人才梯队建设管理.docx

人才梯队建设管理.docx

《人才梯队建设管理.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人才梯队建设管理.docx（11页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

人才梯队建设管理

人才梯队建设管理

【课程说明】

1、很多公司不知道如何确定各岗位人员的任职标准，依靠经验与简单借鉴，缺乏透彻分析，造成“效率低、情绪差、埋怨多”；

2、管理者在感叹“难招、难用、难管、难留”；

3、不知道如何测评员工素养

4、不知道如何设计与优化工作流程，提高工作效率，达成工作目标

课程收益

1、树立人力资本管理的正确理念；

2、知道如何建立员工适岗能力模型，掌握建立关键任职能力的方法；

3、掌握科学、规范的测评员工素养的方法

4、掌握设计与优化工作流程的方法

课程对象

1、企业高管

2、企业中层管理者

3、专业HR从业人员

4、必须有3年以上的基层管理经验

课程时间

4天×６小时/天=24小时

课程形式

讲授法，讨论法，问答法，实操法，游戏法，案例分析法

课堂布置

v学员分组。

v课桌布置：

岛型

v椅子布置：

雁阵/鱼刺式

教学材料、设备

v老师：

白板一块。

红、蓝/黑白板笔各一只

v学员：

每组四张大白纸，一只白板笔；每人二张A4纸；

课程纲要

开场导入

v您认为员工与公司是怎样的关系？

为什么？

v您认为绩效考核可以做什么？

为什么？

v我们根据什么建立岗位任职能力模型？

v我们所理解的关键任职能力是什么？

v我们根据什么判定员工是不是符合任职要求？

1、人力资本与人力资源

v什么是人力资本

v人力资本与人力资源的区别

2、工作分析与任职素养标准

v任职素养标定的依据

◆干什么

◆怎么干

◆什么责任

◆什么权利

◆什么设施设备与工具

◆什么风险

◆什么环境

◆什么工作关系

◆什么结果

v互动

◆请分享一下自己公司、自己岗位对于任职素养的要求

◆请说明上述要求的原因。

v任职能力的结构化模型

◆价值观

◆职业规划

◆心态特征

◆智商

◆情商

◆知识

◆资历

◆经验

◆人际影响力

◆专业影响力

◆专业资格

◆学历

◆观察、分析与解决的模式、习惯

◆团队合作能力

◆观察能力

◆认知能力

◆理解能力

◆沟通能力

◆执行能力

◆管理能力

◆领导能力

◆思维模式

◆自我管理

◆其它诸商

v任职能力测评的六大类别

◆成就与行动类

●设定目标

●达成目标的行为

◆个人效能类

●自我控制

●自信

●应变

●组织承诺

◆帮助与服务类

●人际理解

●客户服务导向

◆冲击与影响类

●冲击与影响

●组织认知

●关系建立

◆管理类

●培养他人

●指导他人

●团队合作

◆认知类

●分析式思考

●概念式思考

●专业知识

v任职能力模型的五个层次

◆学习

◆应用

◆拓展

◆指导

◆领导创新

v关键任职能力的标定

◆如何确定关键任职能力

◆如何适当标定任职能力

◆案例与讨论。

v任职素养测评的组织

◆心态、意愿测评：

问卷分析

◆经验、技能、知识的间接认定证据：

证书与经历；

◆素养的认定依据：

工作案例与过程性文书资料；

◆任职素养必须通过组织手段来测量

◆为什么要360度测评？

各测评关系的隐忧

v任职素养测评的方法

◆情景模拟面试法

◆文件筐

◆角色扮演

◆管理游戏

◆无领导小组讨论

◆人生价值观测评

◆职业价值观测评

◆集体主义/个人主义价值观测定

◆职业锚测定

◆团队角色自我设定测定

◆归因方式测定

◆PDP天赋特质测定

◆大五个性测定

◆MBTI人格测定

◆事业驱策力标准测试

◆职业兴趣测试

◆组织文化偏好测定

◆交易规范测定

◆管理风格测定

◆学习地图绘制

◆个人形象规划

◆自我管理测评

◆BEI访谈

v绩效考核与任职素养测评

◆绩效考核对任职素养测评的支持

◆绩效考核应用于任职素养测评的误区

3、流程设计与优化

v分享与分析

◆您是如何向新员工交待他的工作的

◆员工到新的岗位后如何能快速、准确地掌握工作要领

◆请列举您的岗位的主责流程

◆我们为什么都喜欢用有工作经验的员工

◆为什么害怕有经验、有技术的员工离职与换岗

◆部门与岗位之间的工作交流与协调有哪些内容？

为什么需要“交流与协调”

◆我们为什么会接收到我们认为“不符合规矩“的文件、资料

◆为什么别人认为“已经说得很清楚了“，而我们认为别人”脑子乱了“

◆请解释一下你的任意一个主责流程的流程思想

◆请描述一下您的岗位的某个流程

◆请描述您的主责流程的权力

◆请解释一下您的一个主责流程的价值

◆请您描述一下流程的益处

v何为流程

v流程的六个基本要素

v无领导小组讨论

◆我们正在运作的流程缺少了哪些要素

◆缺少流程要素给我们的工作造成了怎样的影响

v流程的意义

v流程的分类

v职能型组织与流程型组织

v流程型组织管理思维

v讨论与分享

◆请举例说明本公司的流程思想

◆本部门/本公司实行流程管理会遇到什么问题？

v流程管理的原则

v流程管理的方法

v流程管理的程序

v流程分级

v流程分析

◆目的分析

◆输入分析

◆活动顺序分析

◆资源分析

◆信息分析

◆职责和权限分析

◆风险和控制分析

◆输出分析

v实操演练：

本岗位/本部门主责流程分析

v流程的描述

◆流程图

◆流程图绘制基本要求

◆流程图绘制方法

◆流程图绘制中遇到的常见问题

●流程图需要绘制到何种详略程度

●如何处理总流程图和分流程图的关系

●如何识别、确定流程的输入和输出

●如何保证流程的规范性

●如何确定配置流程的相关方

●流程图中文字表述的要求有哪些

◆演练：

绘制本岗位授权模型

◆演练：

绘制一份本岗位流程图

v流程梳理

◆流程梳理的目的

◆流程梳理的重要性

◆流程梳理的原则

◆工作流程的梳理步骤

●建立企业工作流程模型

●确立关键控制点

●确立流程界限与界面

◆流程管理问题常见症状

◆世界咖啡：

请选择一个共知的二级流程进行梳理

v流程设计的思考要素（5W1H）

v端到端的流程设计

v头脑风暴：

本公司价值链绘制

v墙上中心：

◆客户对我们有这些要求……

◆我们满足客户要求的接口流程有……

v流程的衔接与整合

v头脑风暴：

将流程断裂的部分补齐

v选择关键流程的原则

v选择关键流程的诊断程序

v流程的关键控制点

v流程的主责部门/岗位

v职责描述的方法

v实操演练：

职责的描述

v墙上中心：

制作本公司关键流程清单

v讨论：

每组确定三个关键流程的关键控制点。

每组不得选择与其它组相同的流程进行讨论分析。

v流程设计应遵循的原则

v业务流程要求

v流程穿越测试processwalk-through

v好流程的标准

v烂流程的表现

v假流程的面目

v列名：

本公司的好流程、烂流程

v流程分析的组织方法与思路

◆头脑风暴法

◆价值工程法

◆基准比较法

◆价值链分析法

◆关键成功因素分析法

◆作业成本法

◆鱼骨图法

◆约束理论

v流程优化的类型

v流程改善原则

v流程改善的ESEIA分析表

v改善思考的切入点

v流程改造的关键因素

v用观察法改善流程

v流程改进的方法

◆水平工作整合

◆垂直工作整合

◆工作次序最佳化

v流程再造

◆什么是流程再造（BPR）

◆BPR的思考方法

◆BPR的原则

◆BPR关注的重点

◆顾客导向基本流程

◆以顾客为导向的BPR

◆以过程为中心的BPR

◆团队管理的BPR

◆BPR的实施原则

◆BPR的实施方法

◆BPR成功要则

◆BPR陷阱

◆BPR与组织结构

◆传统组织与流程

◆面向过程管理与面向职能管理的比较

◆BPR设计要素

◆流程运作审核

◆系统化流程改造的重点及其对象

◆流程优化的方法论

◆关键控制点和核心部门对推动力量的要求

◆根据实际情况向流程关键控制点和核心部门授权

v实操演练：

以小组为单位，列举本公司可以优化的流程清单与切入点

v实操演练：

以小组为单位，选择一个流程做流程优化

v如何实现流程各环节间的紧密结合

v排除影响流程运作的障碍

◆战略的影响

◆组织结构的影响

◆管理模式的影响

◆资源状况的影响

v以TOC反向控制流程

v消除流程控制中人力资源消耗的方法

v实现流程同期化。

化解流程瓶颈的措施

v动素分析改进，提高操作效率

v保证信息传递的准确与完整

v绩效管理的流程指标

v将流程意识养成习惯

v世界咖啡：

◆影响流程运作的障碍在哪里？

怎么办？