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一级人力资源管理师考察热点整理
一级人力资源管理师考查热点整理
CH1.规划
1.人力资源策略与经营策略的关系
人力资源策略如下:
1)吸引策略。
当企业采取廉价竞争策略时,宜采用科学管理模式。
2)投资策略。
当企业采取创新性产品竞争策略时,宜采用IBM公司投资策略模式。
3)参与策略。
当企业采取高品质产品竞争策略时,宜采用日本企业管理模式。
1)廉价型竞争策略。
企业在参与市场竞争的过程中,力求以低价来推销自己的产品或提供某种服务,从而抢占市场的制高点。
2)独特型竞争策略。
企业在参与市场竞争的过程中,力求以独特性产品克敌制胜。
1、创新竞争策略。
企业在参与市场竞争的过程中,力求生产销售竞争对手所不能制造的创新性产品,以占领市场的制高点,获取竞争优势。
2、优质竞争策略。
企业在参与市场竞争的过程中,生产销售竞争对手手不能制造的优质产品。
人力资源管理策略的特点:
a.吸引策略?
特点是:
中央集权,高度分工,严格控制,依靠工资、奖金维持员工的积极性。
b.投资策略?
特点是:
重视人才储备和人力资本投资,企业与员工建立长期工作关系,重视发挥管理人员和技术人员的作用。
c.参与策略?
特点是:
企业决策权下放,员工参与管理,使员工具有归属感;注重发挥绝大多数员工的积极性、主动性和创造性。
人力资源战略的构成:
1)总体战略,也称公司战略,是从事多种经营、多元化的大中型企业、企业集团(总公司)所制定的最高层次的战略。
其战略重点是:
公司内的资源如何有效配置组合和合理分配,各个下属单位如何提高绩效、相互协调聚集团体的竞争优势,根据公司的体制和战略目标如何开拓新的事业进入新的领域等。
总体战略经常涉及公司财务资金运作和组织结构变革创新等事关全局的重大问题。
2)业务战略,也称竞争战略。
是公司的二级战略或属于事业部层次的战略。
它一般是指在单一生产经营的企业中,为了生存发展和赢利,实现总体战略目标,围绕企业的生产经营模式、增强市场竞争优势、提高整体绩效等问题所作出的战略决策。
3)职能战略,是涉及公司各个职能部门(如生产、技术、人事、财务、供应等),充分发挥其功能,以推动企业总体发展战略实现的具体的分支战略。
因此,在专指某种职能战略如人力资源战略时,一些专家往往采用“人力资源策略”的提法。
实际上,有些专家学者并没有完全将业务战略和职能战略严格区分开来,通常使用了“竞争策略”“营销策略”“人力资源策略”等提法。
2.说明战略性人力资源管理的衡量标准:
战略性人力资源管理的衡量标准如下:
1)基础工作的健全程度。
企业人力资源管理的各项基础工作是否健全和牢固?
如定编定岗定员定额标准化程度,各种规章制度的健全程度,人力资源信息管理的水平,包括信息输入、存储、处理与输出等环节的配套程度。
2)组织系统的完善程度。
企业人力资源战略管理的子系统是否确立?
内外系统的配套性和协调性如何?
通过何种方法和途径保障系统运行的有效性,即从人力资源战略的制定到实施、监督、反馈和控制的机制是否确立?
各个环节的运作是否顺畅?
3)领导观念的更新程度。
企业高层决者是否树立全新的战略性人力资源管理的理念,实质性地将人力资源管理部门提升到决策层面,视人事经理为自己的战略经营伙伴?
人事经理的角色是否重新定位,?
是否由单一的亚角色转变为二重、三重或四重角色?
4)综合管理的创新程度。
从企业文化、管理理念到组织结构、制度规范、管理模式和管理方法等诸多方面,是否有所更新、有所变化、有所发展?
5)管理活动的精确程度。
人力资源管理的精确程度可以从多个角度去衡量,如企业人力资源规划的正确性和可行性,重大人力资源管理决策的效率和效果,基础性管理的精细化程度,管理评估的数量化、标准化程度等。
3.企业集团的概念
企业集团是在现代企业高度发展的基础上形成的一种以母子公司为主体,通过产权关系和生产经营协作等多种方式,由多个法人企业组成的经济联合体。
企业集团的基本特征1企业集团是由多个法人企业组成的企业联合体2企业集团是以产权为主要联结纽带3企业集团是以母子公司为主体4企业集团具有多层次结构
企业集团职能机构的职权1根据集团负责人的布置,为协商议事机构进行战略决策和其他重大决策的磋商提供信息或备选方案2拟定集团中长期计划、年度生产经营计划和其他专题计划,经集团协商议事机构决定后,分工合作,负责组织实施。
3根据协商议事机构的决策,集中人力物力财力,开展公关活动,包括重大技术改造、基本建设、科研实验、新产品开发、新市场开拓4根据协商议事机构的决策,从实现本集团的经营战略需要出发,打破成员企业大而全,小而全的格局,对成员企业的生产经营进行优化组合5对成员企业的生产、技术工作和经营管理进行协调和指导,同时抓好集团的经济或从分析,不断解决集团在生产经营上的薄弱环节和关键问题,提高经济效益6抓好成员企业不能单独处理的有关业务工作
企业集团职能机构的设计:
企业集团的职能机构有以下几种:
1)依托型的职能机构。
也称依附型的职能机构,是指由一家实力雄厚的主体企业的职能机构同时作为企业集团本部的职能机构,即所谓“两块牌子,一套管理人员”的管理体制。
2)独立型的职能机构。
它是在各成员企业之上,建立一套独立的、专门的企业集团的职能机构,负责集团的管理工作,指导并协调各成员企业的生产经营活动。
3)智囊机构及专业公司和专业中心。
无论是依托型企业团还是独立型企业集团还是独立型企业集团,都可根据需要设立智囊机构及必要的专业公司和专业中心。
1、成立智囊机构。
有的也称集团的决策咨询委员会、战略研究部或信息公司。
其任务是:
收集、储存有关信息资料,对其进行综合整理,提供给集团协商议事的理事会作参考;参与编制集团的经营战略规划、中长期计划和年度生产经营计划;根据理事会的指示,为集团高层对重大问题的决策提供备选方案,参与集团的决策活动,为集团制定和实施正确的经营决策献计出力。
2、设立专业公司和专业中心。
规模大、经营业务繁重的企业集团,可以设立一些专公司和专业中心。
这些专业公司和专业中心是在集团负责人的指导下,从事某项专业活动,更好地发挥企业集团的整体优势,为集团和集团成员企业提供服务,减轻集团和集团成员企业的繁杂事务,实现集团的经营战略目标。
这些专业公司和专业中心一般是独立核算、自负盈亏、自谋发展的法人实体。
企业法人治理结构的内容包括:
1股东大会、董事会、监事会和经理班子的建立及权力分配的制度安排2股东对董事会、经理人员和一般员工工作绩效监督和评价的制度安排3对经理人员的激励和约束机制的设计及实施办法4企业出现危机时,法人股东的行为方式
CH2招聘与配置
1.胜任特征的定义及含义。
胜任特征是指确保劳动者能顺利完成任务或达到目标,并能区分绩优者和绩劣者的潜在的,深层次的各种特质。
首先,胜任特征含有对个体或组织的基本要求,其次,胜任特征能够判别绩效优异与绩效平平,区分出表现较好和较差的个体或组织,即具有可衡量性和可比较性。
最后,胜任特征是潜在的、深层次的,不是指年龄、性别、面容、知识等外显因素。
2.胜任特征模型的概念。
胜任特征模型是指采用科学的研究方法,以显著区分某类人群中绩效优异与一般员工为基础来寻求鉴别性岗位胜任特征,经过反复比较分析,最终确立起来的与绩效高度相关的胜任特征结构模式。
3.胜任特征模型的内涵或含义1反映了胜任特征的内涵,即胜任特征是区别绩效优异者与绩效平平者的标志,是建立在卓越基础上的结构模式。
2胜任特征模型是在区别了员工绩效优异组和一般组的基础上,经过深入的调查研究和统计分析而建立起来的,建立胜任特征模型可以采用t检验、回归等数量分析方法。
3胜任特征模型是一组机构花了的胜任特征指标,可以通过数学表达式或方程式表现出来,方程中的各个因子是那些与绩效高度相关的胜任特征要素的有机集合。
4.岗位胜任特征的分类1按照运用情景?
可分为?
技术胜任特征、人际胜任特征和概念胜任特征。
2按照主体不同?
可分为?
个人胜任特征、组织胜任特征和国家胜任特征3按内涵的大小?
可分为?
元胜任特征、行业通用、组织内部、标准技术、行业技术、特殊技术胜任特征。
4按区分标准的不同?
鉴别性胜任特征和基础性胜任岗位胜任特征模型的分类1按照结构形式不同可以分为指标集合式模型、结构方程式模型2按照建立思路不同可以分为层级式模型、簇型模型、盒型模型、锚型模型
5.沙盘推演评测法的内容:
应用沙盘推演评测法之前,需要做好以下几项有关组织性和技术性的准备工作?
1在沙盘之上,借助图形和筹码来清洗直观地显示企业的现金流量、产品库存、生产设备、银行借贷等信息2每6人一组,分别扮演企业总裁、财务总监、财务助理、运营总监、营销总监、采购总监等重要角色3面对来自其他企业(小组)的激烈竞争,根据对市场需求的预测和竞争对手的动向,决定企业的产品,市场,销售,融资及生产方面的长,中,短期策略4按照规定流程运营5编制年度会计报表,结算经营成果6讨论并制定改进与发展方案,继续下一年的经营运作。
沙盘推演评测法的特点1场景能激发被试的兴趣?
2被试之间可以实现互动?
3直观展示被试的真实水平?
4能使被试获得身临其境的体验?
?
5能考察被试的综合能力沙盘推演评测法的操作过程1被试热身2考官初步讲解3熟悉游戏规则4实战模拟5阶段小结6决战胜负7评价阶段
6.公文筐测试的特点1公文筐测试的适用对象为中高级管理人员,它可以帮助组织选拔优秀的管理人才,考核现有管理人员或甄选出新的管理人员2公文筐测试从以下两个角度对管理人员进行测查a技能角度,主要考察管理者的计划、预测、决策和沟通能力b是业务角度,公文筐材料涉及财务、人事、行政、市场等多方面业务,它要求管理者对多方面管理业务具有整体运作的能力,包括对人、财、物流程的控制。
3公文筐测试对评分者的要求较高,它要求评分者了解测试的本质,通晓每份材料之间的内部联系,对每个可能的答案了如指掌,评分前要对评分者进行系统培训,以保证测评结果的客观和公正。
4考察内容范围十分广泛5情境性强
7.人才选拔的程序和方法:
(1)筛选申请材料6:
1:
①学历、经验和技能水平②职业生涯发展趋势③履历的真实可信度④自我评价的适度性⑤推荐人的资格审定及评价内容的事实依据⑥书写格式的规范化⑦求职都联系广播自由度
(2)预备性面试:
①对简历内容进行简要核对②注意求职者仪表、气质特征是否符合岗位要求,服饰是否职业化③通过谈话考察求职都概括的思维水平④注意求职都的非言语行为以及其中传达的一些信息⑤与岗位要求的符合性(高分限制项目)(3)知识技能测验(4)职业心理测试:
部门经理开始介入人才选拔过程(5)公文筐测试;主要考察计划、决策能力;结构和面试:
主要功能是选优(6)评价中心测试:
一种高级人才测评技术:
无领导小组讨论、情景评价、角色扮演、演讲等以情景模拟为主导的测试。
(7)身体检查(8)背景调查:
第三方主要指应聘者原来的雇主、同事以及其他了解应聘者的相关人员或者能够验证应聘提供资料准确性的机构和个人。
主要采用电话、访谈、要求提供推荐信等方式。
也可以委托代理机构进行,但应遵循以下原则:
①只调查与工作有关的情况,并以书面形式记录,以证明将来录用或者拒绝有依据②重点调查核实客观内容,忽略应聘者性格方面的主观评价内容③慎重选择第三方④评估调查资料的可靠程度,一般来说直接上级更可信⑤利用结构化表格,确保不会遗漏重要问题。
8.岗位轮换的好处1避免士气低落、效率下降,新工作或岗位可以唤起员工的工作热情?
2岗位轮换是一个学习过程,能使员工全面了解整个生产流程,增进对其他岗位的了解,增强合作意识,她们会因为岗位轮换的经历成长为具有广阔视野的管理者3岗位轮换可以增加员工就业的安全性4岗位轮换是寻找适合自己工作岗位的机会,也是员工获得评价自己资质和偏好的机会。
5岗位轮换可以改善团队不和谐、不团结的现象6岗位轮换可以有效降低职业伤害和各种职业病的发生率。
CH3培训
1.培训开发的系统思想包括两方面的含义:
一是将培训开发作为一种常态系统,这一系统作为培训开发需求的分析评价,确定培训目标,选择设计培训方案,实施培训,最后对培训结果进行检验,培训系统是各个部分相互联结的网络;二是培训开发系统总是与组织的其他系统发生相互作用,培训结果是与组织其他系统相互作用的结果。
员工的培训开发系统包括培训开发需求的分析与确定,培训开发规划的制定,培训目标、培训的内容和对象的设置,培训方法、方式和设施、器具、场地等资源的配置,培训师和培训主管的选择,培训开发计划的实施,培训成果的转化及培训评价和反馈等多个环节和多项内容。
一、员工培训开发需求分析系统需求就是一个组织预期应该发生的事情和实际发生的事情之间的差距,这一差距就是“状态缺口”。
企业对员工的能力水平提出“理想状态”,而员工本人目前的实际水平即为“目前状态”,两者之间的差距就是“状态缺口”。
培训开发需培训开发需求分析是指企业在规划人力资源培训开发活动之前,由培训部门及其主管通过多种调查方法,收集企业战略的目标和要求、各级员工的素质状况、职业生涯发展等方面相关信息,运用特定的分析方法和技术,对各类各层级人员的能力素质和和发展目标进行系统的鉴别与分析,以确定企业培训开发的总体目标的活动过程。
培训开发的需求分析既是确定培训目标、设计培训规划的前提,也是进行培训评估的基础和企业员工培训开发活动的首要环节。
二、员工培训开发的规划系统员工培训开发规划是为了实现企业人力资源战略的发展目标,对企业未来一段时间内(3-5年以上)员工的培训与开发工作所2做的总体设计与全面安排。
Who(培训者),whom(培训对象),when(时间),where(培训地点),how(培训方式)4w1h和what(培训内容)企业员工培训开发规划的设计必须满足企业及员工两方面的需求,兼顾企业资源条件和员工素质基础,并充分考虑企业人才培养的超前性及培训结果的不确定性。
三、员工培训开发实施管理系统员工培训规划的贯彻实施是员工培训开发系统运行的关键环节。
员工培训开发实施管理系统包括:
企业员工培训开发模式的选择及其职能部门的设置,各项管理制度的制定与执行,培训开发的实施计划、细则、方案的制定、贯彻与落实,培训开发的现场组织与管理,培训经费的预算、核算与解决,教材、教师、教案、教具等培训资源的配置,培训相关人员的考评和奖惩等活动内容。
四、员工培训开发评估反馈系统培训开发评估反馈是一个系统的收集有关人力资源培训开发项目的描述性和评判性信息的过程,其目的是有利于帮助企业在选择、调整各种培训活动以及判断其价值的时候作出更明智的决策。
培训评估反馈系统是一个完整的培训开发体系的最后环节,换言之,员工培训开发的评估反馈体系是总体系统周期性运行的终点,又是一个总体系统运行新周期的基础和起点。
2.常见思维障碍:
1、习惯性思维障碍(对解决一般问题、老问题有效);2、直线型思维障碍;3、权威型思维障碍;4、从众型;5、书本型;6、自我中心型(一叶障目上,不见泰山);7、自卑型;8、麻木型。
不能解决的思维障碍是:
1、习惯性;2、权威型;3、从众型。
发散思维与收敛思维:
1、发散思维又称扩散思维、辐射思维或多向思维;2、收敛思维又称集中思维、辐集思维、求同思维或聚敛思维,是一种寻求唯一答案的思维,其思维方向总是只想问题的中心。
(一)发散思维的类型:
1、逆向思维法;2、横向思维法;3、颠倒思维法。
(二)发散思维与收敛思维的区别:
1、思维指向相反;2、作用不同:
收敛思维是求同思维,发散思维是求异思维。
二者是辩证关系,既有区别,又有联系;既对立,又统一。
没有发的广泛收集、多方搜索,收就没有了加工对象,就无从进行;反过来,没收的认真整理、精心加工,发的结果再多,也不能形成有意义的创新结果,也就成了废料。
只有两者协同动作,交替运用,创新过程才能圆满完成。
3.培训成果转换机制怎样有效促进培训成果转化?
(一)环境支持机制:
1、管理者支持:
管理者所能提供的最基本的支持是允许员工参加培训,支持的最高水平是管理者作为培训的指导者。
2、同事支持。
①在受训者之间建立支持网,以定期讨论的方式来强化培训成果的转化。
②培训教师可以利用内部简讯的形式指导受训者进行培训成果的转化。
③培训教师还可以向受训者推荐一名以前参加过同样的培训项目的员工作为咨询人员。
3、受训者的配合:
受训者特征包括培训动机、文化水平及基本技能。
4、应用所学技能的机会:
执行机会受工作环境、受训者学习动机和学习主动性的影响。
5、技术支持
(二)激励机制。
是指通过与企业内部其他管理激励机制联结,来强化受训者培训转化行为的过程与结果。
(期望理论、强化理论、公平理论(亚当斯)、目标设置理论(洛克))。
(三)有效的培训成果转化方法的使用:
真正影响培训和开发效果的不是培训人员,而是受训人员的直线管理者,为了巩固培训效果,培训人员可建议管理者采取以下方法:
1、建立学习小组;2、行动计划3、多阶段培训方案4、应用表单5、营造支持性的工作环境(四)促进培训成果转化的技巧如下:
1、关注培训讲师的授课风格2、培训技巧及相关内容要在工作上立即应用3、培训讲师建立适当的学习应用目标4、在课程进行期间,讨论在工作中如何运用培训内容5、建立合理的考核奖励机制:
制定配套的合理考核机制;组织配套的评比活动;提供配套的奖励措施。
(五)培训师的作用和地位关注促进转化,讲课针对、联系实际。
4.职业生涯路径设计:
1、传统职业生涯路径(基于过去组织内员工的实际发展通道而制定出的一种发展模式);2、网状职业生涯路径(基于晋升而设计得职业路径,以族为单位);3、横向职业路径(可以增加员工的职业生活多样性);4、双重职业路径(可以保证员工在适合自己的岗位上发展,有利于鼓舞和激励在工程、技术、财务、市场等领域中的贡献者)。
CH4绩效
1.绩效指标体系:
关键绩效指标KPI、岗位职责指标PRI、工作态度指标WAI、岗位胜任特征PCI、一票否决指标NNI、2考评运作体系3、结果反馈体系。
2.岗位职责指标PRI的设计:
根据工作说明书的“岗位职责、工作内容”提炼指标,如与KPI重复,应划入KPI。
3.关键绩效指标体系的设计1、战略地图:
可以建立起企业的关键绩效指标,把企业战略分解成“战略衡量项目”,另一个作用是提炼企业层面地KPI,2、把战略衡量项目落实到各部门,把企业的战略目标分解为工作任务。
分解KPI时,要注明承担部门对企业KPI的承担程度。
3、目标分解鱼骨图:
1、确定部门战略性工作任务,确定哪些因素与企业战略目标相关。
2)、确定业务标准:
定义关键成功要素,满足业务重点所需的策略手段。
3)、确定关键业绩指标。
4、确定关键指标的原则SMART:
明确性、可测性、可达成、相关性、时限性5、关键绩效指标的内容:
编号、名称、定义、设定目的、责任人、数据来源、计算方法、计分方式、考评周期
4.为销售人员设计考核指标;1、岗位职责指标(PRI):
根据部门和岗位的职责说明书中的“岗位职责、工作内容”归纳总结提炼而成指标。
工作说明书:
岗位的性质和特征、工作任务、职责权限、恭维关系、劳动条件和环境等。
(部门制度建设、外部关系协调、要客信息收集、本部门计划制定、员工思想管理等。
)2、WAI:
考评的重点是工作的认真度、责任度、努力度、是否忠于职守、是否服从命令。
(积极性、工作热忱、责任感、纪律性等)3、岗位胜任特征指标(PCI):
知识管理、专业技能、特殊能力等综合开发项目等。
着眼于员工能力素质的提高,并作为员工职业生涯发展规划的方向和目标。
针对“人”设定。
{销售人员的考核指标可设为:
销售目标达成率销售费用率销售增长率货款回收率我感觉还能加上市场占有率销售合同额,销售收入,货款回笼率,营销、销售计划完成情况,市场占有率,营业费用比率,销售收入增加率,客户满意度,营业费用达成率,运输费用达成率,解决客户投诉率,合同归档率,销售台帐的准确性,销售往来记录的及时性和准确性,产品标识制作的及时性,客户信息管理的完成性,销售结算工作进行的及时性准确性}
5.绩效考评要注意的问题?
原则是什么?
绩效管理系统设计的具体步骤1,前期准备工作:
明确企业的战略目标,进行工作分析以及形成工作说明书,在工作说明书的基础上进行岗位胜任特征模型设计。
2,指标体系设计:
首先根据企业战略目标的要求,设计企业层面的KPI;然后运用各种方法技术将企业关键绩效指标分解到部门,班组以及岗位。
根据工作说明书的内容设计部门、班组以及岗位的岗位责任指标PRI,根据岗位胜任特征模型设计各类岗位的岗位胜任特征指标PCI,再根据岗位不同,设计各类人员的工作态度指标WAI,由此便构建完成整个企业的绩效指标体系。
3,绩效管理运作体系设计:
考评组织的建立,考评方式方法和相关考评工具的设计,考评流程的设计等4,绩效考评结果反馈体系设计:
将绩效考评结果与人力资源管理系统的其他工作环节结合,体现绩效管理系统的各种功能与作用,主要体现在绩效考评结果与培训、薪酬以及人员配置等工作的关系。
5,制定绩效管理制度:
将企业所有与绩效管理相关的工作系统化、制度化为绩效管理制度,以及保证管理工作的顺利开展。
绩效管理体系设计完成后,将其付诸实施,并针对在实施过程中出现的问题进行维护和完善。
实施绩效考核时要掌握以下原则:
1、公开性原则:
以让被考评者了解考核的程序、方法和时间等事宜,提高考核的透明度。
2、客观性原则:
以事实为依据进行评价与考核,避免主观臆断和个人情感因素的影响。
3、开放沟涌原则:
通过考核者与被考评者的沟通,解决被考评者工作中存在的问题与不足。
4、差别性原则:
对不同型的人员进行考核内容要有区别。
5、常规性原则:
将考核工作纳入日常管理,成为常规性管理工作。
6、发展性原则:
考核的目的在于促进人员和团队的发展与成长,而不是惩罚。
6.企业实施平衡记分卡的步骤:
1、建立企业愿景宇战略2、建立平衡记分卡3、数据处理4、将指标分解到企业5、预测并制定每年、美籍、每月的绩效衡量指标的具体数字,并与企业的计划和预算相结合。
6、实施平衡记分卡7、经常采纳员工意见和建议完善平衡记分卡并改进企业战略。
CH5薪酬
1.薪酬的形式:
薪酬:
广义角度指员工作为劳动关系中的一方,从用人单位——企业所得到的各种回报,包括物质的和精神的、货币和非货币的。
薪酬主要包括四种形式:
基本工资、绩效工资、短期和长期的激励工资、员工福利保险与服务(如养老金、医疗保险、带薪休假等形式)。
从广义上说,企业员工的薪酬范围很广,既包括直接的货币收益(直接以现金形式支付的工资(如基本工资、绩效工资、激励工资等)),也包括间接的非货币收益、相关性收益,如职业安全、个人地位、晋升机会、富于挑战的工作等。
整体概括:
什么是薪酬:
员工在法定工作期间内获得的现金、非现金之和。
2.薪酬设计。
具有对外竞争力、对内公平公正。
原则:
对员工有激励作用,成本可控原则。
设计制度体系:
薪酬调查,解决公平性问题;薪酬等级设计,要符合企业的实际情况。
如高管是年薪制、中层均衡制、基层固定制。
从不同结构上分析。
战略薪酬的目的,评价目的及特点,最后是福利的设计。
战略薪酬的目的保持企业可持续发展强化企业核心价值观支持企业战略的实施增强企业核心能力支持企业变革突出企业文化。
基于战略的企业薪酬分配的根本目的:
a)促进企业的可持续发展(现在与将来的矛盾;老员工与新员工的矛盾;个体与团体的矛盾);b)强化企业的核心价值观;c)能够支持企业战略的实施(外部竞争性、内部公平性);d)有利于培育和增强企业的核心能力;e)有利于营造响应变革和实施变革的文化。
2)从战略、制度、技术层面看企业战略薪酬设计(战略层面、制度层面、技术层面
3.销售人员的薪资制度设计:
1、销售人员薪酬方案举例:
纯基薪计划;纯佣金制;基本薪酬﹢佣金制;基本薪酬﹢奖金;基本薪酬﹢佣金﹢奖金;销售人员薪酬方案的设计步骤:
1、评估现有的薪酬计划:
对经营战略的支持程度;是否达到了支出目标;是否提高了销售人员队伍的有效性。
2、设计新的薪酬方案。
应具体说销售薪酬计划的覆盖范围、薪酬组合的形式、绩效衡量的标准、奖励的计算公式等。
3、执行新的薪酬方案。
计划的发布与沟通;培训一线销售管理者;对新的薪酬方案实施情况进行监控。
4、评价新的薪酬方案:
客户方面;产品方面;成本与生产率指标。
4
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