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项目管理师考点整理
第4章项目管理一般知识
4.1项目经理的选择和素质?
147-149页
一个合格的项目经理,至少应当具备如下的素质:
(1)足够的知识。
包括项目管理的理论方法和相关工具、系统集成专业IT知识、客户行业知识、其他必要的知识。
(2)丰富的项目管理经验。
(3)良好的协调和沟通能力。
(4)良好的职业道德。
(5)一定的领导和管理能力。
要成为一个优秀的项目经理,应当做到如下:
(1)真正理解项目经理的角色。
除了管理外,也要了解技术、客户的需求及相关知识,避免两个极端。
(2)领导并管理项目团队。
建立制度、明确目标、组建团队。
(3)依据项目进展的阶段,组织制定详细程度适宜的项目计划,监控计划的执行,并根据实际情况、客户要求或其他并更要求对计划的变更进行管理。
(4)真正理解“一把手工程”。
获得客户一把手的支持,及时与公司一把手进行沟通。
(5)注重客户和用户参与。
让客户真正参与到项目的建设者中。
4.2项目的组织结构对项目管理的影响?
152-154页
项目的组织结构对能否获得项目所需资源和以何种条件获取资源起着制约作用。
项目组织结构主要可以分为三种类型:
职能型组织、项目型组织、矩阵型组织。
职能型组织
优点:
(1)强大的技术支持,便于知识、技能和经验的交流。
(2)清晰地职业生涯晋升路线。
(3)直线沟通、交流简单、责任和权限很清晰。
(4)有利于重复性工作为主的过程管理。
缺点:
(1)职能型利益优于项目,具有狭隘性。
(2)组织横向间的联系薄弱,部门间协调难度大。
(3)项目经理极少或缺少权利,权威。
(4)项目管理发展方向不明,缺少项目基准。
项目型组织
优点:
(1)结构单一、责权分明、利于统一指挥。
(2)目标明确单一。
(3)沟通简洁、方便。
(4)决策快。
缺点:
(1)管理成本过高,如项目的工作量不足则资源配置效率低。
(2)项目环境比较封闭,不利于沟通、技术知识共享等。
(3)员工缺乏事业上的连续性和保障。
矩阵型组织
优点:
(1)项目经理负责制,有明确的目标。
(2)改善了项目经理对整体资源的控制。
(3)及时响应。
(4)获得职能组织更多的支持。
(5)最大限度的利用公司的稀缺资源。
(6)改善了跨职能部门间的协调合作。
(7)使质量、时间、成本等制约因素得到更好的平衡。
(8)团队成员有归属感,士气高、问题少。
(9)出现的冲突少,且易于解决。
缺点:
(1)管理成本增加。
(2)多头领导。
(3)难以检测和控制。
(4)资源分配与项目优先的问题产生冲突。
(5)权利难以保持平衡。
项目特点
职能型组织
矩阵型组织
项目型组织
弱矩阵型组织
平衡矩阵型组织
强矩阵型组织
项目经理的权利
很小和没有
有限
小-中等
中等-大
大-全权
组织中全职参与项目工作的职员比例
没有
0-25
15-60
50-95
85-100
项目经理的职位
部分时间
部分时间
全时
全时
全时
项目经理的一半头衔
项目协调员/
项目主管
项目协调员/
项目主管
项目经理/
项目主任
项目经理/
计划经理
项目经理/
计划经理
项目管理行政人员
部分时间
部分时间
部分时间
全时
全时
4.3项目干系人管理的需求分析和沟通分析?
149页,354页,360页
项目干系人是指那些积极参与项目,或是其利益会受到项目执行的影响,或是其利益会受到项目结果影响的组织和个人,他们也可能会对项目及其结果施加影响。
项目干系人需求分析
项目管理团队必须明确项目的干系人、确定其需求,然后对这些需求进行管理和施加影响,确保项目取得成功。
具体如下:
(1)项目管理团队必须明确项目的干系人,确定其需求和期望。
(2)项目经理必须管理项目干系人的期望,因为项目干系人经常会由相互不同甚至是冲突的目标。
(3)通常,解决项目干系人之间的不同意见应该以使客户满意为主。
项目干系人的沟通:
(1)在了解和调查项目干系人的需求之后,可以根据项目干系人的需求进行分析,制定干系人沟通计划。
(2)在进行干系人沟通时,项目经理需要充分理解干系人的需求以便充分与干系人合作,以达成目的目标。
(3)在干系人管理中,应使用沟通管理计划中为每个项目干系人确定的沟通方法。
(4)对干系人的管理的主要目标是促进干系人对项目的理解和支持,使干系人了解项目的进展和有可能带来的影响。
第5章立项管理
5.1可行性分析-经济评价指标的计算(参见冲刺讲义)
资金时间价值的计算
终值
(1)单利的计算
(2)复利的计算
F=P*(1+i)n
现值
(1)单利现值的计算
(2)复利现值的计算
年金
(1)等额支付终值公式(已知A求F),等额支付终值系数
(2)等额支付偿债基金公式(已知F求A),等额支付偿债基金系数
(3)等额支付现值公式(已知A求P),等额支付现值系数
(4)等额支付资金回收公式(已知P求A),等额支付资金回收系数
静态投资回收期
静态投资收益率:
项目达到设计生产能力后在正常生产年份的净收益与投资总额的比率。
动态指标-净现值:
项目的净现金流量按部门或行业的基准收益率折现到基准年的现值之和。
动态指标-动态投资回收期:
原理与算法与静态投资回收期一致。
动态指标-内部收益率:
在方案寿命内,是净现金流量的净现值为零使得收益率。
动态指标-净现值指数:
也叫投资的盈利能力指数,是单位投资现值所能带来的净现值。
第6章项目整体管理
1整体管理计划的制定流程,作用和内容?
206‐‐207页
整理管理的内容
1项目启动
2制定初步的项目范围说明书
3制定项目管理计划
4指导和管理项目的执行
5监督和控制项目
6整体变更控制
7项目收尾
2变更管理(变更原因,变更原则、变更流程)?
223‐‐224页
变更的常见原因:
项目不能完全按照原来的项目计划安排运行。
1产品范围定义的过失或者疏忽
2项目单位定义的过失或者疏忽
3增值变更
4应对风险的紧急计划或回避计划
5项目执行过程与项目基准要求不一致带来的被动调整
6外部事件
变更管理的原则是首先建立项目基准、变更流程和变更控制委员会:
1基准管理
2建立变更控制流程
3明确组织分工
4完整体现变更的影响
5妥善保存变更产生的相关文档
变更的流程:
1受理变更申请
2变更的整体影响分析
3接收或拒绝变更
4执行变更
5变更结果跟踪与审核
第7章范围管理
7.1范围的定义(定义的内容、定义的方法、定义的过程步骤)233页
内容1)WBS分解2)需求分析
步骤1)237页2)实际工作中的操作
方法:
237页
定义的内容:
定义的主要交付物是范围说明书。
范围说明书(详细)包括如下内容:
(1)项目的目标
(2)产品范围描述
(3)项目的可交付物
(4)项目边界
(5)产品验收标准
(6)项目的约束条件
(7)项目的假定
(8)更新的项目文档
范围定义的方法:
(1)使用项目生命周期的阶段作为分解的第一层,而把项目可交付物安排在第二层。
(2)把项目重要的可交付物作为分解的第一层。
(3)把子项目安排在第一层,在分解子项目的WBS。
范围定义的主要步骤:
(1)识别和确认项目的阶段和主要可交付物。
(2)分解并确认每一组成部分是否分解的足够详细。
(3)确认项目主要交付成果的组成要素。
(4)核实分解的正确性。
7.2工作结构分解(创建WBS的方法、作用)235-240页
(1)识别和分析项目可交付物和与其相关的工作。
(2)构造和组织WBS。
(3)把高层的WBS分解为低层次的、详细的工作单元。
(4)为WBS的工作单元分配代码。
(5)确认工作分解的程度是必要和充分的。
7.3需求分析和需求评审(需求分析的作用、方法和作用)
7.4范围确认(作用、方法、步骤)242页
即:
需求评审和需求确认。
第8章项目时间管理
8.1时间管理的工作流程(活动定义-活动排序-活动资源估算-活动历时估算-制定进度计划-进度控制)----247页
项目进度管理包括6个管理过程:
(1)活动定义:
确认一些特定的工作,通过完成这些活动就完成了工程项目的各项细目。
(2)活动排序:
明确各活动之间的顺序等相互依赖关系,并形成文件。
(3)活动资源估算:
估算每一活动所需要的资料、人员、设备以及其他物品的种类与数量。
(4)活动历时估算:
估算完成各项计划活动所需工时单位数。
(5)制定进度计划表:
分析活动、历时、资源需求和进度约束来编制项目的进度计划。
(6)进度控制:
监控项目状态、维护项目进度以及必要时管理进度变更。
8.2估算项目工期的方法----261页
活动历时估算所采用的主要方法有:
(1)专家判断
(2)类比估算:
以从前类似计划轰动的实际持续时间为根据,估算将来的计划活动时间。
(3)参数估算:
用欲完成工作的数量乘以生产率。
(4)三点估算:
计划评审技术(PERT)
(5)后备分析:
应急时间、时间储备、缓冲时间。
8.3时间延误的原因(活动排序不合理,活动历时估算不准确,活动资源申请没有保障、进度控制方法不合理)---需要结合案例分析题仔细分析题中的关键词。
对应时间管理的6个流程分别进行分析。
8.4进度压缩的方法(进度网络优化、外部努力、挖掘潜力)---270页、264页
进度压缩的方法有:
(1)投入更多的资源以加速活动进程。
(2)指派经验更丰富的人去完成或帮助完成项目工作。
(3)减小活动范围或降低活动要求。
(4)通过改进方法或技术提高生产效率。
(5)赶进度。
(6)快速跟进。
8.5进度控制(内容、步骤和方法)----270页、271页
进度控制的内容:
(1)确定项目进度的当前状态。
(2)对引起进度变更的因素施加影响,以保证这种变更朝着有利的方向发展。
(3)确定项目的进度已经变更。
(4)当变更发生时管理实际的变更。
进度控制是整体变更控制的一部分。
进度控制的方法:
(1)进度报告
(2)进度变更控制系统
(3)绩效衡量
(4)项目管理软件
(5)偏差分析
(6)进度比较横道图
(7)资源平衡
(8)假设条件情景分析
(9)进度压缩
(10)制定进度的工具
8.6CPM(关键路径法),PERT(计划评审技术)的计算
第9章项目成本管理
9.1失去成本控制的原因(成本失控)---275页
发生成本失控的原因主要有以下几点:
(1)对工程项目认识不足
对信息系统工程成本控制的特点认识不足,对难度估计不足。
工程项目的规模不合理。
工程项目的设计人员和实施人员缺乏成本意识。
对项目成本的使用缺乏责任感。
(2)组织制度不健全
制度不完善
责任不落实
没有明确的投资分工
(3)方法问题
缺乏控制的有关报表和数据处理方法
缺乏系统的成本控制程序和明确的具体要求
缺乏科学、严格、明确且完整的成本控制方法和制度
缺乏对计算机辅助控制程序的利用
缺乏计划值与实际值进行动态的比较分析
(4)技术的制约
成本估算时,对信息了解不够、规划不完善
采用的项目成本估算方法不恰当
成本计算数据不准确
未对设计方案进行优化
物资和设备价格的上涨
风险估计不足
9.2成本估算的步骤、方法?
279,283-285页
编制项目成本估算需要进行以下三个主要步骤:
(1)识别并分析成本的构成科目
(2)根据已识别的项目成本构成科目,估算每一科目的成本大小
(3)分析成本估算结果,找出各种可以相互替代的成本,协调各种成本之间的比例关系
成本估算的方法有以下几种:
(1)类比估算:
利用过去类似项目的实际成本作为当前项目成本估算的基础
(2)确定资源费率:
根据每种资源的单位费率进行成本估算的方法。
收集报价、从商业数据库和卖方印刷价格清单中获取
(3)自下而上估算:
估算单个工作包或细节最详细的活动的成本,然后将这些详细成本汇总到更高层。
(4)参数估算:
将工作的计划数量与单位数量的历史成本想成得到估算成本。
(5)项目管理软件
(6)供货商投标分析
(7)准备金分析:
应急储备金,已知的未知
(8)质量成本
9.3成本预算的步骤、方法?
286页、289页
制定项目成本预算经历如下步骤:
(1)将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包。
按自顶向下分解
(2)将各个工作包成本再分配到该工作包所含的各项活动上。
(3)确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划。
成本预算为衡量项目绩效情况提供了基准。
成本预算的方法有以下几种:
(1)成本汇总:
根据WBS汇总到工作包,然后汇总到控制账目,最终形成整个项目预算
(2)准备金分析:
管理储备金,未知的未知
(3)参数估算:
(4)资金限制平衡:
在进度计划制定过程中以资金作为限制性资源。
9.4成本控制的内容(步骤、流程)和方法?
290,296页
成本控制包括如下内容:
(1)对造成成本基准变更的因素施加影响。
(2)确保变更请求获得同意。
(3)当变更发生时,管理这些实际的变更。
(4)保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金。
(5)监督成本执行(绩效),找出与成本基准的偏差。
(6)准确记录所有的与成本基准的偏差。
(7)防止错误的、不恰当的或未批准的变更被纳入成本或资源使用报告中。
(8)就申请的变更,通知项目干系人。
(9)采取措施,将预期的成本超支控制在可接受的范围内。
9.5挣值管理---EVM292页
计划值=PV
挣值=EV
实际成本=AC
完成尚需成本=ETC
完工总成本=EAC
成本偏差CV=EV-AC
进度偏差SV=EV-PV
成本执行(绩效)指数CPI=EV/AC
进度执行(绩效)指标SPI=EV/PV
非典型的偏差ETC=BAC-EV
典型的偏差ETC=(BAC-EV)/CPI
完工绩效指数TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC)
EAC=AC+ETC
第10章项目质量管理
10.1质量管理的4个流程(环节)300页
整个项目质量管理过程可以分解为以下4个环节:
(1)确立质量标准体系
(a)制定质量标准
(b)制定质量控制流程
(c)提出质量保证所采用方法和技术
(d)建立质量保证体系
(2)对项目实施进行质量监控
(3)将实际结果与质量标准对照
(4)发现问题纠偏纠错
10.2质量管理计划(内容、制定方法、制定步骤)
制定项目质量计划(QP)是项目质量管理的一部分,致力于制定质量目标并规定必要的运行过程和相关资源以实现项目质量目标。
制定项目质量计划的主要活动:
(1)收集资料
(2)编制项目分质量计划
(3)学会使用工具和技术
(4)想成项目质量计划书
制定项目质量计划所采用的主要方法:
(1)效益/成本分析
(2)基准比较:
与其他项目相比较
(3)流程图:
显示与某系统相关的各要素之间相互关系的示意图
(4)实验设计:
帮助确定影响特定变量的因素
(5)质量成本分析:
包括预防成本、评估成本、缺陷成本(内部、外部)
(6)质量功能展开:
将质量要求、客户意见转化为技术要求的方法。
(7)过程决策程序图法
10.3质量保证(定义;活动;内容—步骤、流程措施;方法)298页,314页,315页
质量保证:
是质量管理的一部分,致力于增强满足质量要求的能力。
为了提供足够的信任表明实体能够满足质量要求,而在质量体系中实施并根据需要进行全部有计划和有系统的活动。
质量保证的活动:
(1)制定质量标准
(2)制定质量控制流程
(3)提出质量保证所采用方法和技术
(4)建立质量保证体系
质量保证的方法:
(1)制定质量计划的方法也是质量保障的方法
(2)过程分析
(3)项目质量审计
10.5质量控制(定义;活动;基本步骤、方法和技术)316页,317页,317页
项目质量控制(QC)就是项目团队的管理人员采取有效措施,监督项目的具体实施结果,判断他们是否符合项目有关的质量标准,并确定消除产生不良结果原因的途径。
质量控制活动(内容)一般包括:
(1)保证由内部或外部机构进行检测管理的一致性;
(2)发现与质量标准的差异,消除产品或服务过程中性能不能被满足的原因;
(3)审查质量标准以决定可以达到的目标及成本、效率问题,并且需要确定是否可以修订项目的质量标准或项目的具体目标;
质量控制过程的基本步骤:
(1)选择控制对象
(2)为控制对象确定标准或目标
(3)制定实施计划,确定保证措施
(4)按计划执行
(5)对项目实施情况进行跟踪监测、检查,并将监测的结果与计划或标准相比较
(6)发现并分析偏差
(7)根据偏差采取相应对策,如果检测的实际情况与标准或计划相比有明显差异,则应采取相应的对策。
质量控制的方法和技术:
普通方法:
(1)测试:
确定一个项目的品质或性能是否符合需求说明书所提出的一些要求。
(2)检查:
对工作产品进行检视来判断是否符合预期标准。
也叫评审、审计、走查
(3)统计抽样:
适当的抽样往往可以降低质量控制费用。
(4)6@
老七种:
(5)因果图:
又叫石川图或鱼骨图
(6)流程图:
表明一个系统的各种要素间的交互关系。
可以协助项目团队预期将在何时、何地发生质量问题
(7)直方图:
横道图,反映各变量的分布,高度代表属性出现的频率
(8)检查表:
手机反映事实的数据
(9)散点图:
显示两个变量之间的关系和规律
(10)排列图:
帕累托图,按频率大小顺序的直方图,二八原理
(11)控制图:
管理图、趋势图。
新七种:
(12)相互关系图
(13)亲和图
(14)树状图
(15)矩阵图
(16)优先矩阵图
(17)决策程序图
(18)活动网络图
质量保证和质量控制的联系和区别?
二者的概念、活动、步骤答出即可
第11章人力资源
11.1组建团队的方法?
333页
组建项目团队的工具和方法
(1)实现分派
(2)谈判:
职能经理,其他组织
(3)采购:
聘用、分包
(4)虚拟团队
11.2激励理论(几个理论的观点、不同处)?
334页---339页
典型的激励理论有:
马斯洛需求层次论、赫茨伯格的双因素理论和期望理论。
(1)马斯洛的需求层次论
五个层次的金字塔结构
(a)生理需要
(b)安全需要
(c)社会交往需要
(d)自尊的需要
(e)自我实现的需要
(2)赫茨伯格的双因素理论
双因素理论认为有两种完全不同的因素影响着人们的工作行为
(a)保健因素:
防止人们产生不满意感的因素:
包括工作环境、工资薪水、公司政策、个人生活、监督管理、人际关系等
(b)激励因素:
使人们产生工作满意度的因素:
包括成就、承认、工作本身、责任、发展机会等。
(3)期望理论
关注人们用来获取报酬的思维方式,认为当人们预期某一行为能给个人带来预定的结果,且这种结果对个体具有吸引力时,人们就会采取行动。
(a)目标效价:
实现该目标对个人有多大价值的主管判断
(b)期望值:
指个人对实现该目标可能性大小的主观估计
(4)X理论和Y理论
X理论体现了独裁型管理者对人性的基本判断
Y理论对人性的假设与X理论正好相反。
11.3领导风格(领导方式的不同)?
338页
(1)领导行为理论
领导者应该知道要做什么和怎样做才能使工作更有效
(2)领导权变理论
不存在一种普遍适用、唯一正确的领导方式,只有结合具体情境,因时、因地、因人制宜的领导方式,才是有效的领导方式。
11.4团队管理的方法?
341-342页
(1)通用管理技能:
运用技术的、人际的、和理论的技巧区分析形势并恰当的与项目团队沟通。
(2)培训:
课堂、在线、计算机辅助、其他成员
(3)团队建设活动:
团体活动、议事日程、拓展训练;因外生存、娱乐活动、参与智力建设
(4)基本规则:
越早建立清晰的规则越好。
(5)集中办公:
(6)奖励与表彰:
应只奖励那些被认可的、积极的行为。
11.5冲突管理(产生原因、解决方式、项目经理角色)?
344-346页
冲突产生的原因:
(1)对稀缺资源的争抢
(2)进度优先级的不同
(3)工作方式与风格的不同
(4)项目的高压环境:
项目的进度、成本、质量目标冲突导致高压
(5)责任模糊:
弱矩阵结构中,项目经理权力小却承担很大责任。
(6)存在多个上级:
矩阵结构中人员获取、使用、汇报容易引发冲突
(7)新科技的使用:
对新技术的态度持不同观点。
冲突的解决方式:
(1)问题解决:
积极制定解决方案,双赢、多赢
(2)合作:
集合多方观点,得出多数人接受和承诺的重复解决方案
(3)强制:
强制采纳一方的观点
(4)妥协:
各方都做让步的解决办法
(5)求同存异:
关注一致的一面,淡化不一致的一面
(6)撤退:
把冲突搁置起来。
项目经理角色:
不管冲突对项目的影响是正面的还是负面的,项目经理都有责任处理它,以减少冲突对项目的不利影响,增加其对项目积极有利的一面。
第12章项目沟通管理
12.1沟通方式?
357页沟通方法?
356页信息发布的方法?
358页影响沟通的(技术)因素356页
沟通方式:
(1)书面与口头、听与说:
书面的优点是清晰,缺点是缺乏人性化;口头优点是人性化,缺点是缺乏有效证据。
(2)对内和对外:
(3)正式与非正式:
(4)垂直与水平:
沟通方法:
(1)单独谈话
(2)项目会议
(3)项目简报,通知
(4)项目报告,项目总结
信息发布的方法:
(1)包括项目会议、硬备份文件发布、受控归档系统和共享电子数据库
(2)电子通讯和会议工具,如传真、电子邮件、电话信箱留言、电话、可是电话会议、网络会议、网络出版
(3)项目管理电子工具,如进度计划网络图、项目管理软件、会议和虚拟办公室支持软件、网站和协作工作管理工具。
影响沟通的(技术)因素。
(1)对信息需求的紧迫性
(2)技术是否到位
(3)预期的项目人员配备
(4)项目时间的长短
(5)项目环境
12.2沟通措施—项目例会
12.3客户关系管理(干系人分析、沟通需求分析)?
149,354,360页
项目干系人:
指那些积极参与项目,或是其利益会受到项目执行的影响,或是其利益会受到项目结果影响的个人和组织,他们也可能会对项目及其结果施加影响。
项目干系人包括如下:
(1)客户
(2)用户
(3)项目经理
(4)执行组织
(5)项目团队成员
(6)项目发起人
(7)职能经理
(8)影响者
(9)项目管理办公室
项目沟通分析:
同项目一般知识的第三题
第13章项目合同管理
13.1合同管理的6个内容(重要的是合同变更和合同违约)
(1)合同签订管理
(2)合同
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