09 银轮机械业务需求和解决方案.docx
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09银轮机械业务需求和解决方案
浙江银轮机械股份有限公司
业务需求与解决方案
建立日期:
2006-02-10
修改日期:
文档编号:
SHSS-U860-YLJX-03-006
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1.需求解决方案概述
业务调研阶段的主要目的是对企业的原有业务进行深入的调研,明确他们的现有流程和需求。
然后进行方案设计。
经过原型测试的检验,可以得到目前的正式应用解决方案。
方案设计是针对企业的需求,在进一步分析企业业务的基础上进行业务流程的重新设计,并提出系统解决方案。
设计时需要考虑保留和优化给企业带来业务增值的过程和单据,变更一些不合理的流程。
同时要在测试环境进行业务的模拟测试。
具体的流程如下:
业务分析与业务流程标准化;业务需求与软件功能匹配;建立测试原型,并进行模拟测试;讨论、审批并形成最终解决方案。
业务需求与软件功能匹配。
对企业的各项业务需求,需要与软件功能进行详细的匹配分析,以决定哪些业务需求,软件可以实现,是如何实现的;哪些业务需求软件不能实现,是否要做开发,等等。
建立测试原型后,咨询顾问和项目组成员一起讨论,看看这样的解决方案是否满足了企业的需要。
发现问题,要充分沟通,及时解决。
在需求解决方案基本定型之后,经过双方项目经理的签字确认,即形成正式的需求解决方案。
系统将按照需求解决方案进行架构设置。
备注:
应用解决方案的设计将按照以下的原则进行:
1、使用流程图帮助理解作业程序;
2、尽量简化流程和操作,取消不必要的操作,仅保留可以带来业务增值的作业后流程;
2.项目实施概况
2.1企业概况
浙江银轮机械股份有限公司创建于1958年,前身是天台机械厂,1994年产品进入美国售后市场,开始参与全球竞争。
1998年:
由职工入股,企业成功由国有改制为民营股份制。
2001年:
产品进入美国OEM市场,商务、物流和新品开发程序开始与国际接轨。
2003年:
公司技术改造项目被列入国债项目重点支持,一期改造完成并投入使用,占地面积200亩(约14万平方米),建筑面积5.8万平方米,其中生产面积4万平方米。
拥有四个主要生产厂房,独立的研发大楼和办公大楼。
二期改造投资1.1亿元,项目正在紧张进行中。
二期改造完成后,公司新厂区面积将达到27万平方米。
2005年:
公司生产各类散热器380万台,实现产品销售收入4.6亿元,出口创汇2800万美元,公司资产规模已达4亿元。
浙江银轮于1996年通过了ISO9002质量体系认证,2000年通过QS9000和VDA6.1质量体系认证,2005年银轮通过ISO/TS16949、ISO14000和OHSAS18000的“三合一”质量体系认证。
诚信经营,信守承诺,使我们赢得了越来越多的国内外重要客户。
目前,全球三大柴油机厂--美国康明斯、英国珀金斯、德国道依茨;世界三大汽车零配件集成供应商--美国德尔福、韦斯通和法国法雷奥;以及世界众多著名汽车公司如福特、戴克-奔驰、沃尔沃等都是银轮的顾客。
在国内,银轮与一汽大柴、锡柴、二汽、柳特、东风康明斯、潍柴动力、玉柴、上柴、云内、红岩、柳汽、金龙、宇通、南汽依维柯、天津珀金斯等主要发动机和汽车制造企业均建立了紧密的合作关系。
国内外顾客多次给银轮公司颁发奖牌,表彰银轮公司在配套中保证质量,按时交付和同步开发中的卓越表现。
银轮公司现有产品有油冷器、中冷器、模块三大系列九大类别近2000个品种规格,年生产能力600万台。
第一大系列:
油冷器,又分板翅式、管翅式、圆盘式、管壳式、管片式等五大类。
第二大系列:
中冷器,又分空空中冷器和水空中冷器两大类。
第三大系列:
模块,又分油冷器总成和中冷器模块两大类。
2.2企业需要重点解决问题分析
2.2.1市场部门与生产系统之间协调不畅
1、在市场需求变化频繁状况下,由于公司目前的外库管理方式控制力度较弱,导致公司无法及时了解外库库存状况,客户订货信息的准确性、合理性难以校验,导致营销部下达的订单准确性不高;
2、生产计划是根据市场计划来制定的,由于市场计划的波动较大,导致生产计划的波动亦大;计划没有进行动态调整,导致计划与实际有很大出入,
3、为保证生产的顺利进行,通常的做法是加大物料和配件采购量,从而导致成本增加;
2、外库管理计划制定不科学、不合理,外库安全库存的制定急需改善;
3、在市场部与制造系统的信息交流中,市场部感到不能根据市场要求及时、准确地交货,反应速度慢。
而且,生产系统对客户订单存在推三推四的现象,不能适应市场的要求,认为对此缺乏有效的控制和考核;
4、制造系统认为:
市场部封锁信息,使得他们对市场情况完全不了解,不知道未来市场变化、客户以及客户需求的变化对技术和产品提出的要求,不能快速反应
;
5、当生产紧张时,由于市场部存在内部竞争,有时销售人员需要向生产系统求情,将他的订单提前生产。
6、在准时交货率上,市场部与生产系统的问题突出,生产部生产的产品不是客户需要的;客户急需的产品,在交货中,市场部人员常常反映生产部门不能及时交货;
7、销售人员将许多的时间用于订单跟踪,内部问题的处理上,不能将时间和精力充分用于销售工作;
8、对于新产品从小批量试机转为大批量生产时,所需的各项物资——原料、工装夹具、模具、设备等的准备及是否能够按期,相关均存在确认的困难,并且存在很大的临时调整可能性,很可能导致不能按期交货(此时客户的交货期一般也较短);
2.2.2采购、制造、库存分散管理,缺少流程约束、职责不明确、不清晰
1、分散的管理方式,导致同一项业务,在部门之间经常出现相互扯皮的现象;
2、企业面临日趋激烈的竞争环境,表现为品种需求的多样化,在手工管理状态下,很难保证按时、按质、按量完成生产任务,由此造成大量的重复劳动,又由于手工计划的不准确,导致库存的积压和缺料现象共存,致使企业生产成本居高不下。
反过来又导致计划的变动,造成恶性循环;
3、关键原材料及时采购问题已成为产品按时交货的主要制约因素,由于计划准确性差,导致对材料采购指导作用降低,采购人员不得不靠经验采购,从而对于紧急的订单往往采购成为瓶颈,出现停工待料状况;
4、产品进、发货缺乏计划;
5、生产部下达的月度生产计划只是主产品的生产计划,采购部需要花费较多的时间手工对计划中的每项产品进行BOM分解及采购交货期的计算,工作量大,时间紧,出错的可能也较大;
6、生产部的调整计划较为频繁——产品的交货数量及交货期变动频繁,对本已难以安排的采购工作带来更多的压力;
7、信息不同步、不共享、不及时,导致计划不合理、库存情况不实、采购偏差较大;
8、库存管理不尽合理,因为编制采购计划时,考虑的仓库不同,难免造成积压和短缺并存的现象。
2.2.3计划系统亟待改善
1、如何能快速将设计信息到生产中去?
客户需求与设计变更,从设计明细表(EBOM)到生产明细表(PBOM)如何解决边设计边生产的问题;
2、生产计划做得太粗,常常遭到抱怨;
3、不精准的生产计划,对生产组织和采购管理的指导是非常有限的,特别面对变化的市场环境,企业迫切需要一个真正协调销售、生产、采购的精准计划系统;
4、计划的可视性不高,无法可视化、透明化生产管理,管理效率亟待提高,加快计划排程速度;
3、由于生产计划不能提前提供准确的需求时间,所以采购计划也不能定准确,采购计划按经验制定;
2.2.4订单跟踪和监控急需加强
1、目前不能有效、全程跟踪客户定单,不能有效、全程跟踪客户定单,保障客户最大利益;
——订单监控管理
——用料批次纪录
2、不能及时响应客户对定单的查询、修改,了解客户个性化的需求,包括对定单中制造及委外状况、质量监控、用料批次的记录、跟踪;
3、缺少持续地对供应商的供货质量、交货期及服务、价格等进行评估和动态监控,阶段性地对供应商进行审计;
2.2.5车间领料控制亟待加强
1、不能控制车间物料的多发与短缺问题,不能确保车间物料的合理控制,不能保证既不多发造成浪费也不少发短缺影响生产;
——生产订单缺料缺乏模拟
——限额领料缺乏控制
2、目前经常开了领料单后得知库存无货或缺料,再收回领料单,造成工作不便,而一些呆滞料却不能及时发现和利用。
2.2.6质量管理不能做到事中控制
1、企业都通过了ISO9000系列、QS、GMP等质量认证,也有一些质量管理流程,但真正执行的又如何?
如何体现ERP与ISO9000的关系,如何在ERP中实现对ISO9000流程及文档资料的管理?
2、产品制造信息追溯及用料的信息追溯的工作量大,信息不能追踪和反馈,甚至缺失;
3、无法对历史数据进行及时收集和整理,不能有效分析和对比;表现在无法对质量状况进行控制;
2.2.7制造成本不能及时准确核算
1、成本无法按照订单或单品核算。
定额资料不统一,不全面,成本基础工作薄弱。
企业尚无完整的定额资料和标准成本数据,无法准确的分配各种单品的成本和制定准确标准成本;
2、成本计算不准确。
由于目前成本核算仍然借助于账务系统,成本计算数据来自于账务系统,而不是直接来自于业务系统,因此成本计算的结果存在着结构性的缺陷。
3、成本核算困难,核算工作量大,但仍然难以及时反应出企业实际成本,就不能提供有效的分析数据;
2.2.8基础数据不统一、不完整、不共享
1、材料定额中定义的材料规格与实际生产的用料不符;
2、实际领料和BOM中的规格型号要求不符
3、零件、材料的利用率不统一、不准确;
3、包装物材料定额不准确;
4、工时定额不准缺、不完整;
5、产品名称、规格、编码不统一;
6、材料定额、费用定额、人工定额不统一、不共享;
7、价格体系不共享;
8、客户信息、供应商信息、物料信息、需要统一;
10、部分产品没有完整的材料清单,即车间领料时,车间所用的材料不在现有的材料清单中;11、品种复杂、小批量、多品种生产模式,产品BOM建立和维护不及时;
2.2.9信息不能共享、信息迟滞失真
1、很多数据还是手工管理,信息难以有效管理,查询困难;
2、人事管理信息比较分散,而且各自使用EXCEL管理,信息需要逐步整合完整;
3、各部门间信息没有集成、共享,存在多个“信息孤岛”;
4、手工作业造成重复作业多、工作量大与工作效率的低下等多种不利情况的发生;
5、由于信息反馈慢,许多问题不能及时发现,因而不能对整个系统进行实时的监控,从而有效地进行管理。
同时,由于各部门信息传递不畅,不能及时获取有效信息,从而影响整个工作流的高效运行;
6、信息化只在部门内实现业务的计算机处理,没有达到业务在部门间的协同管理。
2.3问题改善的方法
1、建立企业信息化的基础,统一企业基础信息,数据集中存储、数据共享,实行数字化管理,统一企业的管理口径;
2、通过建立内部供应链系统,仓库、生产、采购、计划、财务等职能部门信息集成、信息共享,各部门业务单据一次录入,其他部门共享使用,减少不必要的重复劳动,提高信息质量和工作效率;
3、提供制造与设计的有效集成,强化产品数据管理:
通过EAI、PDM接口、工程变更,将设计软件的产品结构数据直接引入ERP系统,实现管理软件与设计软件的集成应用,对BOM、实现全程细化的管理和产品结构灵活的维护与查询;
4、提供多层次的计划及平衡系统,细化生产计划,构成完整灵活的闭环MRPII解决方案:
主生产计划实现产品和关键部件的计划编制,需求规划实现对零部件计划编制,并提供计划调整建议,可以针对订单编制物料需求计划;
5、优化生产管理,提供集成的混合模式制造解决方案,实现有效的生产过程控制:
通过生产订单管理实现生产领退料严格管理,生产订单审核、下达、关闭,生产统计;
6、建立财务、供应链全面集成,实现精细化的财务核算和成本核算:
解决跨部门生产产品的成本费用归集,解决产品生产的不同版本号、物料号成本费用归集问题;帮助企业完善单品种成本核算,实现实际、计划成本分析;
7、通过人力资源管理、人事、薪资、福利、考勤系统管理起企业的基本人事管理信息,满足现阶段统计需要。
2.4实施总体目标
1、实现财务、销售、计划、物流、质量管理的信息化和集成化、一体化;
2、建立信息化系统平台,基础数据和信息实行集中管理,高度共享;
3、实现流程信息化管理。
系统功能覆盖从销售订单到采购、委外、质检、领料、完工、半成品入库、产成品入库、销售、收付款的完整业务流程
4、运用MPS\MRP,全厂进行统一的规划,各部门协调运作,达到了整体的最优,保证及时交货,提高了客户满意度
5、建立动态库存管理系统。
对各类出入库业务进行记录和计算,同时结合在单量、在检量、预约量等动态信息反应出可用量,生产、物流、销售等部门都可以共享动态库存信息
6、强化会计电算化管理;业务凭证的自动生成,成本自动归集和分配。
提高财务核算质量,加强了财务管理,为企业决策提供及时、准确的分析数据
7、对作业流程和岗位职能进行了规范、优化,建立与ISO相结合的现代管理制度
8、通过实施培养了一支既了解用友ERP系统,同时也掌握企业业务的核心项目团队。
实现项目团队由单纯的业务管理人才实现了向业务、IT和管理三结合的复合型人才的转变。
2.3实施模块
供应链模组:
售前分析、销售管理、采购管理、委外管理、质量管理、库存管理、存货核算、生产制造模组:
物料清单、主生产计划、需求规划、生产订单、工程变更、设备管理、总账、应收管理、应付管理、固定资产、UFO报表、成本管理、薪资管理
人力资源模组:
HR基础、人事管理、薪资管理、
2.4实施范围
实施的职能范围和功能点如下所示:
范围:
(1)060426:
启用总帐、应收、应付、采购、销售、仓库、存货核算、委外、质检、物料清单、HR基础、设备管理
(2)060526:
启用固定资产、主生成计划、需求计划、生产订单、人事、薪资、
(3)060626:
启用成本、车间、产能、售前分析、招聘、考勤、工程变更、预算
(2)仅限于本公司内部的相关管理部门。
功能:
(1)实现企业所购买的模块功能;
(2)借助软件帮助企业建立规范的业务流程和业务数据;(3)提升企业的整体管理水平。
2.5实施地点
本次实施只在浙江银轮机械股份有限公司内部进行。
3.银轮机械总体业务运作流程
3.1系统构成
3.2运作流程
3.2总体流程说明
(1)国内市场部业务员根据外库的库存情况和主机厂的生产进度下达内部订单、国际市场部根据国外客户的要货计划下达销售订单、市场部配件科根据配件市场的销售情况下达内部订单,把上述订单输入到销售管理系统中;
(2)主生产计划系统对销售订单进行分解,自动生成产品生产计划;
(3)需求规划系统对订单进行分解,自动生成采购计划、委外计划和零部件生产计划
(4)采购管理系统确认采购计划,形成具体的采购订单,由各采购主管负责下达采购订单、跟催到货情况、通知财务开票,进行采购发票与入库单的结算,并将相应信息传递至质量管理系统、库存系统与应付系统;
(5)委外管理系统确认委外计划,形成具体的委外订单,由工段委外管理人员负责下达委外订单和发料给委外商,跟催完工情况,通知财务开票,进行委外发票与入库单的结算,并将相应信息传递至质量管理系统、库存系统与应付系统;
(6)工段计划人员在生产订单系统确认生产计划,形成具体的生产订单,负责下达给各个工段,各个工段进行领料,进行完工状况管控,生产完工入库报检,生产用料分析;
(7)销售人员进入销售系统填制发货单,通知仓库进行备货,开立销售发票通知,并将相应信息传递至库存系统与应收系统;
(8)仓库人员通过库存管理系统进行采购入库、委外入库、生产入库、销售出库、生产发料、委外发料、调拨和其他出入库作业。
具体是接收采购系统到货检验信息、销售系统的发货信息,参照生单分别产生采购入库单、销售出库单,依生产订单和委外订单进行限额发料,自动生成领料单。
对存货进行出入库数量管控;
(9)成本会计人员通过存货核算系统核算和调整各种出、入库业务的成本,记入相关账簿,并将相应信息生成凭证传递至总账系统,对当月已入库未开票采购业务进行暂估作业;
(10)应收会计通过应收款管理系统审核销售发票(应收单),录入收款单,进行应收单和收款单的核销作业,对其他应收款进行立账,同时生成相应凭证自动传递至总账系统;
(11)应付会计通过应付款管理系统审核采购发票(应付单),录入付款单,进行应付单和付款单的核销作业、对其他应付单进行付款结算作业,同时生成相应凭证自动传递到总账系统;
(12)固定资产核算人员通过固定资产管理系统进行固定资产增减、固定资产改变、固定资产折旧等作业,同时生成相应凭证自动传递至总账系统;
(13)薪资核算人员通过薪资管理系统进行各员工的薪资核算、发放业务,同时生成相应凭证自动传递至总账系统;
(14)总账会计OR出纳人员通过总账系统进行录入各类凭证、接收其他业务系统传递的凭证、审核凭证、记账等作业,并可进行多种辅助核算作业:
如个人借款管理、部门管理、项目管理等;
(15)财务报表编制人员通过UFO报表从各个业务系统中提取需要的数据,进行各类财务报表和业务报表编制、统计分析,以供高层领导决策。
3.3各业务结账程序
4.各模块建账
4.1账套信息
1、创建账套信息
表项目
内容
备注
1、账套号
001
2、单位名称
浙江银轮机械股份有限公司
3、启用日期
2006年04月26日
6、单位简称
银轮机械
7、单位地址
8、法人代表
徐小敏
9、联系电话
10、税号
11、记账本位币及代码及名称
RMB
12、企业性质
新会计制度
13、账套主管
Demo
14、存货是否分类
是
15、供应商是否分类
是
16、客户是否分类
是
17、是否有外币核算
是
18、存货数量小数位
2
19、存货单价小数位
4
20、开票单价小数位
4
21、件数小数位
2
22、换算率小数位
3
23、税率小数位
3
23、企业开户行及账号
2、分类编码方案
4.2各业务模块建账
1、采购管理模块建账
2、销售管理模块建账
3、委外管理模块建账
4、库存管理模块建账
5、存货核算模块建账
6、质量管理模块建账
7、设备管理模块建账
8、应收账款模块建账
注:
以上参数以后可依业务实际需要,进行修改。
9、应付账款模块建账
注:
以上参数可依业务实际需要,进行修改。
10、固定资产模块建账
11、薪资管理模块建账
12、总账模块建账
4.3基础设置信息
1、部门档案:
依银轮机械实际设置
2、人员档案:
依银轮机械实际设置
3、客户分类:
依银轮机械实际管理需求,可建议作如下设置
4、客户档案:
按类别进行划分
5、供应商分类:
6、供应商档案:
按类别进行划分
7、地区分类:
依实际需要进行分类
8、存货分类:
依产品性质分类
9、计量单位:
整理所有存货的计量单位进行设置,依实际,建议设置如下:
10、存货自定义项:
依银轮机械管理需求,
11、存货档案:
按存货分类进行收集整理
12、仓库档案:
依实际管理需求,进行设置,仓库按全月平均进行计价,部分仓库有货位管理,加工课和委外加工分别设现场仓和委外仓
13、货位档案:
银轮机械依实际设定货位资料
14、开户银行:
15、收发类别:
依存货收发的用途分类
16、采购类型:
按统计需要设置
17、销售类型:
按统计需要设置
18、结算方式:
按业务实际设置
19、凭证类别:
依业务实际设置
20、外币设置:
银轮机械目前只有USD外币,采取固定汇率
21、原因码档案:
依业务实际需要进行设置
22、生产制造参数设定:
有关车间的参数设置可不设置,其余参数依实际需要进行设置
23、时栅资料:
依实际需要进行设置,如可设置三个时段的需求来源和消抵策略
24、预测版本资料:
依实际可分别按产品特性和客户进行预测版本资料维护
5.银轮机械各业务流程和作业说明
5.1销售业务管理
1、销售业务流程:
流程说明:
(1)市场部订单管理员接到业务员下达的内部订单或和客户签订的销售订单后,进行整理,确认无误后,录入ERP 系统并审核;
(2)市场部发货人员检查库存,如有货进行发货通知作业,并通知仓库进行实物发货;
(3)在ERP系统中只有审核后的销售订单才是有效的,能被系统进行监控使用;
(4)销售订单的修改是对没有执行过的订单修改,变更是对执行过后的订单变更,数量不能比已发货的数量少;
(5)销售发票、发货单上的订单号的意义是将该销售发票、发货单与相对应的销售订单(合同)建立关系;
(6)销售发票、发货单是可以根据审核后销售订单参照生成,如果某笔发货单是参照销售订单,那么销售发票参照该笔发货单后销售发票上的订单号也会确认;
(7)查询订单执行情况(订单统计执行表查询每笔订单从发货到回款的详细情况);
(8)销售订单就是可以看做用户的销售合同;
(9)销售订单关闭后,发货单、销售发票等单据都不能进行参照。
1、销售退货处理:
客户由于某些原因把已销售的货物退回,质检部进行检验,仓库对合格的产品办理入库,不合格的产品另做处理的过程。
流程说明:
5.2采购业务管理
1、采购作业流程:
是描述依客户订单需要生产或需要进行物料采购、在物料到达后,办理检验手续,合格品办理入库的过程,本业务流程适用于单品、生产用的原物料、包装材料等的采购业务。
流程说明:
(1)制造部物料计划员通过MRP对销售订单分解自动生成采购计划;
(2)各采购员依采购计划进行自动规划生成采购订单并审核下发给供应商;
(3)各采购员至少每周进行采购订单的交货跟催;
(4)仓库对收到货物进行清点并做初步验收,如发现有超采购订单到货,需马上通知采购员,再由相关主管进行审核决定是否接受多交的货;
(5)仓库办理初步验收货物后,并在当天通知检查课人员准备检查,如需紧急检查的货物也必须告知检查人员;
(6)质检人员依公司统一规定的检验规则和检查标准进行货物的品质检查,检查完毕后,应在当天记录检查结果并将合格信息及时传递给仓库,对判定为不合格的,应给出不合格品的处理方法,并通知相关人员;
(7)仓库依合格品检验单清点入库货物,确认数量一致后,进行采购入库作业(入库时应注明货位),在系统中填写采购入库单并进行审核;
(8)各采购人员向供应商索取发票,明确发票号码,并将采购入库单及所附发票一并转交财务课;
(9)财务部将采购入库单所附发票录入采购管理系统中,并依采购入库单在采购管理系统中进行结算;
(10)对已执行完成的采购订单和不再执行的采购订单如取消,可以关闭订单。
已关闭订单打开后,仍可进行后续作业;
(11)通过采购订单执行统计表,可以查询订单的货物执行情况;
(12)可以查询临期OR逾期的采购订单。
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