房地产渠道经理工作流程word范文 14页.docx
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房地产渠道经理工作流程word范文14页
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房地产渠道经理工作流程
篇一:
渠道执行方案
201X年度
联润渠道部执行方案
一、渠道部存在的意义与职责
二、渠道部的人员组织架构
2.1、渠道部的组织架构及各岗位人员数量
2.2、渠道部各岗位的素质与职责要求
2.3、渠道部各岗位的晋升与淘汰制度
2.4
、渠道部各岗位的基本薪资待遇
三、渠道部招聘、面试、试用、入职、培训流程
3.1、渠道部招聘、面试、试用、入职流程
3.2、渠道部培训内容及培训方式流程
四、渠道部的考勤、休假、离职、开除流程
4.1、渠道部考勤、休假、离职流程
4.2、渠道部开除流程及相应处罚制度
五、渠道部的工资、佣金发放流程
5.1、工资发放流程
5.2、佣金发放流程
六、渠道部的工作方式、任务指标
6.1、渠道部的工作方式
6.2、渠道部的任务指标
七、渠道部与分销撞单处理意见及串单处罚规定
7.1、撞单处理意见
7.2、串单处罚规定
八、渠道拓客需要物料类别及申请制度
九、补充建议、附件
一、渠道部存在的意义与职责
在房地产营销中,“客户资源”是决定销售业绩的最关键因素之一。
各个项目投入几百万甚至几千万的营销费用,最终都是为了吸引客户上门并成交。
很多滞销楼盘遇到的最大问题就是有效客户太少,进线量、上门量不足,售楼处现场客户寥寥无几。
解决客户资源问题,主要的手段有两个:
一个是宣传推广,一个是渠道拓展。
如今的房地产市场已经从黄金时代转入白银时代,市场需求在缩减、多地的开发量却在逐年增加且消费者更加理性和保守持观望态度居多。
所以在传统的宣传推广与销售模式效果逐渐在削弱的前提下,仅凭宣传推广和传统坐销是远远不够的,所以多方面主动的去挖掘市场组织圈层营销的必要性是不言而喻的!
渠道部主要工作分为行销拓展与大客户圈层营销这两块,行销拓展是让销售人员走出售楼部主动进入市场发掘客户邀约到访促成成交,大客户圈层营销是系统的针对有效圈层团体进行维护组织圈层活动进而宣传项目并将意向人群转化为实际成交客户,最终达成公司的销售指标。
所以渠道部必须有而且必须正规必须专业必须有战斗力!
二、渠道部的人员组织架构
2-1、渠道部的组织架构及各岗位人员数量:
2-2、渠道部各岗位的素质与职责要求:
渠道助理:
要求熟练运用各类办公软件、有责任心能细心处理好团队各种后勤需要,乐于服务团队并能协调好各部门之间工作的女性为佳。
主要负责渠道部的后勤保障,物料及礼品的领取登记,各项要事的记录、跟踪与协调,来访及成交客户数据保管、协助公司行政、人事、财务进行相关工作等。
渠道专员:
高中或职高以上学历(年满十八岁),有强烈的成功欲望,能吃苦耐劳,希望从事销售、实现财富积累的人员均可应聘渠道专员。
渠道专员主要任务包括负责客户拓展及维护但不仅限于此。
见习渠道主管:
在渠道专员岗位上工作超过两个月能独立完成销售指标并有志于从事销售管理岗位通过相应考核经由公司同意可由渠道专员申请转为见习渠道主管。
见习渠道主管的主要职责包括队伍的指标分解,工作安排与监管,客户的拓展与维护但不仅限于此。
渠道主管:
有强烈的成功欲望、责任心与进取心,能吃苦耐劳,希望从事销售管理工作,有合格的客户谈判及成交能力,有从事相关工作一年以上的经验且具备良好的队伍管理能力者均可应聘渠道主管。
渠道主管的主要职责包括队伍的指标分解,工作安排与监管,圈层营销相关工作,包括但不限于招聘、培训及团队日常事务管理等。
渠道经理:
有强烈的事业感能全面保护公司的整体利益,具备强烈的责任心有明确的工作思路且勇于担当能独立管理好整个团队完成公司下达的销售指标,并有相应的工作经验者方可从事渠道经理。
渠道经理负责渠道部的方向把控,指标制定,相关制度、方案的撰写与执行,包括但不限于招聘、培训及日常事务管理等。
2-3、渠道部各岗位的晋升与淘汰制度
渠道助理:
渠道助理如有意想从事销售方面的工作可在通过经理考核的情况下申请转为渠道专员。
渠道助理不计入淘汰行列,但可开除(详见4.2)。
渠道专员:
在渠道专员岗位上工作超过三个月并能独立完成销售指标并有志于从事销售管理岗位通过相应考核经由公司同意可由渠道专员申请转为见习渠道主管;每月在所有渠道专员内淘汰掉各项数据最差的8%,数据包括来访客户、新增客户及认购签约,另如连续8周(不包括十天试用期)未开单者自动淘汰,特殊情况向公司汇报后可酌情处理。
见习渠道主管:
连续两月完成队伍任务指标并能很好的管理好队伍在通过晋升考核后通过公司相应部门领导审批可转为正式渠道主管。
见习主管队伍月度指标完成度连续两月达不到50%或队伍管理散漫组员投诉过多则次月降职为渠道专员并由其他主管接收如无人接收则直接淘汰,组员则和其他主管相互协调并入其他组内。
渠道主管:
如渠道经理工作失责且某渠道主管的队伍连续三月为月度销售冠军并完成公司下达的销售任务通过升职考核经由公司决定可申请升职,原渠道经理则降职为渠道主管。
渠道主管队伍月度指标完成度连续两月达不到50%或队伍管理散漫组员投诉过多则次月降职为渠道专员并由其他主管接收如无人接收则直接淘汰,组员则和其他主管相互协调并入其他组内。
渠道经理:
如渠道部团队任务连续三月未达到50%经由公司领导商讨决定可撤销渠道经理降职为渠道主管,如团队管理混乱队伍内投诉过多经由公司领导协商也可对渠道经理做降职处理,如出现危害公司利益情况恶劣属实公司有权直接开除并作相应处罚。
篇二:
房地产门店经理主要职责
房地产门店经理主要职责
一、分行要实施“精细化”管理
1.什么是精细化?
◎一种意识;◎一种态度;◎一种品味;◎一种精益求精的文化。
2.业务管理精细化(精细=用心思考+行动+创新)
◎高效的执行力------做事到位;
◎榜样的力------示范的力量是惊人的;
◎培养员工的规则意识------标准化;
◎提高员工专业化程度、基础和前提。
二、分行经理每天做什么?
1、考勤检查;
2、晨会激励;
3、唱盘、汇客;
4、督促计划的实施;
5、指导、协助或参与计划;
6、沟通谈心;
7、午会激励;
8、培训;
9、检查员工计划实施结果;
10、整理员工工作小结;
11、关门。
三、分行经理如何做?
1、每天早上迎接成员;
2、考勤管理(杜绝在分行内吃早餐);
3、晨会激励(晨会的内容应该在前一天晚上精心策划,不能流于形式,内容以激励为主,主持人必须运用各种方式调动气氛);
①以最饱满的激情问候成员(可以加入音乐舞蹈);
②对昨天成员的优异表现给予表扬;
③公布分行的最新最好的信息(唱盘);
④对当日的重点工作可以做一些简单的安排;
⑤新的一天开始,最后鼓励大家共同努力(相互击掌或者围成一圈喊加油打气、结束)。
注意:
会议时间控制在10-20分钟之间为最佳。
4、唱盘、汇客
①分行经理组织所有成员参加;
②要求成员将当前比较热的楼盘一一说出,重点是要说出楼盘的卖点是什么;
③要求成员将自己手中的意向客户的需求说出来,是否找到可以匹配的楼盘(分行经理要多听多问多记);附:
《唱盘汇客登记表》
5、督促计划的实施
①分行经理将昨天晚上搜集的所有成员的日工作计划进行汇总,以此作为安排成员当天工
作的依据;
②如果成员工作计划中没有什么有价值的事情可做,分行经理应该在前一天晚上就进行了妥善的安排,要持续做。
③工作要点:
A、计划的制定;B、计划的安排部署;
C、绝对不能有所遗漏,每个人都要进行计划的安排;D、确定完成计划的时间。
附:
《经理人日统计表》
6、指导、协助、参与计划
①仔细聆听成员的想法,发现成员的价值;
②不要独断专行,相信“事无绝对”,不要官僚;
③心态平和,广纳建议,力求合作;
④务求精细的过程,不要过度地重视结果;
⑤真诚、自信、保持良好的态度和风度;
⑥学会借力,寻求资深员工的帮助。
7、沟通谈心
①与下属沟通的最佳时间:
午会前
②沟通的内容是什么?
没有固定的模式和内容,作为分行经理应该充分展示自己的交际才干,与成员打成一片,沟通一定是对你的管理有帮助的内容。
④沟通的态度
A、谦虚、随和、落落大方、开诚布公;B、不漫无边际,做到有的放矢;C、注意沟通内容的分寸;D、解除成员的顾虑,积极买单。
8、午会激励
①当前的分行管理已经引入了午会的环节,午会的目的是消除上午工作的紧迫感;
②建议内容:
A、播放音乐来调整神经;
B、可以要求有才华的成员进行一些表演或进行一些多人参加的集体游戏来活跃分行气氛;
C、对成员上午的工作给予肯定;
D、简单提醒成员下午的工作内容。
9、培训
①培训计划包括:
培训的时间、地点、内容、对象、讲师、检查培训的方法等;②零散式的短训:
在实际工作中是非常有效的一种手段。
10.检查员工计划实施结果
①目的除了看看计划是否完成外,最关键的问题是计划完成的结果是如何,是否达到预期效果,是否“到位”。
②如果没有达到要求,一定要教会成员“怎么做”。
③如何检查计划完成的效果(必须做到):
A、有法可依、有法必依:
法:
指的是公司的各项规章制度,在分行的范围内,主要是业务管理制度中各种可量化的考核制度或者作业操作流程的具体要求(统称活动量化)。
注:
在分行内,如果把这些业务管理制度体系建立完善,那么在检查成员工作的时候才能有依据,真正做到高效、有序、公平、公正。
B、对于可量化的活动在进行检查的时候,一定要使用管理工具表格;
C、只有经过各种量化数据统计、分析,统计结果可以清楚地显现出成员的工作从量变到质变的全过程;
D、分行经理可以凭借分析的结果对成员的工作做正确有效的指导;
E、对不可量化的活动在进行检查的时候要复杂一点,更多的是分行经理要参与过程;
F、尤其是在看房的环节上,分行经理可以采取抽样调整的方法进行调查;G、在对客户、盘源跟进的内容的检查应该采取抽样方法。
概念“标准化”:
标准化的过程实际就是把无法量化的活力标准化或模式化(作业指导书)检查的目的:
1.督促成员完成基本量的要求:
2.重点检查完成活动量的成员的工作“质”
3.教会不会做的成员“怎么做”
4.说明“必须做”的必要性没事找事:
无事生非
5.在说明“必须做“的必要性环节,可以利用成员之间的比较心理与成员沟通工作要点:
处罚未完成计划的成员是此项工作必做的动作,一定要做到违法“比究”按照分行的业务考核制度严格执行
11.整理成员和自己的工作小结
分行经理应做到要求分行成员当天的工作小结和第二天的工作计划及活动量的完成情况的上面的形式给到自己;分行经理必须静下心来仔细的思考、统筹目的:
◎帮助成员养成自我总结自我反省自我管理的习惯(在实际工作中,帮助员工养成好
的习惯)
◎从中发现成员做事是否有计划性,有目的性,是否有思想;
◎对分行经理的工作安排提供依据
◎为明天的工作做非常充分的准备最后建议分行经理尽可能地坐化分行,这样做可以充分表现出自己的敬业度,还可以给分行成员树立榜样。
四、分行氛围管理
(一)、营造和谐、紧迫,忙而不乱的氛围
如何营造氛围(制造羊群效应),任何人去分行,分行人员都必须问好。
(二)、理想的店铺氛围:
1.每个人都在进行与工作有关的活动(打电话、沟通交流、搜索信息等)忙而不乱(分行经理,行政助理)
2.每个人的表情自然,目光不呆滞,充满激情和活力
3.没有嬉笑,打闹的情况
4.杜绝脏乱在分行出现
要求分行经理用心找到调节分行气氛的方法,主要是要找到题材,核心的动作就是要----渲染、带动
(三)、在特殊的情况下需要分行经理特别关注:
1.当分行有利好消息时,分行经理应当第一时间在分行内大肆渲染,借势造势。
甚至是带有些夸张的成分都无所谓,尤其是在成员开单后效果是最好的。
2.当分行没有利好消息时,这时的分行就更要挺身而出,给所有的成员打气。
将不利因素化为有利因素,改变成员情绪低迷的现状,同时给到成员一些压力。
(危机处理)在这个环节还可以充分借助行政文秘的力量,效果也会很好
3.在分行内有突发事件发生时,分行经理人这时需要做的工作是控制局面。
不
要让局面更加的恶化,绝对不可以火上加油。
(四)、分行常见现象
1.一些事没人做,一些人没事做;
2.没事的人盯着做事的人,讨论做事的人做的事;
3.使做事的人做不成事,做不好事;
4.上级夸奖没事的人,因为他看到事做不成;
5.上级训示做事的人,因为他做不成事;
6.一些没事的人总是没事做;
7.一些做事的人总有做不完的事;
8.一些没事的人滋事闹事;
9.使做事的人不得不做更多的事;
10.结果好事变坏事,小事变大事,简单的事变复杂的事。
五、分行执行力建设
(一)、锻炼员工队伍的执行力的关键因素:
1.要让员工爱去拼;2.要让员工会拼;3.要让员工拼得有序;
(二)、执行力的认识
1.企业常见的执行问题
①.对执行的偏差缺乏敏感性
②不注重细节,不追求完美
③不会在职责范围内处理一切问题
④不能也不想坚持公司的制度与标准
2.执行力不佳的原因
①管理知道不严谨,朝令夕改
②执行过程过于繁琐或与条款
③缺乏将工作解决汇总的好方法
④没有人监督,也没有监督的方法
(三)、责任感:
有效执行的保证
1.没有责任感,就没有执行力
①负责是每个人应有的品质
②任何时候都要对工作负责
③负责是要用生命去做的事
2.没有责任感,就不会主动承担责任
①这是我的错“扯皮到此为止”
②停止抱怨,想想怎样执行
3.没有责任感,就没有工作绩效
①正直负责就是主动去做需要做的事
②主动沟通此一味执行就更具有责任感
③尽职尽责才会尽善尽美
④责任无小事
4.责任感,是执行力之源
(四)、如何提高执行力
1.提升执行力的关键在领导,需要解决的问题:
A.领导对公司的制度是否认可(充分认可)
B.领导是否能够做到身体力行(以身作则)
C.领导的行动力如何(雷厉风行)
D.领导的感召力如何(一呼百应)
E.领导的说服能力如何(巧舌如簧)
F.领导执行态度是否坚决(意志坚定)
2.打造执行力文化团队:
分行经理必须做的七件事:
A.了解成员:
建立与成员的偷偷渠道。
主要的形式是面谈;多听多问:
让成员说真话,做到知无不言,言无不尽,对成员提的问题要尖锐,提倡对话与争论合理冲撞。
B.面对现实:
必须做到坚持事实求是。
C.设定目标确定优先顺序。
D.跟踪目标解决问题(目标管理)。
E.论功行赏奖优罚劣:
有效的,有竞争力的激励机制
F.让成员成长(系统的育人机制)
G.了解自我(情感强度,真诚,自我意识,自我超越和谦虚)
3.找准位置角色的转换
4.超越期望(永远没有最好,只有更好)
5.不相信忏悔(永远只有这次,没有下次)
六、倡导“合作、竞争、共赢”分行经营理念
(一)合作的目的:
多方取得合理的利益,促进团队的发展。
(二)竞争的目的:
良性竞争推动团队的发展,恶性竞争阻碍团队的发展。
(三)合作与竞争的关系是辨证的,任何团队在发展过程中都免不了两者的同时存在,但是,竞争的最后结果---竞合。
(四)合作战略必须的:
1.互利互惠,共同发展为原则;2.诚信为前提。
(五)实际工作中经常出现的情况
1.老子下第一,才能感来不主动合作
2.心胸狭益,为了蝇头小利拒绝合作
3.为了小团队的利益或是荣誉抵制合作制度
4.辖区,区域很行根本没有积极向上的合作态度和制度
5.“土匪”意识太浓
6.不该合作的工作紧密合作共赢是多放利益的兼顾,共赢不仅给你物质上的财富,而且还给予你精神上的财富。
篇三:
地产项目销售经理工作职责
地产项目销售经理工作职责
销售经理作为一个销售部的正式负责人,要负责对下属进行激励和引导,包括对下属中的雇用、训练、评价、报酬、提升、表扬、干预以至解雇。
部门的节奏通常是由销售经理来决定的,作为领导者的角色的重要目的是把部门成员的个人需求同部门目标结合起来,以便促进有效的工作。
1.销售经理职能
1、在销售部领导下,和各部门密切配合完成工作。
2、严格遵守公司各项规章制度,处处起到表率作用。
3、负责现场操作控制管理,制订销售阶段性计划及推动实施完成销售目标,进行需求分析和销售预测。
负责现场售楼部的日常管理及文书工作。
4、确定销售政策。
确定销售部门目标体系和销售配额。
5、设计销售模式。
销售计划和销售预算的制定。
负责监控售楼部,工地现场及外展点销售活动。
6、销售队伍的组织;销售人员的招募、选择、培训、调配。
培训现场销售人员,指挥协调现场各方面人员,营造销售气氛。
制定销售人员的报酬,并制定合理可行的绩效提成办法。
7、销售业绩的考察评估。
负责销售人员岗位分配,调动工作人员积极性,并负责检查落实销售人员工作质量。
考核销售人员任务完成量,及时反馈现场售楼部工作进度,并且主要负责检查各种表格及在售楼部每一样细节起到带头作用。
8、销售渠道与客户管理。
协助销售人员成交,解决客户提出的疑义。
协助销售人员签订协议及合同。
并做好统计和登记工作。
9、销售情况的及时汇总、汇报并提出合理建议。
10、协助和参与项目销售策划。
积极和各部门协调工作。
2.销售经理的责任
对销售部工作目标的完成负责;
对销售网络建设的合理性、健康性负责;
对确保公司信誉负责;
对确保房款及时回笼负责;
对销售部指标制定和分解的合理性负责;
对销售部给企业造成的影响负责;
对所属下级的纪律行为、工作秩序、整体精神面貌负责;
对销售部预算开支的合理支配负责;
对销售部工作流程的正确执行负责;
对销售部负责监督检查的规章制度的执行情况负责;
对销售部所掌管的企业秘密的安全负责。
3.销售经理的权限
有对销售部所属员工及各项业务工作的管理权;有对上级领导的报告权;
对筛选客户有建议权;
有对直接下级岗位调配的建议权和作用的提名权;对所属下级的工作有监督检查权;
对所属下级的工作争议有裁决权;
对直接下级有奖惩的建议权;
对所属下级的管理水平、业务水平和业绩有考核权;
一、销售计划、组织与客户管理
1、营销范围的把握与市场现状调查。
2、决定新设客户的交易条件。
3、与客户人际关系的确立。
4、搜集竞争者情报。
5、销售目标与定额的设订和管理。
6、科学而有效的营业分析。
二、客户的计量管理
1、客户的销售统计和销售分析。
2、客户的经营分析指导。
三、客户营销参谋
1、客户销售方针的设定援助。
2、支援客户的计划方案。
3、从客户处做市场观察。
4、为客户做销售促进指导。
四、推销技术
1、销售基础知识和销售技巧的传授。
2、陪同销售及协助营销。
3、销售活动、售后服务指导及抱怨处理。
五、工作协调
销售事务与公司内部联络。
帐款回收。
每日、周、月销售总结、汇报。
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