TCL如何构建企业大学.docx

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TCL如何构建企业大学

TCL如何构建企业大学

谢谢主持人的介绍。

各位老师、各位同仁，大家上午好！

在我正式分享之前，首先向大会，向各位致歉。

因为原定的演讲嘉宾是我们集团的副总裁薄先生。

就在会议前两天，突感身体不适，被医生勒令住院治疗，所以不能来跟大家见面非常的遗憾。

作为他的联系人，我也感觉特别的为难，作为他的替代者我也感到特别的忐忑，无论我怎么样的努力，怎么样的用心，我相信都不能弥补他不到场的这种缺憾，因为我知道大家期盼的，而又能得到的总是最美好的！

谢谢！

所以今天如果讲的不好我个人负责，不代表TCL的水平，希望今天的分享能给大家一点点的启发，我们来看看TCL是怎么做的？

到“进入培训质变”的这样一个主题之前，我还是想围绕我们大会的主题，“如何构建企业大学”？

来看看TCL是怎么思考的？

昨天下午在“校长沙龙”对这几个问题已经有了探讨，在这里我再想向各位报告一下对这几个问题我们是怎么想的，我在这里讲不是解释这个企业大学是什么，也就是说“企业大学”这四个字作为企业来说是怎么看的？

首先它是根植于企业，它是没有办法脱离企业的土壤来发展，其次就是企业大学它是依赖于企业的发展水平来发展，就是说很难超越你目前的管理水平。

它不像普通的大学，在经济欠发达地区我都可以创建一流的学院，但是在企业大学你很难超越你的母体，也就是企业本身来创建一流，如果企业不是一流那绝对不会生产出一流的企业大学。

企业大学无论是什么目的，为战略服务，培养人才，整合资源，包括提升品牌价值它都是要服务于企业，也就是说它一定要有它的价值所在，它的焦点无论是对外、对内它必须服务于企业，服务于企业的根本利益。

这是我们对企业大学的一点理解。

从这个理解上来看，我们就可以推导出企业大学到底能贡献什么？

这里我想撇开企业大学这个企业来讲，就是大学能产生什么？

我仅从两个字来切入，大学是产生知识的地方，创造知识、传播知识、积累知识，传播知识和转化知识，这个话题我们昨天也有了一些讨论，可能对知识我这里再把它扩展，我们这是管理理念的知识，不是泛概念的知识，是狭义的知识。

那么企业创造知识的能力到底有多强？

我们可以回顾一下，从工业时代到科学管理到目标管理到战略管理到文化管理，以及到后来的流程再造和学习型组织的推出，所有的这些管理理论，管理工具，其实没有一个是从企业本身产生的，都是在研究企业的一些学者、专家经过多年在他人的积累下创造的。

但是，企业是这些管理理论的载体和实践者，所以作为企业大学，我们要想明白我们能做的是什么？

我们是创造知识者吗？

如果真是那样，那么商学院它应该又如何的定位？

所以社会分工是越来越细。

在这里我们考虑，起码是TCL来说，我们还没有创造这种知识的能力。

这么说呢，就是说要看看中国的国情，改革开放也就是20年的时间，在计划经济体制下我们都知道只有单位，没有企业的，单位是由国家做总体的资源的调配，不存在企业之间的相互竞争，作为一种不成熟的市场经济下，企业如何在短短的20年探索出你的管理之道，对企业者都是很大的挑战。

所以我们的管理工具方法都是来自于西方，都是来自于美国，因为我们空缺了工业时代，我们空缺了科学管理，我们直接由计划经济跳入了市场经济，然后现在迎面而来的是网络经济，也就是知识经济。

就是这种的短缺让我们不能产生出有世界影响力的管理这个理论和管理者。

我记得《专业主义》那本书里面说到，在亚洲只有大前沿之。

不是说我们学者不努力，而是我们真正时间太短，知识的创造是需要积累的，是需要时间的。

这个大学创办绝对不可以一蹴而就。

企业大学可以做什么？

我们可以做传播，这里的传播和学校的传播不一样，学校在校生是天经地义的传播知识，企业对知识的培养是一定要有效性。

所以，作为企业来说知识不是一个奢侈品，它必须要能转化，转化为有价值的财富。

这个是它的要点，所以企业大学，我们在积累知识，在传播知识，甚至在转换知识上我们应该有一些什么样的作为，这是我重点考虑的。

也就是说，学习力的建设，学习型组织的打造是我们应该可以贡献和承担的。

讲到企业大学如何定位？

刚刚罗老师也讲了，企业大学不能以成本中心或者以利润中心定位它，定位它视野就太窄了，我也同意。

那么我们不做颠覆性的改变，企业大学的定位就是有成本的利润中心，是作为企业对内的一个大学方式，像摩托罗拉、惠普商学院，大家耳熟能详的一种方法。

那么TCL到底是选择什么样的模式？

这也是这么多年来我们一直在思考的问题。

基于前面的考虑我们就把TCL的企业大学，我们还没敢号称叫企业大学，我们叫TCL集团领导力开发学院，那么领导力开发学院是如何定位自己的？

从四个角度讲，首先当仁不让是对战略的支持，对人才的培养，人才的规划，包括人才的实施都是企业大学要做的，另外一个变革的管理。

这个可能是有别于很多大学不同的地方，这也是我们觉得价值所在的地方，你对战略支持的落脚点，实际上就是一个变革的管理，同时开发学院做一个整合的资源者，开发学院编制包括资源的直接支持都特别的匮乏，面对中兴、华为、平安，我们不说国外的一些企业大学，就是中国的一些华人集团，我们的资源投放是非常有限的，在同等规模下，在500亿的销售额企业里面，没有哪家比我们的资源投放力更少的。

那么我们能做什么？

我们就做资源的整合，我们下面有20多家企业，有6万多名员工，有500多名在HR的从业者，他们的智慧来源就是我们的资源，而且人是唯一可以重复利用和投入产出比最大的一项资源。

这里讲到我们的目标、使命，使命从三点，就是你活着的意义是什么，你为什么要存在？

我们就说关注员工的潜力发展。

因为教育的根本在于开发人的潜能，关注人的全面发展，另外要提升组织能力。

这个组织能力实际上我们是来源于中欧的教授杨国安（音）的组织能力三角形，如果上过他的课对这个思维理解的更透一点，另外落到协同的战略目标的达成。

作为开发学院近期的一个目标，那是我们的一个使命。

作为目标就是我们要通过什么样的结点达到我们的愿景，也就是说我们落在开发领导领导力，领导领导力开发，这像个绕口令，也就是我们用三到五年的时间，在集团中高层领导力开发方面我们要作出我们的体系和贡献。

那么在领导力开发的领域里面，我们希望在中国乃至在这个行业里做到领先的地位，这是我们的目标。

回归到企业的愿景，这个愿景是从2005年高管会上研讨出来的，就成为受人尊敬喝醉具创新能力的全球领先企业。

围绕这样的一个愿景，我们分解学院的愿景，就成为战略支持的协同者和学习组织的推动者。

一个是协同，一个是推动，我们考量了很久，为什么选择这样的定位，在后面会跟大家做详细的报告。

“培如何培训质变”，人们都说名不正言不顺，我们从更名来说，就是寓意了我们的一些改变，培训学院分支于集团的培训部在2005年更名为领导力开发学院，这个更名的提议是由我们副总裁向股东直接汇报提出的，我当时也跟他讨论，就是为什么从培训学院更为领导力开发学院，那么从这几个方面来考虑，原来我们从培训学院单一的课程式到培训类的项目，这一点跟刚刚分享嘉宾钟彩民先生有类似的地方，这里是我们开发学院自己做的，也就是从04、05年之间的角色转换，我再花点时间跟大家重复一下，希望给大家带来一点启发。

单一课程的引进TCL是处于一流的地位，因为在我到任之前我们做过很多非常优秀的课程，大家做培训的可能都知道“七个习惯，六点思考，KFC（音）的培训”黑佑龙（音）作为台湾最具影响力的讲师之一，他就是KFC（音）的课程成就了他，在他书里写絋CL是中国企业第一家引进KFC（音）的管理理念，包括很多很知名的课程，但是这样一些出彩的课程并没有产生闭环，没有促使企业价值最大化，所以我们把单一培训课程转到培训项目，下面我会讲领导力开发学院的转变，从关注个人技能的培训转到胜任。

刚刚也提到，做培训关注两个纬度，一个就是个人和组织的需求，有时候你个人需求不能代表组织的需求，我不愿意上这课，有时候组织是强制性的，你在这个岗位你必须要接受这样的培训，这是必修的。

另外一个关注现在和未来的需求，你现在的岗位和将来要担任的岗位怎么样做一个平衡。

过往企业文化方面，我们多次在一些传播方面，比如说大学生的入职培训，社会人的感受文化等等，类似于联想的入模培训，我们都是在做传播，而没有做变革推动，也会发生一些变化，从课程的培训到系统的培养，我们重点来看看领导力开发学院是怎么做的？

从培训项目来讲，我们是围绕着每一年的主题。

比如说2004年大家都知道2004年并购了几家公司，坦白来说在并购之前是没有人才的充足准备的，如果做国际化的话第一要有没有国际化的人才，TCL也在探讨我们是先有人才再做国际化的项目运作，我们是选择了先搭平台吸引人才，但是这样的做法其实给我们带来了人才准备上的不足，因为你争夺的只要能称得上是人才一定是被争夺的对象。

所以我们做了一个补课，在2005年对高管，也就是CEO级，也就是总经理级的大概80人做了两个班，为期半年，每个月三、四天的培训，我们叫密集型、轰炸型的培训，这对这一层面的高管起着非常大的作用。

之后在2005年我们过渡到专业化，在人力资源、财务金融和供应链这三个方面的领域做了一些从上到下的一系列的培训。

这三个课程都是由战略性，比如说以人力资源来讲，我们有战略性人力资源，经济者人力资源和专业人力资源。

在国际化的认知当中，跨文化的管理对我们来说最大的一个挑战，我们有30多名高管在法国待了半个月的时间做了挑战智力的欧洲站，从教育、医疗、卫生、政府、市场到企业方方面面作为专题小组来去感受，那样的触动对那些高管们是非常有用的。

接下来在2006年做了创新文化上的培训，也就启动了企业文化的项目和精英工程。

我会在后面花时间讲经营工程。

值得一提的是我们美国站的创新之旅，刚刚罗老师有提到，现在品牌价值不是品牌认知的问题，而是品牌价值的传导问题。

那么很庆幸，我们能在去年感恩节期间在美国做了专门针对有意义的价值创新培训，其实归结一点就是客户洞悉力，如何了解客户需求，所有的三天培训都围绕这样一个主题进行，有20多名导师，包括一些设计者，有很多的活动方法，因为时间关系我不能跟大家分享的太详细，只是说作为一个从业者来讲，这个培训是颠覆了我对培训的一些想法。

三天的培训我们花了150万人民币，这是直接的费用，只有15位高层参加，但是带来的价值确实对很多高管对企业战略的重新梳理，对客户定义的重新理清，这个我觉得是最有价值的培训。

我们现在TCL提出的品牌口号，品牌宣言叫做：

创意感动生活。

那么这个培训，恰恰器重了这个创意怎么做，客户洞悉系统应该怎么做？

2007年我们关注在企业教练的培训，我们这里在座的还有企业教练的第一人，我相信很多的时候，变革的改变无益于就是领导风格的改变，在教练界流传这样一句话，如果你还是用鞭笞的手段你的管理水平还是处于奴隶时代；如果是呵斥的手段你的管理水平是在于农业时代；如果你用训导的方式你的管理水平在工业时代；只有用辅导的方式，你才进入了智力时代、经济时代。

现在员工对领导的了解，对领导的期望要远远超过领导本人对领导能力的提升。

也就员工他比你知道更应该怎么样做好领导，也就是说领导的水平你永远是超越不了员工的期望值，那么你怎么样唤起员工的觉醒性和自发性，很好的方法就是教练技术。

教练的核心点就是我怎么样通过取，不像过往的给，来让主动自发达到他的业绩目标。

这个是我们在2007年做的一个培训。

从岗位胜任来讲，因为胜任力模型我相信很多企业也在做这个胜任力模型，没有做就通过这一张图也比较难以看的清楚，但是我们就稍微过一下，我们的胜任力模型是基于核心价值观的行为层面的玻璃，就是说其实企业很难做到像共产党的高度，共产党要统一思想，企业很难统一意识，我们不是宗教组织，我们也不是一个信仰，但是我们可以做到我怎么样统一行为，什么样的行为是我鼓励的，什么样的行为是我反对的，在企业里永远不要指望你可以把一个人从坏人变成好人，你只有告诉他我做了好人有什么好处，如果一个人经常是做雷锋，得不到激励的时候，他就会从雷锋滑落下去。

作为领导力开发学院主要的工作是在人才培养，但是它在人才的选拔上是有话语权的。

我们有面试小组，有对标准制订的参与性，对人才的保留和调配我们也有建议权，这个就是保持我们专业的权威性。

讲到文化变革，我们就要提到这样的一个话题，这也是在TCL变革里面提到的，我们有幸或者不幸地生活在瞬息万变的时代。

那么，幸或者不幸全在于你怎么看。

从达尔朦（音）的计划里讲：

能生存下来的物种不是最聪明也不是最强大，而是最能适应环境变成的物种。

恐龙的强大超过苍蝇，恐龙灭绝有很多的说法，火山爆发，冰山时代，但有一种说法是它不能适应环境的变化，这是最近比较公认的说法。

因为他的信息从脚底到大脑需要三分钟，而我们看到的苍蝇，大家都讨厌的东西，它在什么环境都能生存，而且怎么肮脏它都能存活，就是说对变化我们是没有办法阻止的，就是对未来的预期，唯一一点不变的就是会永无休止的变化，行业的竞争越来越激烈，变化的速度越来越快。

有内因和外因，大家都非常熟悉这张图（幻灯片），知识经济、电子商务、合并与收购都是我们天天要面对的问题，有一本书叫《世界是平的》，最近又受到争议，世界是平的吗？

不管怎么样还是值得一读，有一句话是现在的竞技场已经被移为坪地，你不知道什么时候在哪一个角落，有一个公司甚至会一个奇人去颠覆你的企业地位，商业模式改变，就能让公司消亡。

就是说在未来的竞争你可能看不到敌手，就像巴顿说的，他非常怀念战争时代，因为在战争时代他知道谁是我的朋友，谁是我的敌人，到革命时代，作为从政的人员来讲就是找不到北，找不到谁是敌人，谁是朋友；我们以后可能竞争的态势，就是你不知道谁是你对手，也就是说败不败在己，胜不胜在敌，就是胜任不是由你说了算，而是由你的竞争对手说了算。

TCL一直是以速度、规模、创新、企业家精神引领着一个从五千块钱借款到500多个亿销售额的公司，有很多他成功的地方，在2004年出现第一次的亏损以后，高层的信心动摇，对价值观的挑衅带给企业是更为伤害。

企业文化不是给你带来成本就是给你带来利润，因为我们的规章制度不能覆盖到方方面面，在沙龙里面也讲，最有效的组织一个是激励型的组织。

他用了非常典型的案例，像拉登的组织，他是恐怖主义，但是一个主义能做到这样，我相信是足以让全球的人恐怖，而不仅仅是让美国人恐怖。

我们从企业文化做了几个阶段

第一个阶段就是反思，就是你的紧迫感在哪里？

大家都比较熟悉，这是多年前流传的鹰的重生，当时引发了很多的讨论，也就是说鹰用150天的不吃不喝来延续它后面30年的再生，那么企业需要在转型期特别是低估期需要改革和自我反省的勇气。

刚刚讲到人们的智慧是不可忽略的，是最伟大的，其实高管的智慧也是更加不可忽略的，作为愿景和价值观来说一定要达到共识，如果没有高层的统一共识这个愿景执行不下去。

所以我们的副总裁没有到场，但是大家可以看看光着脑袋很智慧的那样一个人，就是应该到场而没有来的那一位，所以在企业文化的整个推导过程中是他来做以群体教练技术这样一个管理工具来做的层层的在同一思维，同一层面，同一样的问题下做一步一步的推延，前后做了四期，所以企业文化我们是扎扎实实的。

一讲到企业文化那是一个老板文化，老板固然重要，但是那是初级阶段，在企业规模做大的时候，这种老板文化一定要转为团队的文化，一定要转为创新的文化和市场导向型的文化，我们庆幸才走的第二步，企业文化的路还会很长。

文化实际上是一个共同的经历，对一种行为的认同，以及这种共同的感受。

我们就为此组织了一个延安行的活动，延安行的活动也是我们开发学院和人力资源合同举办的，我们在延安做了为期两天的户外拓展项目，主题就是恪守核心理念，成就全球领先。

在这样一个主题活动中，高层对这种历史的厚重感，对自然的敬畏感，对拉练的坚信都有很多的认识，所以一段时间以后，高管没有任何人号令，他们把这种拉练带晚会的形式在TCL所有的企业里面做了一遍，没有人去号令，没有总裁号令，也没有变更小组的成员要求，他们自发自愿的做成了一系列以延安行为模板的活动，这就是共同的经历。

无论你是怎么想，无论你怎么说，无论你怎么写，最重要的就是行动。

如果是行动我们提出了变革行动的纲领，叫三改造、两植入，一转化，改造是从改造学习、改造组织，改造流程。

改造学习就是我们一定要成为一个心态开放的学习者，唯有学习才能保持你的竞争力，这个大家从事这方面工作的人不需要多的展开。

改造流程，也就是说在不确定性成为常态的时候最简单才是最有效。

也就是一个电风扇的的作用成为你几十万的改造。

美国宇航局和前苏联的宇航局为了在太空一支笔的问题，美国人花几百万来研发怎么让钢笔不漏水，大家知道在那种情况下会失重，所以钢笔水会留下来没有办法记录，他们花了几百万美金没有解决这个问题，他们偷偷问前苏联的宇航局怎么做？

他们说用铅笔啊。

一直铅笔替代了几百万美金的这样一个研发费用。

所以有时候一点点创意，四两拨千斤的价值无限大。

就是在组织这面复杂的时候我们要从流程简单化。

流外从用人导向与企业培训体系要关注到我们的愿景。

每一个愿景必须分解为每一个部门，每一个人工作业绩的具体目标，否则愿景那就是不能落地。

大家可以看到，这不是编出来的，这是鹰之重生之后做的培养体系，我们叫ABCD，从雄鹰计划开始，我们从中层切入拉动两头带动全面，这样的一个培训体系。

从讲师体系，刚刚也有同行在交流，你们的培训体系怎么做的？

TCL的讲师体系从2005年开始相对来说比较规范，我们通过一系列的申报、面试、试讲、评审到考核，建立了我们从助理、中级、高级，到专家级讲师的一些聘用流程，很多的管理者是我们的专家级讲师，或者是我们的导师，很多的中高层管理者是我们的高级讲师，这里面很多具体的标准和方法就不向大家展开。

为什么要建立这个讲师的这样一个体系？

相信也有外部的原因，第一外部的师资太难求。

从课程体系，这个体系还不完全成型，但是我们有了一定的构想。

我们用七种颜色代表我们的通用课程，从ABCD四个层级必须要上的课，从横切面到纵切面涵盖，这个还在完善之中。

最后，就是给大家分享一点，我们如何从培训质变为培养？

有很多个方法，因为时间关系我就挑一点跟大家做分享。

在行动学习，我看很多的企业也在行动学习，我们的办法以导师组为单位，他们共同探讨感兴趣的问题来做深入的研究，研究的方法是借助与企业研究方法，如果读过博士的同仁们都知道，这种研究方法是有严谨的路径，为此我们在香港科大请了学院派的老师告诉我们怎么样作企业研究，同时由副总裁推导这些主题，因为毕竟我们是做学科体系的人对理论研究不能在短短时间消化，这个方法就交到柏总的头上由他来推导这个主题是不是适合。

因为很多的时候我们都是很空泛，比如说讲培训知识战略这都是非常大的主题，就是怎么样切入这个做研究比较范忌讳的，专家在你知道的领域知道的越来越多，那就是专家，叫专心。

主题研究就是在一个点上研究探讨企业的问题。

另外一个提到导师辅导，我们有20名的高管担任100名学院的导师，对他们来说的确是非常为难，因为按照导师通常成功的经验一个导师带1、2名学生已经比较辛苦，因为迫于我们的人数压力，所以导师们要花更多的时间跟学院进行分享。

这个环节对老师的触动，对老师的收获要大于学院的收获。

很多老师在培训课上说，其实中层比我们更加知道如何做正确的事情，如何正确地做事实。

这是导师们有感而发的地方。

　　我们的反馈激励，我们不把学生对课程的满意度作为我们的权重，而是用人单位的360度，就是他的客户、他的领导、他的同级对他的学习是否满意。

学习的根本在于行动的改变，你行为不改变学习就没有发生。

这个就是我要跟大家分享的从培训到培养的一个转换的具体方式。

归到我们今天的主题，也就是说开发学院是如何支持企业战略的发展，昨天利用了一个策源地，我们为什么会想到做策源地，其实很多战略的产生过程是在培训的平台，在执委会，在经管会，在总裁办公会那是产生不了战略思想，战略思想是经过交流、碰撞最后定细，在经管会、总裁办公会那只是对战略的检讨和执行。

作为策源地这个说法，我们不仅是作为一个交流的平台，而且作为战略推进的一个平台。

也是我们自己TCL内部产生的一个管理工具，叫战略推导。

柏总一年几乎要为所有的企业做一次战略的推演推导过程，从战略的目标，到的你关键因素，到你的方案，从一系列的推导来聚焦，来实现这个企业的战略目标。

从这一点上，开发学院作为搭建平台者，我们可以称的上是战略思想的推动者。

刚刚也向大家分享了很多企业文化的活动，包括我们对企业核心理念的阐述以及行为上的提炼，都是我们亲力亲为来参与形成的。

人才培养规划就比较好理解，就是说你没有战略性的人才是不可能支持战略性的发展。

培训资源的整合我们要提到，我们在最小的资源上我们要把这个资源最大化，也就是“1+1>5”，我们寻求这样的木比，就是让我们感到沮丧同时也让我们感到骄傲的是，我们和同业相比，投入产出比可以说是最高的，这一点我毫不谦虚的可以肯定。

我们没有8个亿、5个亿、10个亿，我们没有上百亩、上千亩的校所，我们只有几个人，我们没有固定产出，但是我们投入产出应该是最高的。

这就是在内容的一块，我们应该是在努力地把向企业大学来推进。

我们是企业大学的实践者，开发学院是我们现在的名称，我希望有一天我们开发学院能变为TCL大学。

我们知道，刚刚也讲过，这条路还很远，但是行者无疆，因为我们一直在路上。

其实方向对了你就不要担心路远，因为有希望在，有梦想在，就有动力所在。

所以希望是醒着人的梦。

作为TCL品牌战略，创意感动生活这样一张图展示给大家，我们希望创意不仅能感动生活，也真诚地希望TCL的努力能感动我们的上帝，能感动在座的各位。