管理类008定位.docx

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管理类008定位

定位

杰克特劳特

前言

最好的学习是从失败中学习。

近几年来，企业界的管理层比以往任何时候都更注重找寻角色模式（RoleModel）。

卓越，正书中所言，并不等同于长久；然而，很多角色模式一开始就拥有卓越的特质。

为了追求卓越，每个顶尖公司必须实现长期兼收“增长和经济健康发展”，许多表现上佳的大公司相继陷入困境，其中的教训可谓老生常谈：

贴近消费者；坚持企业家价值；人即生产力；利益驱动；坚持原创设想。

我有一个更好的方法。

从失败中吸取教训，不仅来得更加容易，而且对有效和无效因素也将得出更透彻的分析。

我们从小到大都被教育要从错误中吸取教训。

了解超级品牌的盛衰沉浮，我们将更清楚什么是最普遍的错误。

从风风光光落到难以度日的企业，最近还真是不乏其数。

这一次，我把它们置于显微镜下，点破使之陷入困境的内在原因，并就如何挽救它们提出建议。

引言

“我们这儿的问题是缺乏交流。

”

　　你经常听到这句让人听烦了的话吗？

问题发生之后，“缺乏交流”是唯一最常见、最普遍的解释。

商界、政府、劳资关系和婚姻都会出问题。

　　人们认为，要是大家都拿出一点时间来，交流一下感情，做一点解释，这世界上的许多问题自然就会消失。

人们似乎相信，只要当事各方坐下来交谈，任何问题都能解决。

　　未必。

如今，交流本身也成了问题。

我们所在的社会有史以来头一回变成了传播过度（over-communicated，英语communicate一词有“交流”、“交际”“传播”等义）的社会。

年复一年，我们说的太多，听的太少。

　　新的传播方法

　　本文旨在讨论一种新的传播方法，叫做“定位法（positioning）”。

广告就是一种传播方式，但是受众对它的评价不高。

广告在很大程度上不为人所需，不受欢迎，有时甚至令人憎恶。

　　在许多知识分子看来，广告是在把你的灵魂卖给公司化美国（corporateAmerica）。

　　尽管背着这样的名声，或许正是由于这样的名声，广告领域竟成了各种传播理论极好的检验场所。

要是哪种理论在广告上行得通，它自然就在政治、宗教或任何需要广泛传播的活动里行得通。

　　所以，本书引用的例子同样也可能取自政治、战争和商业领域，甚至还取自追求异性的技巧——换句话说，包括所有影响他人思想的人类活动形式：

无论你是推销汽车、可乐或电脑，还是宣传一位候选人或你自己的行当。

　　定位是一个改变了广告本质的概念。

　　定位的定义

　　定位要从一个产品开始。

那产品可能是一种商品、一项服务、一个机构甚至是一个人，也许就是你自己。

但是，定位不是你对产品要做的事。

定位是你对预期客户要做的事。

换句话说，你要在预期客户的头脑里给产品定位。

所以说，把这个概念称作“产品定位”是不正确的，好象你在对产品本身做些什么似的。

定位并不是不包含变化在内。

它也要变。

不过，那只是名称上的变化，产品的价格和包装事实上都丝毫未变。

变化基本上是表面的，旨在确保产品在预期客户头脑里占据一个真正有价值的地位。

　　在我们这个传播过度的社会里，想要解决说话有人听的问题，定位同样也是首选的思路。

　　*（最新的定义是：

你在预期客户的头脑里如何独树一帜。

）

定位是如何产生的

　　**定位概念改变了如今正在采用的广告经营方式。

　　“我们是美国第三大咖啡经销商，”桑卡公司（Sanka）的电台广告如是说。

第三大？

那些过去常见的广告词——如“第一”、“最好”、“最佳”，等等——都到哪儿去了？

　　听着，老一套做广告的日子已经一去不复返，老式的广告词也是一样。

现在你只能听到比较级形容词，而不是最高级。

　　“七喜：

不是可乐（Seven-Up:

theuncola）。

”

　　这些沿着麦迪逊大街亮出的广告词，就叫做定位口号。

写这些口号的广告人付出时间和研发资金，在市场上寻找位置，或者叫空子。

但是，定位概念引起的兴趣不只限于麦迪逊大街，这其中自有道理。

　　谁都可以运用定位战略在人生游戏中领先一步。

请这样看问题：

如果你不理解和运用这些原理，你的竞争对手肯定会去理解和运用的。

最普遍的错误及昂贵的代价

转眼看看今天，竞争者如凸鹰一般云集周围，一犯错误，他们就会抢走你的生意。

除非别人也犯错误，否则抢回的机会将微乎其微。

寄望别人出错，就好像比赛时希望别人突然栽倒一样。

这个策略并不明智。

更糟糕的是，每一条跑道上都挤满了参赛者。

每一个行业都挤满了我说的“选择的专制（tyrannyofchoice）”。

消费者的选择如此之多，以致随时扑上来揪住小辫子的，不单是一两个，而是成群的竞争对手。

更悲剧的是，市场一旦失手，也就“随风而逝”了，你几乎再没有重拾的机会。

接下来的章节将为你一一解剖这些错误的细节，及犯错企业付出的昂贵代价。

但在与这些大品牌打交道之前，大致了解当今超级竞争环境中最普遍的错误和领会其中暗含的教训，将对充分理解后面的个案有很大帮助。

跟风品牌（meto）的错误

很多人认为营销最基本的问题是，说服潜在消费者他们有更好的产品或服务。

他们对自己说：

“我们现在可能还不是第一，但我们将会做得更好。

”也许吧，但如果作为后来者进入市场，你将不得不与阵容强大的对手交锋。

“跟风”的营销策略可能没你想象的那么完美了。

“跟风”不能突破重围。

想想百事为打入柠檬汁市场做过的努力。

即使超市里的汽水货架品类甚众，销售增长基本上呈死鱼肚状态，百事还是推出了SierraMist，正面出击雪碧和七喜。

在此之前，已有两名敢死队队员不幸牺牲。

（一名叫薄片（Slice），另一名是风暴（Storm）。

）SierraMist的入门策略，没有什么可圈点—“更好”的苏打。

百事的策略与营销高级副总裁，胡德森（DawnHudson）在《华尔街日报》上吹嘘说，SierraMist将是“更纯、更清、更新鲜的柠檬汁”。

一听就知道这又是一个“跟风”的品牌。

“跟风”的另一不利是：

第一个进入市场的品牌通常早已成为品类的代名词。

想想施乐、舒洁（Kleenex）、可口可乐比起“跟风”的产品，这些品牌都有绝对优势。

如果说成功的秘诀在于第一进入消费者心智，那么大多数公司热衷的又是什么策略？

“更好的产品”策略。

定点赶超（Benchmarking）在管理界被炒得火热，被吹捧成“终极竞争策略”。

它以行业内最好的产品为基点来比较和衡量企业的产品，是全面质量管理（TotalQualityManagement，TQM）的核心组成部分。

不管产品本身的实际质量如何，人们认为第一进入心智的品牌就是更好，所以，定点赶超根本不能发挥作用。

当你甘为“跟风”品牌的时候，同时意味着沦为二等公民。

市场是认知的战场，不是产品的战场。

当你进入市场时，更好的策略是“区隔（Differentiation）”。

如果你有效地定义属于你的区隔，就可以远离“跟风”品牌的陷阱。

“卖什么”的错误

说出来也许吓你一跳：

我花了很多年时间，才弄懂人们到底想卖什么。

通俗易懂地定义一个品类，实在是非常有必要。

尤其当它是新产品或新技术的时候。

如果他们用模棱两可的词语，这样产品注定不能成功。

要在心智中定位产品，首先必须回答“产品是什么”。

人们按照品类对信息排序和储存。

如果你描述的品类已经引起困惑，那么你进入消费者心智的机会几乎等于零。

如果面临为新产品起名的难题，首先得简要分析它的功能。

这些描述功能的词里面可能就有你想找的名字。

汽车刚刚诞生的时候，它被称为“不用马拉的车”。

“有线电视”，则准确描述了这个电视网络的运作方式。

王子（Prince）用“加大型球拍”颠覆了网球球拍行业；OrvilleRedenbacher则以“美食家爆米花”一炮打响爆米花市场；这些品类都定义得非常通俗。

消费者知道你在卖什么，你的产品是如何与众不同。

为了提高成功机率，有时候你需要对产品的解释进行调整。

吉斯通阀门公司有一个产品叫“四分之一转临界服务阀门”。

虽然这是对这款阀门运作最准确的描述，但如果要弄清他们在卖什么，可不是件易事。

待我看完产品手册后，才发现其实就是“不漏气阀门”—这种描述更加有效。

试图改变消费者对你已有认知的错误

尽管消费者只对某一品类存有一点点的消费经验，但他们认定自己正确无疑。

可以说，“心智认知就是品牌的事实”成了放之四海而皆准的普遍真理。

在消费者看来，他们几乎从不会犯错。

下面的章节会有相应例子，比如，施乐曾花大力气去说服消费者：

自己不只是一台复印机（当然没有成功）。

为什么坎普尔汤料（Campbell’ssoup）在美国成为领导品牌，在英国却是无名小卒？

为什么亨氏（Heinz）汤料在英国是第一品牌，在美国却一败涂地？

按理产品完全一样，对手也一样，应该享有同样的市场地位才对呀，因为营销是认知的战场，而非产品的战场。

营销过程是与心智认知发生作用的过程。

营销是认知的战场。

每年，成千上万的准创业家因为没有理解这一点而被绊倒。

营销人士以市场调查和“获取事实”为要务。

研究来分析去，他们认定事实站在自己这边。

自认为拥有最好的产品，觉得“笑到最后的人非我莫属”，满怀信心开往市场。

这只是幻想。

在营销世界里，没有客观的现实，也没有最好的产品，只有一样东西—现有的潜在顾客心智中的认知。

认知即是现实，其他皆为虚幻。

大多数营销错误都源于一个假设：

营销战是一场从现实出发的产品战。

这些营销人士认为是自然法则的东西，其实建立在一个错误假设上面：

产品是营销计划的英雄，企业的赢输取决于产品的优劣。

所以，这个“自然的逻辑”的营销途径，不用说，是完全错误的。

如果其他竞争者已在消费者心智中建立某种认知，这时你才想去占有它—完全是做无用功。

沃尔沃抢注了“安全”概念。

许多其他汽车生产商，包括奔驰和通用，都曾围绕“安全”大做文章。

但除了沃尔沃，没有一个品牌以“安全”的诉求成功进入消费者心智。

吊诡的是，因为其它汽车宣称安全的缘故，而使得消费者愈发意识到安全的重要，沃尔沃凭此超过了奔驰和宝马，一举成为美国最畅销的豪华车。

我们还可以举出另一个对准别人的点子进行的大行动，准确地说，劲量想从金霸王手里抢走“长寿命”的概念。

不管扔了多少钱，金霸王仍稳坐“长寿命”不动。

金霸王第一进入消费者心智，抢注了这个概念。

市调者会误导你

经常把大公司拉下傻瓜陷阱的，是一个很有意思的玩意，叫“市场调查”。

找来一个大型市调公司，分好小组，制好问卷—最后得到一份三磅重的报告，罗列了一大串消费者希望产品或服务具备的属性。

人们在使用电池时碰到的最大问题是什么？

电池总在最不方便的时候没电。

那么电池的第一属性应该是什么？

当然是长寿命。

如果长寿命是人们所需求的属性，那我们应该拿它来做广告，对吗？

错。

调查者没有告诉你，已有公司抢占了这个词。

市调公司更愿意鼓励客户去执行强大的营销计划。

因为只要钱花得够多，就可以拥有那个词，对吗？

错。

几年前，汉堡王从这个滑坡上跌下来，至今还未完全康复。

一份市场报告指出，快餐业最热的属性就是“快”。

（就象驴子一定有两只耳朵，并不出奇。

）所以，汉堡王像所有充满激情的营销者一样，忙不可迭地转向广告公司，“如果世界需要快，那么我们的广告就应该告诉他们，汉堡王很快。

”调查报告没有强调的一点：

麦当劳已经被认为是美国最快的汉堡连锁店。

“快”这个字眼已属于麦当劳。

即便如此，汉堡王还是勇敢地推出广告口号：

“最快的时间提供最好的食物。

”这个营销计划很快就变成一场灾难。

广告公司被炒，管理层也被炒，公司被卖，后遗症还时常发作。

你不能与竞争者采用相同的字眼或定位。

你得找到另外一个字眼，寻找其他属性。

很多时候企业都会有效仿领导者的念头。

依据是：

“他们既然成功了，肯定知道什么最有效。

”“那我们就跟在他们后面吧！

”这可不是好想法。

更有效的，应该去寻找相反的属性，跟领导者针锋相对。

关键词是“对立”—而非“相似”。

可口可乐是历史最悠久的可乐，顺理成章它是上一代人喝的可乐。

百事把目标对准年轻一代，成功建立品牌。

既然“防蛀”已被佳洁士占据，其他牙膏制造商就避开“防蛀”，转向口味、增白、清新口气、杀菌。

是的，你还可以继续数下去。

营销是一场战争，而不是满足顾客的需求。

想要成功，你就必须把兵力集中在自己的概念或属性。

如果没有概念，你最好价格要低。

非常低的价格，属性非生来平等；对消费者来说，一些属性是更重要的—你必须抢占最重要的属性。

没错，但如果已经失去了抢占领导属性的机会，占领次重要的属性—好过什么都没有。

成功导致的自大错误

成功导致自大，自大导致失败。

人一旦成功，就很难保持客观。

他们常常以自己的判断代替市场需求。

成功日涨，通用汽车，西尔斯（Sears）和IBM这些公司就开始目露狂妄。

他们自认为自己可以在市场里为所欲为。

数码设备公司（DEC）带给世人迷你电脑。

从白手起家到身怀140亿美元的大公司，成功使数码设备的创始人KennethOlsen对自己的电脑如此自恋。

个人电脑、开放系统、精简指令系统计算机（ReducedInstructionSetComputing，RISC），奥森都不屑一顾。

换句话来说，他错过了这三个后来成为计算机行业最大发展趋势的产品。

公司规模越大，首席执行官就越有可能与前线部队脱离联系。

这可能是制约公司成长的最重要因素。

其他因素与规模有关—营销是一场战争，第一条就是兵力法则。

兵力越强。

公司越大，就越能抢占优势。

但，在发生于心智的营销战中，如果没有焦点，公司再大，优势也会消失。

小公司在精神上比大公司更贴近营销前线。

这也是过去十年里它们快速成长的原因。

他们尚未被成功污染。

“模糊区隔”错误

如果你试图满足所有人的所有需求，最后你将不可避免陷进麻烦。

记得有一个经理说过：

“宁愿在一处强势，而不愿拉长战线，处处挨打。

”“一揽子”的思维方式最终导致的是“品牌延伸”。

狭义来看，品牌延伸是指已有一个成功产品的品牌名（比如A.1.牛肉酱），再用它来命名新产品（比如A.1.鸡肉酱）。

听起来非常有逻辑。

“我们使A.1.成为牛肉酱市场的领导品牌。

但既然人们现在不吃牛肉而吃鸡肉，那我们也推出一个鸡肉酱。

没有什么名字比A.1.更好了—这样人们就知道它是来自最好的牛扒酱生产商，A.1.。

”但是市场是认知的战场，而不是产品的战场。

在消费者心智中，A.1.不是品牌名，而是牛肉酱本身。

不消说，A.1.鸡肉酱最后以失败告终。

如果产品已有一个清晰、表达准确的区隔概念，再去制造更多版本只会使它越来越混乱。

雪佛兰（Chevrolet）以前代表高品质家庭车，销量排名第一。

然后，各种各样冠在它头上的说法把它变成了“四不象”：

它可便宜，也可贵；它可以是私家轿车，也可以是运动车；它还可以是卡车和厢式货车。

总之，它“满足所有人的所有需求”。

今天，雪佛兰销售已落到第四。

对很多公司来说，品牌延伸是捷径。

因为建立新品牌不仅需要投入大量资金，还必须蕴涵点子或概念。

新品牌若要成功，它应该在新品类里做到第一，或被定位为领导者的代替品。

待到新市场发展成型，坐待一旁的大公司才发现，这两个领导者的定位已被别人占领。

所以他们求助于可靠的老路：

品牌延伸—麻烦尾随而来。

“数字化生存”的错误

大公司们左右不是人。

一方面，华尔街盯住他们追问：

“你的销售额和盈利下个月会增长多少？

下一季度，下一年呢？

”另一方面，竞争者也盯住他们：

“如果可以阻止你，我们决不会让你赚多一个仔儿！

”结果怎样？

首席执行官向华尔街撒谎，然后转过头告诉营销人员盈利和增长的期望值。

他们爬回办公室，开始皱着眉头盘算怎样去实现这些数字。

对盈利增长的冒进估计经常导致迷失目标，搞垮股票，甚至做假帐。

而最糟糕的是，这些估计使人们作出不明智的决策。

恐慌一旦插入，上层管理人员跳入使数字剧增的陷阱—品牌延伸，或立志做“满足所有人的所有需求”的东西。

他们宁愿选择处处落后挨打，也不愿聚焦于某一品类使自己强大。

他们惟有希望在品牌延伸全线溃败之前，产品已得到推广。

这正是我后面要给大家专文分析的通用汽车的情况。

反之，只要把事情做对了，增长只是顺带的结果。

但就其本身而言，增长并不是值得追求的目标。

实际上，增长是制造不可能实现的目标的罪魁祸首。

为保住头衔，拿更多钱回家，首席执行官们笃志追求增长。

华尔街的经纪人追求增长，一方面是为了保证名声，另一方面也是为了拿更多薪金。

一个更简单也更有力量的目标是市场份额，而不是利润。

当一个市场萌芽的时候，做第一的目标就能建立最大的市场份额。

太多公司在站稳脚跟之前就已经想赚钱。

使企业强大起来的，不是产品或服务，而是它在消费者心智中的定位。

保持领导者地位，比成为领导者要来得容易。

大多金融显要都用数学方法来运作营销。

进入越多行业，生意就增长得越快。

（他们想当然。

）所以，如果你鼓起勇气决定不让华尔街控制你，面对他们咄咄逼人的言论，你怎么办？

站起来，做一个我称之为“更多即是更少”的演讲。

如果长时间研究品类，你就会发现，品类越多只会削弱增长，而不是对它有帮助。

综观历史，对大公司而言，实现增长15%（一个倍受喜爱的数字）的盈利目标，难度很大。

但几乎所有的执行官们都会拍着胸脯说，他们能够做到。

在米勒啤酒的全盛期（约是1980年），它有两个品牌：

高品质生活（HighLife）和淡啤（Lite），销售高达3500万桶。

之后它推出真正生啤（GenuineDraft）。

1990年，米勒的销售下降到3200万桶。

但它非常勇敢，继续推更多品牌。

在百威日益强大的时候，米勒的销售继续滑坡。

最后，离米勒开始推行“多”差不多已有20年的时候，它的母公司（PhillipMorris）终于现身，解雇了米勒高层。

（为什么隔了这么久才这样做？

）

PhillipMorris应该懂得“更多即是更少”。

他们的拳头产品万宝路（Marlboro）也发生过同样情况。

为保持发展，万宝路先后推出特醇、中醇、薄荷醇和超醇。

结果，突然之间，万宝路品牌出现历史上第一次下滑。

问题的症结很明显：

真正的牛仔不抽薄荷醇和超醇。

PhillipMorris也不蠢。

他们恢复红白相间的包装。

现在市面上已经看不到薄荷醇和中醇的万宝路了。

加得越多，破坏原始区隔概念的可能性就越大。

以万宝路为例，如果说万宝路代表纯粹的牛仔口味，当它推出其他或者是清淡口味时，又怎能不削弱“纯粹的万宝路口味”呢？

米什劳（Michelob）曾以高档纯味啤酒轰动一时。

之后他们就推出米什劳淡啤和米什劳干啤。

从此它就开始走下坡路。

海尼根（Heineken），另一个高档纯味啤酒品牌，显然从中吸取了教训。

阿姆斯特淡啤（AmstelLight）是海尼根的淡啤品牌，凭着它无以伦比的区隔概念：

“96卡路里，尝起来绝对不爽口。

”，阿姆斯特大获成功。

“不要自我攻击”的错误

对数码设备公司、施乐、AT&T和柯达，以及它们如何从低增长到高增长，我们已经讲得够多了。

当竞争加剧时，它们都会面临“突破性技术”的挑战：

数码设备曾面对桌面电脑革命；施乐面临过镭射打印机的汹涌；柯达也得面对数码相机的挑战。

根本技术正起变化，这时改革公司的难度会很大。

华尔街会第一个对此表示不满，因为股东们大把钱扔进去，一个泡也不会起来。

销售人员被新风险分散注意力，传统的消费者也会感到迷惑。

再者，面对即将来临的变化，公司内部也会有非议。

难归难，领导者在这个问题上没有选择。

即使这可能威胁到基础产业，他们也要想办法把阵地转移到更好的概念或技术上。

如果不这样做，未来都成问题，尤其是一旦当这项技术不断被改进，发展成行业主要推动力的时候。

通过以新技术淘汰自己的策略其实是最佳战略选择。

问题是怎样换一匹马。

当年Windows起点傲人，它的操作系统和微软的Excel成为电脑界的新宠。

结果莲花（Lotus）发现，自己的1-2-3电子表格成了Excel的攻击对象，于是决定把力量集中在Notes群组软件（Groupware）上，同时几乎放弃了他们曾经统领市场的电子表格。

故事结局圆满：

IBM用35亿美元的高价买了Lotus和Notes。

吉列（Gillette）经常用不断创新和改进的刀片，攻击自己的现有品牌。

实质上，这就是吉列保持60%市场份额的秘诀。

更高级的刀片被发明出来之后，吉列就利用它来攻击自己。

有一个问题，建立新品牌，甚至是新公司来开拓市场机会，这样做是否值得？

若要对抗来自德国和日本的超豪华汽车，卡迪拉克（Cadillac）本应迅速建立一个新品牌。

他们没有，照用卡迪拉克打天下，当然没有成功（主要因为卡迪拉克没有名门气派），失去一个很重要的细分市场。

麦当劳（MoDonald’s）曾尝试用“麦比萨（McPizza）”与新生势力必胜客（Pizza）对垒，结果落马。

现在麦当劳买下了一个叫Donato’s的比萨连锁店—名字不同，不失为上策。

世界变得很快。

不直面行业的变化，可能会比任何错误都要麻烦。

“营销是副总裁的事”错误

如果首席执行官或是高层领导对营销不闻不问，事情不会进行得很好。

这个世界乱七八糟，市场策略更为关键，所以不能把它随便扔给别人他们告诉我，他们不想打击雇员，想给雇员们当初承诺过的权力。

很好，很符合道德，但我鼓励他们用海军思维来思考这个问题。

如果船上发生问题，最后责任不会落在当时掌舵的年轻军官身上。

船长必须回答调查委员会的问题。

而且，他的职业生涯可能就到此为止了。

在今天这个世界里，情况不妙时，回答董事会的那个人是首席执行官。

今天，身居高层就好象走钢丝，所以你最好还是亲身躬为。

通用汽车：

忘其成功之道

刚开始的时候，通用汽车可以用“一团糟”来形容。

1904年，汽车制造商泛滥成灾，这时WilliamDurant创建通用，收购汽车公司是当时的核心概念。

杜朗认为，一个公司下沉，另一个会浮上来；而且组合生产可以节省大量成本。

到1910年，杜朗已经收购了17家汽车公司，其中包括奥斯摩比（Oldsmobile）、别克（Buick）和卡迪拉克（Cadillac）。

斯隆时代

同在1918年，阿尔弗莱德斯隆（AlfredSloan）进入通用任生产部副总监。

他的搭档是通用股票的大投资商，皮埃尔杜邦（PierreS.duPont）。

斯隆接过他称之为“混乱产品线”的一盘散沙—通用没有统一方针管理众多汽车品牌。

它唯一的目标就是卖汽车。

结果，公司品牌在内部上演“兄弟相煎”。

看看1921年的汽车生产线和价格，这一点不言而喻。

雪佛兰$795-$2,075

奥克兰$1,395-$2,065

奥斯摩比$1,445-$3,330

ScrippsBooth$1,545-$2,295

Sheridan$1,685

别克$1,795-$3,295

卡迪拉克$3,790-$5,690

更糟糕的是，除了别克和卡迪拉克，其他汽车都是亏本经营。

斯隆的第一个结论是：

车型过多，且有不少重复建设。

通用所亟需的是一个产品政策（也就是今天所说的“多品牌策略”）。

于是他把车型控制到5种，以价格作为区隔依据。

最后形成的方形如下：

雪佛兰$450-$600

旁帝克$600-$900

别克$900-$1，700

奥古斯都$1，700-$2，500

卡迪拉克$2，500-$3，500

斯隆的基本政策是，大批量生产这5款相互区隔的车型，并追求质优物美，意在让人们认识通用大家庭，提高企业形象。

这也是细分市场最早的例子之一。

塑造品牌

斯隆一指点江山，通用开始塑造品牌。

他强调营销和品牌形象，根据市场服务的性质划分部门，并充分调动每个部门的积极性，以更好地参与竞争。

五个互相区隔但各自强势的品牌出现了：

雪佛兰、旁帝克、别克、奥斯摩比和卡迪拉克。

通用的江湖地位骤升，终于占领了57%的美国市场。

更多盈利

由于通用在市场上占主导地位，游戏很快就从制造更多更好的车，转移到从相对稳定的销量中赚取更多利益上。

1958年，金融界人士法德里克唐纳（FedericG.Donner）兼任通用主席和首席执行官。

他认为，生产很重要；但盈利更重要。

各部门的自主性被剥夺。

有一次，我与法德里克唐纳共进午餐，有一点很肯定—他跟