辞职信需要老板签名吗.docx

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辞职信需要老板签名吗

辞职信,需要老板签名吗?

篇一：

一个总经理的辞职信与老板回信

一个总经理的辞职信与老板回信

汉哲管理咨询集团合伙人李方

近来，《一个总经理的辞职信与老板回信》在网上热传。

之所以这样火爆，说明这个“炸弹事件”引爆了中国民营企业的一系列深层敏感问题。

而且从两封信来看，职业经理人和老板都有一定水平，并非相差十分悬殊的辩论，至少表面看各有各的理，在社会上也有很强的代表性，这就更增加了讨论的意义。

正好笔者的一部书《中国企业的发展瓶颈与脱困之道》即将由清华大学出版社出版，书中所阐述的问题恰好与此事件极为相关，故笔者有兴趣参与这个讨论，希望将一些民营企业发展的深层问题讨论清楚。

由于双方信件对问题的组织有点不一致，笔者重新归纳为如下5个问题来集中讨论。

老板格局问题

总经理观点：

老板的格局决定一个企业的战略，有什么样的战略就会有什么样的企业。

老板观点：

你说一个老板的格局和人性决定了企业能走多远，并认为中国富不过三代会是多数国人的宿命，并由此上升到了国民教育。

但我知道，一个人不能一日无炊。

在这个问题上，两方都有所偏颇。

总经理的说法大方向是对的——老板的格局决定一个企业，但不仅是从战略的角度决定了企业的命运，这样说太窄了。

确切地说，是老板的心胸决定了企业的命运，理论上的说法是：

老板的潜意识与价值观决定了企业的命运。

从逻辑上说，是先有了良性潜意识与价值观的企业家，才有了优秀的企业，可是具有这样素质的企业家很少。

这就是为什么中国优秀企业很少，而绝大多数企业平平，甚至相当数量企业始终在生存线上挣扎的根本原因。

有好的价值观才有好的经营指导思想，才有好的发展战略，企业才能可持续地健康发展。

从老板的角度，他天天在为能不能搞到一斗米养活大家发愁，这个当然可以理解。

可是这位老板可能没想到，这种“天天为一斗米发愁”的心态已经决定了你的格局。

你的潜意识就会始终暗示你：

你的企业就定位在“天天为一斗米发愁”的格局，你很难发展到“日进十斗米百斗米”的企业格局。

老板们可能马上都会问：

那怎么才能成为有“格局”的人呢？

这个问题就大了，笔者那部书就是讲这个问题的。

简单的说，需要人的修炼与提升。

另一个可选的方法是，你可以启用有“格局”的人为你操盘。

当然前提是以严格的业绩去考核操盘者。

老臣使用问题

总经理观点：

只换一个包工头，想领着原来一帮盖草房的泥瓦匠盖起高楼大厦

（）是不可思议的。

老板观点：

当某一天，他们被淘汰了，让我如何去面对这帮父老乡亲？

有些人已经两鬓斑白，他们把一生中最宝贵的年华留给了企业。

纵使我可以身背骂名，又让我如何每天都去面对起居一院的眼神？

难道仅仅是那点金钱的补偿吗？

这是民营企业的一个非常现实的问题，也是非常棘手的问题。

我们不妨先把眼光放远一点看这个问题，我们可以看看历朝历代从打天下到坐天下的过程，就不难发现一个规律：

一个新王朝建立后，一般能善终的老臣不多。

“狡兔死，走狗烹”，聪明的臣子自己就走了，耿直的老臣可能面临杀身之祸。

而且这个规律还不分封建社会、资本主义社会、还是社会主义社会，说明这就是一个客观规律。

对于企业的创业功臣当然不能那样处理，还是要妥善对待的。

总经理的说法从框架上是对的，但是还真不能就说一下，而是要切实地为这些“泥瓦匠”找到出路。

一种是挑出其中有点潜质的，送出去深造；另一种是养起来，或者让他们入股成为小股东，将来企业上市后变现。

总之，对于那些确实观念老旧又很顽固之人是不能放在岗位上了。

对于老板来说，就想清楚一件事：

你是要用老臣维持着你的小摊子，还是用经理人帮你重新打造一个新企业。

二者必选其一，没有中间路线。

也就不存在老板说的“先进管理理念和老臣们丰富经验有机结合”的问题。

那是理论上的说法，实际上由于价值观的根本不同而无法操作，或者是沟通成本极高而不可行。

另外，还有一个问题老板也要明白：

办企业不是办慈善机构，也不是办社会，他的目标是尽快把企业做大做强，只有这样，才有条件对老臣们真正负起责来。

授权问题

总经理观点：

一个个被架空的主管，员工会服从他们的管理吗？

当层层都可以不服从安排，企业会是一个什么样的局面。

老板观点：

你说我对组织伦理过分随意，事无巨细都要插手，其实这正是因为出现了问题。

你们职业经理抓大放小的同时，工作容易浮在面上。

当然我也承认，磨合需要个过程，用对人才是关键，但摆在眼前的浪费，于情于理我无法无动于衷啊。

这个问题比较复杂了，因为它涉及到企业管理的一个核心内容——治理结构。

公司治理结构不像一般人认为的只是建立股东会、董事会、监事会就完事了，那是对治理结构的一个肤浅的认识。

治理结构的核心是建立一系列关于公司治理的制度安排，包括层次授权体系，决策机制，分配机制等等。

这是从一个民营企业走向现代企业制度的一个门槛。

其中的授权指的是真正的授权。

比如说董事长向总经理授权，授权后董事长将公司的经营管理权交给了总经理，将不再插手日常事务。

这叫“真正的”授权。

如果只是名义上授权，而实际上经常插手具体管理事务，那总经理确实是没法操作的。

此时如何做的关键在老板身上，他一定要做出一个选择：

要么你自己继续管理，要么你授权给别人管理，真的不能模棱两可。

其实从老板的回信中可以看出，他在这点上是比较清楚的。

他能认识到：

“当一个人拥有10万元的时候是自己的，100万的时候还是自己

的，当拥有1000万的时候，就不再是自己的，而是社会的”，这个产权意识非常好，比很多民营企业主的境界都高很多。

可是我们观察老板不是看他怎么说的，而是看他怎么做的。

从老板的出手动作来看，他并没有真正授权。

当然一个常用的借口是“不放心”，其实就是不信任。

这就非常有意思了。

从心理学理论来分析，他理智上觉得应该授权，这是受显意识支配的；一般规律是：

理智上决定的事，不一定能做得到。

而老板的潜意识里面其实充满了怀疑、不信任，而真正出手的动作是受潜意识驱动的。

这就是为什么老板实际做出的动作都是不断插手具体事务的原因。

在现实中，经理人要理解老板为什么说的和做的不一样的深层次原因，不要觉得有什么奇怪，其实很正常。

而作为老板，就比较麻烦。

他一再强调“企业是他的身家性命，经理人可以拍屁股走人”，是这么回事，所以老板要对这个问题做出慎重的决策，到底授权还是不授权？

要授权就真授，就要控制自己的固有习惯。

要么就不授。

夹在中间“半授半不授”肯定是不行的，那个效果比不授还糟糕。

至于潜意识里的“垃圾”，一般来说很难改，除非下大决心做潜意识的修炼，才有可能做出根本性的改变。

执行力问题

总经理观点：

一个企业的成功80%在于执行力，优秀的执行力可以弥补和发现战略的失误。

而在我们公司有一个很奇怪的现象，同一件事情，不同的人安排会出现大相径庭的结果。

老板观点：

我不否认你超前思路的正确性，但当大家都说你对的时候，错也是对；当大家都说你错的时候，对也是错。

总经理的观点是不错的，可是在做法上显得激进了一些。

老板的那句话某种意义上在中国企业里面是对的。

你要想推行你的一整套管理措施，必须要得到中高层的支持，至少要得到多数人的支持。

这时重要的不是你的方法对不对，而是你的沟通能力好不好的问题，或者说你的情商高不高的问题。

在这方面，多少职业经理人栽了跟头。

包括多年前用友老板王文京高薪聘请著名经理人何经华，2年多后，正是由于中高层的集体不配合，也夭折了。

所以，一个高明的总经理一定会先在人际方面下工夫，把人搞定后，驱动别人去达到他的管理要求，这才是一种管理的最高境界。

当然，在这个过程中，老板的作用也十分关键。

就像上面说“授权问题”一样，在此老板要再次“忍住”一些习惯。

特别是对于来自老臣的抱怨与意见，要想办法“屏蔽掉”。

对老板来说，两个“忍住”可能是引进职业经理人的必备条件。

要么不要引进，要引进就必须“忍住”。

再有，就是首先以身作则，带头支持总经理工作，对公司的制度带头执行。

这样，企业的执行力就不可能不好。

经理人定位与评价问题总经理观点：

您是想透过一个外聘的高管把自己的管理思路贯彻下去，您需要的不是总经理，而是一个总经理助理或者执行副总，无非为了促成我进来，冠了一个总经理的名头，尽管您对此一直讳莫如深。

我们的根本分歧在于，缺乏统一的价值评判标准。

老板观点：

我也像所有的老板心理一样，希望这个企业能基业长青，这也是我引进你及其他高管的初衷，只是在实际推动中，与我设想的差距太大，我耳朵里每天塞满了不同的声音，而更多的是抱怨和意见，伴随着干部心态的动荡，我不能不产生疑惑。

这个问题是非常不好处理的问题。

不好处理的根本原因是双方的诉求点不同：

老板是希望通过职业经理人的引进，带来新的管理理念和管理方法，把企业管理水平提升上去；而经理人则希望通过“空降”企业，在给企业带来价值的同时，进一步提升自身的价值（包括精神的与物质的）。

其实这两个诉求点是不容易调和的。

老板只注意要经理人身上他没有的东西，却不太注意你创造了什么条件，才能得到你想要的东西。

比如，你真想好要授权了吗？

想好了要去力挺经理人，而屏蔽老臣的声音吗？

在经理人一方，一般也只想在有限时间内，如何做出业绩来，而忽略其他管理层的感受。

比如他有没有想到，你的薪酬可能比其他管理层高了很多，别人心里是什么感受？

此时如果你再不注意与人沟通，后面的结果可想而知。

如果我们退远一点看这个问题，可能看得更清醒一些。

其实老板在回信中一句话还是比较到位的：

我个人的看法是，在职业市场还远不够成熟的今天，中小企业如果让职业经理做总经理，老板做总经理助理或许更适合企业的发展。

这个说法是比较诚恳的。

其实我们可以把这个问题想得再透一点。

我们先看一个大事实：

目前中国的一些优秀企业，似乎少有空投职业经理人而成功的，而基本上是靠自己培养的干部撑起了企业。

像联想、华为、海尔等企业都是如此。

这又说明了一个规律：

就是企业最好是靠自己培养的干部来发展成长，而靠空投干部成功的几率不大。

当然，也不是那么绝对，也有空投干部成功的案例。

这里面有个重要的基础其实是价值观是否认同的问题。

自己培养的干部成功率高是因为价值观趋同；而空投干部成功率不高也是因为价值观很难趋同。

所以，关键在于价值观的认同度。

当年在联想工作时，常听到高管说的一句话：

不是一家人，不进一家门，真是太对了。

这个案例中，经理人与老板最终没能合作成功的根本原因就在于此。

所以，最后我分别给经理人和老板的建议如下：

对于经理人：

你一定要想好自己今后的定位。

如果继续到别的企业做总经理，一定要先考量与那个企业老板价值观的匹配度。

如果差距较大，最好也别费那个劲了。

在进入一个企业后，要特别注意两个事：

一是注意与企业中高层的沟通与协调，溶进他们中间去；二是注意管理措施的推进进程。

这点是很多经理人特别容易犯的一个错误，即不考虑企业处于什么发展阶段，就盲目地将一些所谓先进的管理方法推行实施。

正确的做法是：

在最适合的企业发展阶段，推出最合适的管理方法。

对于老板：

一定要把一些事情想好再动手。

这些“事情”不是简单的你想要个经理人帮你打理公司什么的，而是对企业发展具有根本意义的那些“事情”。

比如，你为什么要做这个企业？

你想把企业做成什么样？

你做企业最基本的指导思想是什么？

你只是想养活一群跟着你的人？

还是做成一个与众不同的企业？

如果是前者，那也不必请什么人了，就在现有基础上慢慢做吧；如果是后者，那对不起，你必须首先要改变一下自己，对以前做企业的一些模糊认识，要有个重新认识的过程，这个过程可能会比较痛苦，但那是必须的。

通过了这个过程，你会有脱胎换骨的感觉，那时你再决定是否请什么人就不会太盲目了。

也会很好地解决前面的一些问题，不管是用外部人，还是内部人，你的企业都将得到真正的发展。

我们真心希望本案例的悲剧少一点。

有越来越多的民营企业真正明白做企业的道理，把自己企业真正发展起来。

篇二：

一位员工递交了辞职信,老板给出的回复,说出了千万老板的真心话!

一位员工递交饿了辞职信，老板给出的回复，说出了千万老板的真心话！

泽亚企业管理咨询导读：

这是一封企业老板写给一位离职的职业经理人的信，写出了很多老板的心声，写出了老板的苦衷与无奈，偶尔我们总想知道老板是怎么想的，试试从这封信里找找答案。

背景：

这是一家有着19年历史的