如何通过锁定责任锁定结果.docx

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如何通过锁定责任锁定结果

如何通过锁定责任锁定结果

讲师：

褚洪波

一、建立一对一责任制

要想做好工作、实现结果，公司首先要锁定责任，建立一对一责任制。

表现在工作中，就是每项任务都不用“我们”“你们”和“他们”来限定，而是要用“我”“你”“他”等明确的字。

因为加上“们”字，责任就会被稀释。

案例

——“我以为让他们干呢”——

某公司的IT总监发现公司网站地址出现了一个错别字，问题虽小，却会影响公司形象，因此找到负责网站的三个人，让他们尽快解决。

一个星期之后，总监发现网站的错别字还在，于是十分生气地质问三个负责人，没想到三个人均说“我以为你让他们干呢”。

很多主管和领导者有一种错觉，认为重要的事情要交给多人去做，负责事情的人越多就越不会出现问题，但是这样往往让每个个体都认为“大家的事就等于别人的事，别人的事就相当于不关自己的事”，造成效率低下。

因此，必须建立一对一责任制，把责任落实到每个人的头上，保证责任百分之百地传递给员工。

案例

——都是车臣惹的祸——

某家企业当年销售任务没有完成，总经理召集各部门负责人开会，总结过去的经验，寻找没有完成任务的原因。

各部门负责人都到了之后，销售部经理首先发言：

“这件事不能怪我们。

本来在去年原定几个新产品要上市，我们都已经跟客户做出了承诺，但是到四月份时新产品还是没有生产出来，导致我们无法跟客户兑现承诺，这才没有完成目标。

”

听到销售部经理的解释，总经理觉得也有道理，于是就问研发部。

研发部经理说：

“这件事绝对不能怪我们，本来去年给我们定好了研发经费，可是去年四月份公司的管理成本突然增加，把我们的研发经费砍掉了，我们也想尽快研发出新产品，但是巧妇难为无米之炊，没有经费做支撑，我们也没有办法。

”

研发部经理讲得也有道理，总经理于是顺着这条线又找到财务部。

财务部经理说：

“这更不能怪我们，去年原材料价格上涨，公司的管理成本增加了10%，现在外面的竞争本来很激烈，企业的利润水平逐年下降，我们要降低成本，于是把研发经费给砍掉了。

我当时征询过你的意见，你不是也同意了吗？

”

总经理挠了挠头，好像记得有这么一回事，于是就找采购部。

采购部经理说：

“这件事让我们背黑锅就冤死了，情况是这样的，去年俄罗斯的车臣闹独立……”没等话说完，总经理就拍桌子站起来打断了他的话：

“用不着扯到这种毫不相干的事情上去吧？

”采购部经理说，“你听我说完，车臣闹独立，俄罗斯政府当然不同意，车臣分子就想办法绑架了很多人质跟普京谈判。

最后谈判未果，普京政府没有答应车臣分子的要求，恐怖分子一怒之下杀死了人质，点燃了爆炸物，不巧的是他们藏匿人质的地点就是给我们提供原材料的矿山，结果导致了原材料铬的国际市场价格上浮10%，我们也没有办法。

”

案例中的荒唐事件之所以发生，原因就是责任界定得不够清楚，导致各个部门相互推诿。

“千斤重担众人挑，人人头上有结果”，清晰界定每个人的职责，才能保证责任不被稀释掉，实现想要的结果。

二、遵循时间守恒定律

时间对每个人都是有限和公平的，每个人都应该做好自己的事情。

1.做重要而不紧急的事

上级和下级的工作总量是不变的，上级的绩效取决于下级占用时间的多少，这就是时间守恒定律。

如图1所示，时间管理有两个纬度：

横坐标是事情的重要程度，纵坐标是事情的紧急程度。

根据这两个维度，可以将所有事情分为四个象限。

图1时间管理图

A是紧急且重要的事情，比如应付难缠的客户、准时完成工作、住院做手术、完成当月销售目标等；B是重要但不紧急的事情，比如发掘与预防问题、长期战略规划、学习、坚持锻炼身体等；C是紧急但不重要的事情，比如接听电话、突来访客等；D是既不紧急也不重要的事情，比如看无聊的电视和报纸、发呆等。

作为管理者，首先应该关注重要而不紧急的事，做重要而不紧急的事情才能让时间得到最充分的应用。

做重要且紧急的事情就犹如救火，如果这类事情过多，原因在于没有做好重要而不紧急的事情。

因此为了防患于未然、理顺公司运转，最好的办法就是要把焦点和矛盾放在重要而不紧急的事情上。

2.珍惜生命

俗话说：

“一寸光阴一寸金，寸金难买寸光阴。

”生命对每个人都是公平的，浪费的时间越多，剩余的光阴就越少。

一个美国人曾经做过调查，假设一个人能活80岁，将1—20岁、60—80岁刨除在外，剩余40年耗费的时间如表1所示：

表1人一生创造价值的时间计算表

项目

每天耗时

40年耗时

结余

睡眠

8小时

13.3年

26.7年

吃饭

2.5小时

4.2年

22.5年

交通

1.5小时

2.5年

20年

电话

1小时

1.7年

18.3年

看电视、上网

3小时

5年

13.3年

看报、聊天

3小时

5年

8.3年

刷牙、洗脸、洗澡

1小时

1.7年

6.6年

身体不适

2小时

3.3年

3.3年

由此可见，一个人一生只有3年的时间创造价值。

彼得·德鲁克说：

“不能够管理时间，便什么都不能管理。

”所以，如果不能在有限的时间内做最应该做的事情，就不能创造价值。

三、不断进行监督检查

1.惩罚只是一种手段

上级交代下级做事时，经常出现无法让上级满意的结果，这时惩罚也于事无补。

例如，下级向上级拍着胸脯说：

“李总，这件事情交给我去做，你放心吧。

”作为上级，要知道下级的承诺大多数情况下只是一种美好的愿望，现实往往却是沉重的打击。

一旦事情没有成功，上级即使扣除员工的工资，资源、时间成本、机会成本也已经浪费了，员工给企业带来的损失甚至远远不止这些。

所以，对管理者来说，惩罚员工不是最终目的，只是约束的一种手段。

真正的目的是促使下属做到结果，不给企业带来损失。

2.人们只会做检查的事

人们不会做别人希望的事，只会做别人检查的事，因此认为什么是重要的事情，就应该检查什么事情。

管理者往往认为员工会按照自己希望的去做，其实这是一种错觉，员工只会做管理者检查的事情。

因此，管理者要在相信员工能力的基础上，考虑到员工完不成任务的对策，不能把职业发展和企业利润寄托在员工的承诺上。

考试就是一种检查手段。

学生的学习成绩优秀，往往不是由于父母的期望，而是因为逃不掉的考试。

比如，学习历史很重要，但如果考试时不考历史，主动学习历史的学生就会急剧变少。

案例

——巴林银行的倒闭——

巴林银行是世界上最早的商业银行之一，曾经是英国伦敦历史最久、名声最显赫的商业银行集团，素以发展稳健、信誉良好而驰名，客户也多为显贵阶层，英国女王伊丽莎白二世也曾经是它的顾客之一。

然而，1995年的一次金融投机彻底粉碎了该行的所有发展计划。

巴林银行破产的直接原因是新加坡巴林公司期货经理尼克•里森错误地判断了日本股市的走向。

尼克•里森是从摩根·斯坦利银行跳槽过来的一位非常优秀的员工，能力突出，曾经给公司带来了很好的业绩。

巴林银行有一个规定，如果员工帮助客户购买衍生性产品时出现交易失误，给公司带来损失，只要在一定的额度之内及时向公司上报就可以免责。

于是里森开了一个账号，给银行带来损失时就从中转亏损。

1995年1月，日本经济呈现复苏势头，里森看好日本股市，分别在东京和大阪等地买进大量期货合同，希望在日经指数上升时赚取大额利润。

天有不测风云，1995年1月17日突发的日本阪神地震打击了日本股市的回升势头，股价持续下跌。

由于里森是巴林银行的英雄、明星员工，尽管银行有十分严格的检查系统和审计部门，英国总部也没有及时检查里森，里森为了维护自己明星员工的光辉形象，没有把真实情况上报给英国总部，从而导致损失越来越大。

巴林银行因此损失金额高达14亿美元，几乎是巴林银行当时的所有资产。

巴林银行集团破产的消息震动了国际金融市场，各地股市受到不同程度的冲击，英镑汇率急剧下跌，对马克的汇率跌至历史最低水平。

事发之后，里森被警察抓进监狱，他用半年时间写了一本书，名叫《我是如何弄垮巴林银行的》。

他在书中谈到，对一个公司来说，为了谁好，就要检查谁；想要害谁，就去纵容谁。

作为管理者，在理智上不要轻易相信下属的承诺，而要相信已经发生和正在发生的事实和数据。

这就需要管理者想办法控制过程、监督检查，按照结果要求员工的行为，结果就会完全不同。

四、善于进行即时激励

锁定结果的第四个办法是即时激励，这是一种对行为主体做出反应促使其实现结果的方法。

1.即时激励的重要作用

即时激励就是组织对员工的行为或阶段性成果做出实时肯定或否定回应，完成行为塑造。

当员工做完一件事情后，管理者应该做的最重要的事情就是给员工所做的结果进行评价，上级所给的评价不同，整个组织的执行力以及结果都会完全不同。

案例

——好孩子是夸出来的——

科学家曾经做过一个实验，在幼儿园里找几个孩子，把他们分成两个班，不管第一个班的孩子做什么，老师都会肯定、夸奖孩子做得很好；不管第二个班的孩子做了什么，老师都不给任何评价。

三个月之后，科学家发现第一个班的孩子越来越有自信，做事越来越准确，智商也普遍高于第二个班。

好孩子是夸出来的，好员工也是夸出来的，上级的评价将决定整个组织的效益和绩效。

即时激励就是一个很有效的评价系统，如果员工在工作中总是遭遇挫折，最后的结果就是离开公司；如果员工在工作中能够达到目的，管理者总是不断进行正面促进，就会带来良好的结果循环和习惯。

美国头号员工激励专家鲍勃·尼尔森说：

“如果管理者不懂激励，就是对员工的犯罪，因为他违背了人性。

”战场上的士兵视死如归，员工工作废寝忘食，他们的行为和及时激励有十分密切的关系。

即时激励可以运用在很多方面：

上海女人的驭夫之道

几家中国媒体曾经做过一份关于中国女人最喜欢嫁给哪个城市的男人的调查，结果显示上海男人位居第一。

有人认为上海男人心细、体贴、懂得持家，但是为什么上海男人会有这种性格呢？

案例

——上海丈夫的自白——

我是陕西西安人，老婆是上海人。

婚后家务都是老婆做，三个星期后的一个周末，我在家里沙发上跷着二郎腿看书，老婆突然对我说：

“你能不能给老婆做一顿饭吃啊？

”我意识到这是老婆开始向老公提要求了，但是北方男人的最大缺点就是大男子主义倾向比较严重，我从小到大没做过一次饭，和老婆认识已经八九年了，老婆当然知道我不会做饭，于是反问：

“你不会做啊？

”

但是上海女人说起话就像撒娇，非让我尝试着给老婆做一顿饭，我为了让老婆高兴，只好答应下来。

于是就在老婆的指教下做了平生第一顿饭，搞了差不多两个小时才弄好了三个菜。

等到把菜端到桌子上，老婆夹了一口菜放到嘴里，并没有批评“盐怎么放这么多”“酱油怎么放这么少”“味道好奇怪”之类的，而是表情变得非常吃惊，我不知道怎么回事，于是赶紧问：

“老婆，我的手艺怎么样？

”老婆回问：

“这是你炒的菜吗？

”听到这句话，我一下子呆了，难道是不好吃吗？

没想到老婆却说：

“我长这么大从来没吃过这么好吃的菜。

”我很开心，谦虚地说：

“第一次做怎么会呢？

”老婆说：

“我真的不骗你。

”这三句话让我感到很开心，于是吃完饭之后主动承担了刷锅洗碗的任务。

于是我在结婚三个星期之后做了第一次饭。

后来因为心情好，有时甚至期待老婆让我再做第二次，但是老婆根本不再提做饭的事情。

直到两个星期之后的一个周末，老婆又用了换汤不换药的方式让我做了第二次饭，我很高兴地做饭了，也承担了刷锅洗碗的任务。

时间过得很快，一晃五个月过去了。

11月份，我做着家务时停下来擦擦汗，抬头的一刹那，发现老婆坐在半年之前我坐的沙发上，跷着二郎腿，嘴里磕着瓜子，看着电视，开心得不得了。

我一下子愣在那里，回忆从结婚之前做家务是零，到三个星期第一次，一直到最近一个月做家务的比例已经上升到了50%，而自己却一点也没有感觉到这种变化，只是觉得每一次做家务都很开心。

案例中，上海男人家务做得比较好，原因就是上海女人懂得激励。

在企业工作中也是一样，无论团队中有多少人，员工做完一件事情之后，管理者都应该及时给予评价，这将会影响员工以后做事的心态和行为，同时也会影响到组织中其他人的行为。

商鞅变法推进之术

故事

商鞅是战国时期的政治家、思想家,法家的代表人物。

商鞅在卫国和魏国均不得志，听到秦孝公招聘人才，于是决心到秦国去。

托人介绍见到了秦孝公后，商鞅对秦孝公说：

“一个国家要富强起来，就必须重视农业生产，这样老百姓有吃有穿，军队才有充足的粮草；要训练好军队，做到兵强马壮；还要赏罚分明，种地收成多的农民、英勇善战的将士，都要鼓励和奖赏，对那些不好好生产、打仗怕死的人，要加以惩罚。

真能做到这些，国家没有不富强的。

”孝公听得津津有味，最后决定变法，改革旧的制度，推行商鞅提出的新法令。

消息传开后，贵族大臣们一致反对，结果都被商鞅以事实反驳得哑口无言。

孝公宣布：

谁再反对变法，就治谁的罪。

这时变法又遇到一个困难，新法令没有威信，老百姓不相信，无法推行开来。

于是商鞅就想了个办法，让人在都城的南门竖了一根三丈长的木头，旁边贴了张告示：

能将此木扛至北门者，赏十金。

不一会儿，木头周围就围满了人。

大伙儿心里直犯嘀咕：

这根木头顶多百把斤，扛几里地不是什么难事，怎么会给这么多金子呢？

不会是设了圈套吧？

于是没有人敢扛。

商鞅看到没有人扛，就把奖赏提高到五十金。

一个粗壮汉子分开人群，跨上前去，说：

“我来试试。

”扛起木头就走。

许多看热闹的人好奇地跟着，一直跟到了北门，看到商鞅正等在那里，他夸奖大汉：

“好，你能够相信和执行我的命令，真是一个良民。

”随后把准备好的五十金奖给了他。

这件事很快就传开了，大家都说：

“左庶长说话算数，说到做到。

”

案例中移动木桩的做法就属于即时激励。

虽然从历史的角度看，商鞅变法对整个社会的进化和发展起到了巨大的作用，但是当时却遇到了很大的阻力，商鞅就是通过移动木桩的办法，有效地减少了在民间推行变法的阻力。

从这件事情的交易上看，商鞅好像是亏了，但是对整个国家的变法来说益处很大，商鞅用50金买到了四个字：

令行禁止。