待同事们到来的过程中，她思考了一下公司最近的业绩。

当其他零售商还陷在由于“9.11”实践引起的经济衰退时，星克巴却在享受着它连续11年每年以5%或更高的销售增长。

这促使公司的创立者霍华德.舒尔茨（HowardSchultz）宣布：

“我想我们已经证明我们正在接近抗衰退的产品。

”

然而戴却并不那么乐观，一部分原因是在星克巴最近的市场研究中发现了一些出人意料的结果。

“我们总是为我们的零售服务而骄傲”戴说，“但是，数据显示，在顾客满意方面我们并非总是能满足顾客期望的需要。

”

由于以上原因，戴和她的同事提出一个计划，每年为公司的4500个分店额外投资4000万美元，这个计划相当于给每个分店每个星期增加20小时的人工。

戴说：

“这项工作是通过提高服务速度来增加顾客的满意度。

”

最近两天内，带就一直就公司是否应该执行该计划而做准备，向舒尔茨和奥林.史密斯（OlinSmith,星克巴的CEO）提出最后的建议。

“投资的EPS（每股收益）大约为每股7美分，”戴说。

在准备与舒尔茨和史密斯的会谈中，戴要求她的一个同事帮她考虑计划的实施问题。

戴说，“真正的问题是，我们是否应该相信我们的”顾客正在告诉我们什么构成了‘卓越的服务’？

并且如果我们提供这种服务

第1页

星巴克的成功如此令人印象深刻的原因是公司在广告上几乎没有花费就获得了成功。

在北美的营销主要有在销售点发放宣传材料和当地的店面营销，而且费用远低于行业平均水平。

（大多数快餐连锁店有3%~6%的营销预算）

舒尔茨则继续作为主席和首席全球战略制定人控制着公司，2002年任命奥林·史密斯为CEO，负责公司日常运营。

史密斯是1967年哈弗大学毕业的MBA，于1990年加入公司。

星巴克的价值主张

星巴克品牌策略通过它的“LIVECOFFEE”口号得到了很好的诠释。

这个短语反映了公司保持民族咖啡文化生命力的重要性。

从零售的角度分析，这意味着在消费咖啡的时候创造一种“体验”，一种成为人们编织他们每天生活的体验。

这一体验品牌策略有三个组成部分。

第一个成分是咖啡本身，星巴克自称它提供的是全球最高品质的咖啡，咖啡豆来源于非洲、美洲中南部以及亚太地区。

为了执行它苛刻的咖啡标准，星巴克控制尽可能多的供应链，它直接与来自不同国家的咖啡种植者合作购买绿色咖啡豆，监管者公司各种不同的混合和原味咖啡烘焙程序，而且控制着全球零售商店的配送。

第二种品牌成分是服务，或者是公司有时提到的“顾客亲和力”。

“我们的目标是每次你走进我们的咖啡店都是一种振奋人心的体验，”负责北美地区零售的星巴克高级副总裁吉姆·阿林（JimAlling）解释说，“我们最忠诚的顾客一般一个月光临星巴克18次，这就简单得像认识你而且了解你的饮料，或者是按你喜欢的方式定做。

”

第三种品牌成分是氛围。

“人们视为咖啡而来，”戴解释说，“但是环境吸引他们停留的东西。

”因为这个理由，大多数的星巴克有就座区域鼓励逗留并提供高档且吸引人的环境给那些想要逗留的人。

“我们创造的环境具有全球性的吸引力，舒尔茨评论道，“这是以人类的精神为基础，以一个社区感为基础的，是人们聚集在一起的需要。

”

配送渠道

几乎在美国北部的所有星巴克都是位于交通流量大、能见度非常高的设施如零售中心、办公大楼和大学校园内。

除了销售咖啡豆之外，这些商店还出售酿造好了的咖啡、意大利式的浓缩咖啡饮料、冰冻的混合饮料和高价茶。

产品组合容易依赖咖啡店的大小和位置，但是大多数咖啡店提供了多种糕点、苏达和果汁，以及与咖啡相关的配件、器皿、音乐CD、游戏以及季节性的新奇节目。

（大约500家店甚至还提供三明治和沙拉的选择。

）

饮料占这些商店（77%）中销售额的最大比例；这显示了从十年之前开始的一个变化，当时有一半的商店收入来自整咖啡豆的销售。

（产品类型的组合零售量见资料4；一个典型的菜单和价目表见资料5。

）

星巴克咖啡连锁店也通过非公司运作的零售渠道咖啡产品；这些所谓的“特殊运营”占净收入的15%。

这些收入的大约27%来自北美食物服务的帐户，也就是对旅馆、航空公司、餐馆，以及同类机构提供咖啡和咖啡豆。

另外18%来自亲自授权。

在美国北部，星巴克只有在没有其他办法进入想要进入的零售空间时才进行授权（举例来说，在飞机场）。

其余55%的特别收入有多种来源，包括国际上得到许可的商店、食品杂货商店、仓储俱乐部（星巴克在这一渠道通过卡夫食品进行营销和分销），以及在线和邮购售卖。

星巴克咖啡连锁店也与百事可乐进行合资在美国北部生产瓶装的Frappuccino饮料，并与Dreyer’s的GrandIce合伙发展一条配送高级冰淇淋得渠道。

戴解释了公司的宽广分销策略：

我们的哲学是相当直接的——无论人们在工作、旅行、购物还是用餐，我们都想要联络他们。

为了达到这一点，我们有时必须建立起和第三者的关系去分享我们的价值和质量的责任。

这是接触我们品牌的潜在新顾客的一个有效途径。

从一家杂货店购买我们的产品的诱惑远没有第一次进入我们的一家咖啡屋来得强。

事实上，在他们走进我们的店之前，大约40%的新咖啡店的顾客已经尝试过星巴克品牌了。

例如冰淇淋已经变成我们重要的消费者试用品。

星巴克合伙人

所有的星巴克员工都叫做“合伙人”。

公司在全球范围雇用6万名合伙人，其中大约50000位在北美。

很多是以小时计酬的员工（barista——会煮咖啡的咖啡店侍应），他们都在星巴克的零售店工作。

阿林评价说：

“从第一天开始，霍华德就坚信合伙人的满意会带来顾客的满意。

这个理念是霍华德经营理念的DNA，因为它已经深深植入了每一个星巴克人的思想当中，它也成为了我们的DNA。

”

这个公司有一个慷慨的健康保证福利和股票期权，即使是对初级合伙人。

这些人大多介于17——23岁之间。

这种政策引起的部分结果是，星巴克合伙人的满意度一直保持在80%——90%之间，大大高于行业平均水平。

（1）公司最近被<<财富>>（Fortune）杂志评选为最适合工作的公司，排名第47位。

这对于一个拥有众多小时工的公司来说是一个巨大的成就。

另外，星巴克在行业内拥有最低的员工流动率——仅为70%，而快餐业这一比率高达300%。

这个比率甚至比经理人的流动率都要低。

而且，阿林还提到：

公司仍然在采取措施进一步降低员工流动率，“无论何时，当我们某个店出现问题时，总会发现问题是由一个经验不够丰富的经理或者是合伙人引发的，经理人的稳定是关键，这不但降低了员工的流动率，而且可以使公司在认识了解固定的客户、提供个性化的服务方面做得更好。

所以，我们的目标是让一个职位成为某人的终身工作。

”

最后，公司鼓励从内部员工中提拔。

大约70%的公司店面经历以前是侍应生，大约60%的地区经理以前是店长。

事实上，从被雇佣开始，所有的资深的经理人都必须经过培训并且在总部任职之前都必须首先成功的成为一名好的侍应生。

传递服务

当一个合伙人被雇佣在北美的一个星巴克零售店任职时，他必须接受两种类型的培训。

第一种培训的重点是一些硬件技能，比如使用现金收款机，以及如何调制混合饮料。

大多数星巴克饮料是手工制作的。

为了保证质量，每一种饮料都有一套特殊的流程。

比如，制作一杯浓缩咖啡，需要7个特殊的步骤。

另外一种培训是软技能的训练，阿林解释说：

在我们的培训手册上，我们清楚地教合伙人如何接待顾客——热情地欢迎他们光临我们的店，目光接触、微笑并记住他们每个人的名字，如果他们的口味很特别的话，还要记住他们的需要。

我们也鼓励合伙人与顾客交谈，问一些不是仅限于是或者不是的问题。

比如说：

“我注意到你刚才在看菜单，哪种饮料是你最喜欢的？

”这是合伙人可以问的一个很好的问题。

星巴克的“JustSayYes”政策授权合伙人提供尽可能好的服务，即使已经超越了公司的规定。

戴说：

“这意味着如果一个客人不小心把饮料洒了，要求再加满，我们将满足他。

或者是一位顾客没有现金，想用支票结账（我们是不接受支票的），我们将赠送她一杯免费的样品饮料。

最不应该做的事是赢得争论，但失去顾客。

”

大多数跳槽的侍应生发生在雇佣的前90天内，如果一个侍应生坚持工作超过这个时间，那么他将有很大的可能性干满三年或者更多。

“我们的培训最后以自我选择过程作为结束。

”阿林说。

其实，平衡硬技能喝软技能的能力需要一种特殊类型的人。

并且阿林相信挑战日益增长：

回到我们主要销售整咖啡豆的日子里，每个进入我们店的顾客都是行家。

对于侍应生来说，在装袋的时候与顾客交流是很容易的。

但是这种时光已经过去了。

今天，几乎所有的顾客都需要手工饮料。

当门外排起队来购买饮料时，与顾客进行交谈并不容易。

侍应生工作的复杂程度正日益增加，制作一个“ventitazoberryandcrème”需要十个不同的步骤。

“以前，每个侍应生在半天内就可以完成我们要求的改变，”戴说，“现在，我们的产品已经增加，这将花费16个8小时工作日来转变。

我们的饮料组合有数百种。

”

我们工作的复杂性一半是由于根据顾客的口味定制。

根据戴的说法，对星巴克来说，这会造成产品质量和顾客关注之间的紧张。

一方面，我们训练我们的侍应生按我们规定的质量标准制作饮料，这意味着强迫他们掌握一个可靠的程序。

另一方面，如果一位顾客需要按他的方式提供特别口味的咖啡，比如多放一点儿香草，我们该怎么做？

我们最需要的顾客总是有最多的要求。

当然，每次我们定做咖啡都会减慢我们提供服务的速度。

我们也对侍应生提供一些培训，让他们能应付尽可能多的复杂饮料。

另外一个明显的解决方案是雇佣更多的侍应生分担工作任务。

然而，公司近些年极不愿做这件事，特别是当经济衰退的时候。

在北美，员工已经成了公司最多的开支（见资料3），星巴克倾向于以高工资率建在市区。

因此，公司更关注于通过减少不能创造价值的步骤而提高员工的效率，简化工序，以及加强消除瓶颈的功能。

另外，公司开始在北美装配自动浓缩咖啡机。

Verismo咖啡机减少了一些制作浓缩饮料的工序，减少了浪费，提高了一致性，在顾客和员工中已经产生了一个很不错的反应。

衡量服务表现

星巴克用多种尺度来追踪衡量服务表现，包括每月的状态报告、自行报告的清单。

公司里最突出的一个衡量工具是神秘的购物者程序，叫做“顾客快照”。

在这个程序下，每个店都会被匿名的神秘顾客访问，每个季度3次。

在完成暗访后，神秘顾客将会在4个基本指标上对其进行评估：

服务——正式合伙人是否能从语言上表示对顾客的欢迎？

侍应生和正式合伙人能否与顾客进行眼神交流？

是否说“谢谢您”？

清洁——店面是否清洁？

柜台、桌子、休息室呢？

产品质量——调配次序是否精确？

饮料的温度是否在规定范围之内？

饮料是否被正确地呈送？

服务的速度——顾客需要等待多久？

公司的目标是在3分钟内满足顾客的需求，要求是从开始排队到饮料到手这段时间。

这个基准是基于市场研究的结果，该项研究表明：

3分钟是当前顾客定义星巴克“优秀服务”的标准。

除了基础服务之外，咖啡店还在开展“传奇服务”评估，所谓“传奇服务”是指为顾客创造了难以忘怀的体验，激励顾客再次光临，并且告诉一个朋友的行为。

传奇服务的分数是基于神秘顾客对服务属性的观察，比如合伙人主动和顾客谈话，记住顾客的名字或对饮料的要求，并且合伙人能对服务问题迅速反应。

在2002年，公司所有店面的顾客快照分数都是增加的（见资料7），所以戴评价说：

“快照并不是一个完美的衡量工具，但是我们相信它在过去一个季度里在衡量趋势上做得很好。

对于一个店面来说，为获得一个好的快照评价，就需要有一个连续稳定的过程，并且能够建立起来的工作模式，这样，才能学会正确地做事。

”

竞争

在美国，星巴克与各种不同的小规模咖啡连锁店竞争。

大多数只是集中在地方市场。

每一家都在尽力形成与星巴克不同的差异。

比如，以明尼阿波利斯为基地的CaribouCoffee,它已经在9个州开了200多家分店了，它是以店内环境的不同形成差异。

它的战略不是提供高档消费和仿欧洲气氛，而是仿造阿拉斯加旅馆，营造有节疤的松木家具、火炉、软的座套那种感觉。

另外一个例子就是以加利福利亚为基地的Peet’sCoffee&Tea,它在5个州开了近70家分店。

Peet60%的收入来自于整咖啡豆的销售。

其战略是通过向市场提供新鲜的咖啡建立一个超级品牌。

履行这个承诺的方法之一就是通过“订购烘焙”，也就是在加利福利亚手工烘焙校批量的咖啡豆，并且保证在烘焙完成后的24小时内送达。

星巴克也和成千上万的独立专业咖啡店竞争。

其中一些独立咖啡店出售很多食品和饮料，包括啤酒、红酒和含酒精饮料；有些还会提供卫星电视、联网计算机。

还有一些咖啡店定位于为一些挑剔的顾客提供个性化的服务。

最后，星巴克还与油炸圈饼店、百吉饼连锁店竞争，比如DunkinDonuts,它在38个州开了3700家分店。

它有一办的销售收入来自于咖啡，并且近年来开始提供风味咖啡和其他非咖啡的选择，比如Dunkaccino（一种咖啡和巧克力的混合饮料，在它的上面还加了一些其他东西）和香草茶（VanillaChai,一种茶、香草、蜂蜜、香料的混合饮料）。

全球扩张

公司的总体目标是把星巴克在全球范围内建立成一个最知名和最值得尊敬的品牌。

这个目标需要一个野心勃勃的增加战略计划，在2002年，公司增长扩张的两个最大驱动力是零售扩张和产品创新。

零售扩张

星巴克已经拥有美国将近1/3的咖啡店，比它后面5个竞争对手的总和还多。

（经对照，美国第二大的经营商DiedrichCoffee经营的店不超过400家。

）然而，公司已经打算在2003年开525家自营咖啡店和225家北美授权店。

舒尔茨相信北美店没有理由不能扩张到至少10000家。

正如他所说，“这些还只是公司增长的初级阶段。

”

公司乐观的增长量是基于数据考虑的：

●首先，美国的咖啡消费量在几年的下降之后正处于增长阶段。

大约1亿多人每天饮用咖啡（相当于美国人口的一半），另外有5200万人偶尔饮用咖啡。

市场最大的增长出现在专业咖啡饮用者中，估计美国1/3的咖啡是在家里以外的地方消费的，比如在办公室，餐馆和咖啡店（见资料6）。

●第二，还有8个州没有一家公司自营的星巴克；实际上，公司只在这个国家统计的300个市区中的150个设有分店。

●第三，公司相信现有市场还远没有饱和。

比如，在东南部，每110000人仅拥有一家店（与之相比在太平洋西北部每20000人就有一家店）。

更普遍的情况是只有7个州有超过100家星巴克。

星巴克扩张其零售业务的战略是在新的市场开分店，同时与现有市场在地理位置上聚集。

虽然后者将导致大量的人员调拨，但公司相信这会被因为分店集中所带来的总销量的增长所抵消掉。

正如舒尔茨欣然承认的一样，“我们每天自我调整大约1/3的店。

”

当星巴克选择新的零售点时，公司考虑了一些标准，包括与星巴克相匹配的饮用者地区人口统计标准、这个地区的咖啡消费水平、地区市场竞争状况，以及可利用的有吸引力的房地产。

一旦决定前往一个地区，那么公司具有在16周内设计、许可、建造、经营一家新店的能力。

一般一家新店在第一年大约有610000美元的销量，同样的店在前三年销量会强劲增长，然后就以公司平均水平持续正增长。

星巴克的国际化扩张计划同样雄心勃勃。

星巴克已经在英国、澳大利亚、泰国开了300多家公司自有的店面，在包括亚洲、欧洲、中东、非洲和拉丁美洲开了大约900家授权店。

（星巴克最大的国际市场是日本，大约400家店。

）公司的目标是最终拥有15000家国际店。

产品创新

公司增长的第二大驱动力是产品的创新。

从内部来讲，这被认为是在可观的销售增长中意义最重大得一个因素，特别是当星巴克得价格在近几年保持稳定得情况下更是如此。

在常规饮品的基础上会又一些新品上市；比如，星巴克在每个假日季节都会推出至少一种新热饮。

新产品的开发周期通常是12~18个月，在此期间，内部的研究和开发团队结合产品说明书进行设计，团队共同运作进行店内试验和市场测试。

除了消费者接受性外，产品在市场上是否成功还取决于几个因素：

包括饮料与营运“人类环境改造的流程”的匹配程度以及饮料制作的速度。

最重要的是，新饮料的成功依赖于合伙人的接受。

阿林说：

“我们已经知道，不管饮料多么好喝，如果我们的合伙人不为之激动，它就不会被销售出去。

”

近几年，公司最成功的创新是1955年一种咖啡和无咖啡的Frappuccino饮料系列的推出。

这次创新主要是通过推动非交通高峰时间的交易，促进同类店的销量。

饮料的瓶子版本（百事派送）已经成为一个4亿美元的特许权；它已经占据了90%的即饮咖啡目录，大部分是因为其非咖啡饮品20-vsomethings。

服务创新

在非产品创新方面，星巴克的储值卡（SVC）已经在2001年11月推出。

这个预先支付的智能卡被舒尔茨称为自Frappuccino后推出的最有意义的产品，它可以在任何公司营运的北美店用做交易支付方式。

SVC的吸引力在初期十分积极：

上市不超过一年，就发行了大约600万张卡，初期的激活和再次充值使销量达到1.6亿美元。

在调查中，公司了解到持卡顾客光临星巴克的次数是现金顾客的两倍，并且倾向于减少交易次数。

戴评论说：

“我们发现一些卡已经作为礼物来赠送，许多礼物接受者是第一次被介绍到我们的品牌中来。

不得不提到一个事实，储值卡让我们收集到各种不同的顾客交易数据，甚至很多数据我们还没有派上用场。

”

公司最近的服务创新是它的T-Mobile热点无线互联网服务，该项服务计划于2002年8月推出，它将在美国和欧洲的2000家星巴克咖啡店提供高速的互联网接入服务，开通费是每月49.99美元。

星巴克的市场研究：

制造麻烦

有意思的是，尽管星巴克被认为是世界上最有效率的营销组织之一，但是它缺少一个战略营销领导组织。

实际上，公司没有CMO（首席营销官），并且营销部门按照三个分离的部分行使其职能——市场研究组按照各业务单位的要求收集和分析数据，类别组负责开发新产品并且管理菜单和利润，而市场组则负责开发季度促销计划。

这种组织结构迫使所有的星巴克的高级执行官都把营销看成是自己分内的事情。

就像戴指出的那样：

“营销存在于星巴克的没一个地方------所以没有必要用一个叫做‘营销’的词来表示它，每一个人都应该融入到这种协作的努力中。

”但是这种组织结构也意味着市场和顾客的趋势有时会被忽略。

“我们试图擅长度量，收集市场数据。

”戴说：

“但当我们用这些数据进行决策时，我们又那么遵守规则。

”她继续说：

这像几年前发生的一样。

我们的一些来自市场研究的证据于我们对品牌和顾客的一部分基础假设时矛盾的，问题是这些证据到处都是，但是没有人真正关心这个“大图表”。

结果就是，经过一段时间之后这些情况才引起我们的注意。

星巴克品牌的含义

一旦这些证据引起我们的注意，我们就发现了几个问题。

首先，尽管星巴克和其他小型咖啡连锁店相比在形象和产品上有明显的区别（见表A）。

表A高品质品牌的含义：

独立品牌vs星巴克

独立品牌：

社会的，包罗万象的

多样化，的理性的

艺术家气质的，朴实无华的

宽厚的，自由主义的

针对年青消费者的

某种程度上怀旧的更多的主流消费者

星巴克：

任何地方——这是趋势

提供高品质咖啡

会面并继续前进的方向

以便利为导向，设置在顾客去工作地点的路上

已接近的始终如一的

———————————————————————————————————————

资料来源：

Starbucks,basedonqualitativeinterviewswithspecialty-coffcehousecustomers.

更一般的说，市场研究团队发现星巴克的品牌形象有一些粗糙的边缘。

在被调查者中认为星巴克更关心收入比例从2000年的53%到2001年的61%，认为星巴克更关心建筑而不是分店的比例从48%增加到55%。

戴解释说，“很明显我们需要自问，我们更关注到正确的事情了吗？

除了增长计划我们清楚的传达了我们的价值和价值观并将其给予顾客了吗？

”（见表B。

）

顾客满意度受大量不同因素的影响（见资料）。

戴认为顾客满意度差异主要是由星巴克在关键属性上的得分和顾客期望值之间的差异引起的。

当星巴克在顾客中展开调查，让顾客表明星巴克采取什么措施才能够使他们感受到自己的价值时，“提高服务质量”——尤其是服务速度——已经被频繁地提及（更多信息参见资料11）。

重新发掘星巴克的顾客

市场调查组的发现给管理提出了一个严峻的挑战。

其中最矛盾的一个提案就放在戴面前的桌子上——包括减缓各分店对工作时间的控制，再以每年超过4000万美元的成本为每个分店在每周内增加20小时的人工。

毫不奇怪，这个计划在公司内部遭到抵制。

“我们的CFO考虑这个计划对我们业绩的潜在影响，这是可以理解的，”戴说，“每600万美元的利润就是每股一美分。

但我们目前的争论是，如果我们把人力看成是以顾客为导向的投资而不是成本，我们将看见一个积极的回报。

”她继续说：

我们需要把我们所有分店的服务时间降到3分钟的水平，不管是在一天的什么时候。

如果我们要做到这一点，我们不仅要提高顾客满意度﹑与顾客建立长期稳定的关系，还要提高顾客的消费量。

目标是使各个分店的周销售额接近20000美元，我想我们的计划将有助于这个目标的实现。

最近两天，戴正计划就公司是否应该实行这个4000万美元的提案向霍华德·舒尔茨和奥林·史密斯提出最后的建议，在准备这个会议时，戴要求她的一个同伴帮助她思考一下计划的实施问题。

她陷入了沉思：

我们现在的运营建立在我们能够为顾客提供优质服务的基础上，但事实上，我们已经开始失去了对消费者的关注，这样的事情发生在我们身上是令人吃惊的——毕竟我们是世界上最优秀的消费品牌之一。

当我们集中精力建设品牌和开发新产品时，我们几乎已经停止讨论顾客了。

我们几乎失去了顾客满意和业务增长之间的联系了。

她助手的回答是简单的：

“我们知道霍华德和奥林对满足顾客需求是全力以赴的，我们的挑战是把业绩和顾客满意度联系起来。

我们有什么证据吗？

”

资料1星巴克财务报表，1998—2002（单位：

百万美元）

19981999200020012002

收入

北美合资公司

1076.8

4375.0

1734.9

2086.4

2583.8

全球合资公司

25.8

48.4

88.7

143.2

209.1

所有门店总和

1102.6

1423.4

1823.6

2229.6

2792.9

专卖店

206.1

263.4

354.0

419.4

496.0

净收入

1308.7

1686.8

2177.6

2649.0

3288.9

销售成本

578..5

747.6

961.9

1112.8

1350.0

毛利

730.2

939.2

1215.7

1536.2

1938.9

合资收入a

1.0

3.2

20.3

28.6

35.8

费用

门店的营业费用

418.5

543.6

704.9

875.5

1121.1

其他营业费用

44.5

54.6

78.4

93.3

127.2

折旧和摊销

72.5

97.8

130.2

163.5

205.6

管理费用

77.6

89.7

110.2

151.4

202.1

营业费用

613