一线经理如何进行绩效辅导与面谈.docx
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一线经理如何进行绩效辅导与面谈
第一单元:
绩效管理的概念
第二单元:
绩效沟通
第三单元:
绩效辅导
第四单元:
绩效结果的反馈
第一单元:
绩效管理的概念
绩效管理体系是一个连续的闭环系统
公司战略目标(明确目标--提升技能--考核结果--奖惩激励)
1、绩效计划
制订公司、部门、个人目标;反复沟通、建立共识
2、绩效辅导
观察与纪录;中期评估与调整;指导与反馈
3、绩效评估
个人绩效评估;组织绩效评估;沟通、共识
4、绩效激励
薪酬福利;职务调整;绩效改进计划;培训发展
最重要的12道问题:
1、我知道对我的工作要求;
2、我有做好我的工作所需要的资料和设备;
3、在工作中,我每天都有机会做我擅长做的事情;
4、在过去的七天里,我因工作出色而受到表扬;
5、我觉得我的主管或同事关心我的个人情况;
6、工作单位有人鼓励我发展;
7、在工作中,我觉得我的意见受到重视;
8、公司的使命/目标使我觉得我的工作重要;
9、我的同事们致力于高质量的工作;
10、我在工作单位有一个最要好的朋友;
11、在过去的六个月内,工作单位有人和我谈及我的进步;
12、过去一年里,我在工作中有机会学习和成长。
员工敬业阶梯:
共同成长(总体发展)体现在问题12、11
我的归属(团队工作)体现在问题7、8、9、10
我的奉献(管理层支持)体现在问题3、4、5、6
我的获取(基本需求)体现在问题1、2
一、辅导员工的四个关注:
1、关注员工的表现;2、关注员工的技能;3、关注员工的个体差异;4、关注员工的个人问题。
二、赞赏的重要性:
1、赞赏要具体;2、谈论相关事件;3、善始善终;4、记录备案;5、当众赞赏;6、向对方传达;7、寻找机会赞赏员工
三、建设性的批评:
7原则
A进行:
迅速的、面对面的、私下的
B就所犯错误的事实达成一致
先思考,然后核对
C询问和倾听
D对事不对人
E说明某项工作的重要性(但是首先要思考)
F就补救方案达成一致
G用褒奖的言辞结束批评。
针对不同类型的员工适宜的领导风格
指挥型(高度指挥、低度支持)
教导型(高度指挥、高度支持)
支持型(高度支持、低度指挥)
授权型(低度支持、低度指挥)
辅导面谈:
定义和区分
1、工作以外或工作以内的烦恼
2、与评估面谈和纪律面谈的区别:
以“同事倾听和提出建议”取代“经理进行管理”
辅导的益处
解决个人烦恼
处理个人危机
避免组织问题
维持工作水准
留住优秀员工
安排会面
注意会面需求信号
创造面谈机会
一定要私下谈,注意保密,不要太匆忙
鼓励员工透露心声:
告诉他你想了解他的烦恼
提出开放式问题;
作出回应:
积极倾听,目光交流,复述和归纳
不要这样说:
“如果我是你。
。
。
”
“唉,算了吧。
。
。
”
“怎么,我想你不会是要减薪水吧!
”
“那不是个好主意,因为。
。
。
”
“我来告诉你该怎么做。
。
。
”
“不不不,如果你不把握这个机会”
“让我给你些忠告。
。
。
”
帮助员工进行全面分析:
1、承认你也有烦恼;2、避免发表自己的观点;3、提出事实和选择方案。
帮助员工自己找出解决方案
接受员工的解决方案
对下一步行动计划和回顾时间达成一致
绩效结果的反馈:
评估的目的:
评估的目的是为了激励员工改善业绩:
就公司对员工的期望达成一致;
讨论他们的业绩;
确定他们的强项和弱项;
给出正面的评价,提出建设性的批评;
理顺与合作者之间的关系;
向他们提供必要的支持,其中包括发展和培训
评估人的准备、被评估人的准备、挑战绩效面谈
评估人准备工作:
1、上次评估达成了哪些一致意见?
查看记录
2、被评估人在评估阶段(一个较长的时间)的业绩如何?
哪些方面做得比较好?
为什么?
哪些方面比较欠缺?
为什么?
3、被评估人有哪些强项和弱项?
4、被评估人的职责发生了哪些重大变动?
查阅《职位说明书》
5、哪些因素致使被评估人的工作在上一个评估阶段变得更加困难(资源、他人支持、工作关系、不可预见的危机或者政策等等)?
6、是否需要向被评估者提供培训和发展?
7、你希望被评估人在下一个评估阶段取得哪些成绩?
8、安排评估面谈(不受干扰、适当的地点、充裕的时间、书面工作、提前通知被评估人做好准备等)
被评估人的准备:
过去:
你的职责、你的业绩、你的岗位职责、困难
当前:
强项和弱项以及工作喜恶、问题
将来
培训和发展、下一个评估阶段、你的职业发展
绩效面谈的要点:
基于已做出来的业务结果和业务行为:
重事实、不要臆测
要首先肯定成绩,再谈发掘潜力和改善空间
绩效提升是一个爬台阶的过程,要有成功作基础;
同时要让被评估人看到发展和改善的空间
绩效面谈紧密围绕个人业绩,没有必要与他人攀比
绩效面谈应该在一个安静不受干扰的环境下双方专心交流
有关绩效评估的若干敏感问题:
如果被评估人与其他人攀比怎么办?
绩效结果直接与绩效奖金相关联,被评估人情绪激动怎么办?
绩效结果可能会与个人的职业前途直接相关,评估中是否要留点面子?
针对性绩效提升计划:
典型思路适用人群
1、认同激发老黄牛
2、让员工意识到自己的不足性格青年
3、让员工制定具体计划常有理
让员工与你坦诚相见:
营造一种宽松的氛围
表扬和鼓励
询问和倾听
让评估人有充分时间去畅谈
直面问题:
针对业绩而不是个性
使用积极的言语
鼓励员工自我评估
不要对评估人进行“突然袭击”
达成一致目标:
策划面谈内容:
实事求是
对可衡量的目标达成一致
确定回顾日期
做虚作秀的表现
政府工作报告、面谈时每感觉、不知道上面写的是什么、不知道自己写了什么、没有行动计划、计划没有办法做、人事的事。
做实做出效果的表现:
大家成了工具的主人、通过与上级沟通,明确了职责、目标及衡量的标准;
让下属明确了工作方向及重点
看得见的计划,摸得着的行动
坦诚、直接、简单的人际
共同的承诺
人力资源与业务绩效伙伴(HRBP)
员工面谈的技巧:
1、倾听的技巧
在绩效面谈的时候,管理者通常会犯这样的错误,没有留给员工发表自己观点的机会,或者根本没有听进去员工的言论。
(1)用心倾听;
(2)适当反应
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