三天一收单和三天一生产模式.docx
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三天一收单和三天一生产模式
此前有朋友分享了两个关于T+3模式的资料,其中一个资料显示T+3模式效果良好:
自身的库存周转率、客户资金周转、呆滞金额、仓库面积诸多指标都有明显好转。
不过作为供应链的另一个指标,订单满足率,却没有提及。
也与另外一名家电企业CIO交流过T+3模式,他们很想推T+3模式,但是对缺货非常忌惮,他们听说美的推行T+3的时候缺货很厉害,现在是否仍然缺货,不清楚。
如果T+3模式解决了缺货问题,那就是很大的成功,对于企业是经历了鹰的一次重生。
另一个包含T+3模式执行策略资料中,有T+3模式更新详细的信息。
从中可见T+3模式的实际执行是非常复杂的,系统支持难度极大,实施相当不容易,佩服美的人的坚持。
T+3模式:
自客户订单下单周期开始(T周期),经过生产物料组织周期(T+1周期),成品生产周期(T+2周期),物流发货到货周期(T+3周期),给予客户订单满足。
每个周期是3天时间。
三天一收单、三天一生产、三天一发运都没有什么难题,三天要保障物料,这个从提前期角度来说,几乎是不可能的。
违背了正常的时间要求,总有供应链成员要承担额外的压力。
假设有供应链成员能够承担这个额外的压力,对于美的内部来说,要在极短时间内完成大量的订单(物料供应有较大不确定性的情况下),是在螺蛳壳里做道场,难度极大。
为此,美的对各个环节都做了精确的管理,比如订单优先级的计算:
供应链管理的一般逻辑是,正常的订单都应该予以满足,按照订单先来后到处理就行,何必兴师动众区分优先级。
如果区分优先级,那只能说明,订单满足压力大,必须区分先后次序。
再看看产能可视的管理流程:
由于部件生产与成品装配速率不一,以及模具套数和产能影响,需要对产能进行平衡,确保订单可以执行。
由于需要在极短时间内响应订单(T+3模式中没有谈到提前备料方案,应是供应商自己摸索着备料),产能处理的逻辑是非常复杂的。
T+3模式对于订单交期反馈要到小时。
这个也是很有压力的,要求排产到小时。
不仅仅是最近一两天到小时,从接单到交付至少有两个周期,至少有6天,未来6天甚至更长时间都要按照小时排产,如果订单需要调整,那会导致很大调整工作量。
从订单满足率不高的现实来看,插单多调整频繁是老常态。
个人判断:
美的推行T+3模式,实质就是实现按单生产,选择了一条最为最为荆棘的实现道路路。
虽然取得了很好的效果,但是模式面对的异常情况也特别多。
复杂的处理逻辑能否让模式持续稳定运行,我还是持怀疑态度,再次佩服美的人的坚韧,向美的人致敬。
实现同样的效果,我们选择了另外一条路:
就是通过预测提前备料(美的T+3模式的资料中没有关于预测和库存控制的内容),解决物料问题。
以预测驱动备料。
同时按客户订单生产,或者按照补库存生产。
在我们的模式中,各个环节可以较为轻松实现转变(不需要复杂的信息处理,不需要复杂的系统),12月1日即将全面实施。
在基于年度最大需求月份数据的测试中,模式运行效果良好,成品库存已经可以降低一半。
之前担忧的物流碎片化、增加供应商库存等也都被轻松化解,计划负责人对新模式运行有信心。
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