AAA500强集团人力资源部月度工作总结与计划.docx
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AAA500强集团人力资源部月度工作总结与计划
500强SD集团有限公司
行政人事部工作G月份总结与计划
报告主题
重建行政人事部:
吸纳、培养并尽量留住优秀人才;建立、健全并不断完善职责、流程、制度与机制;增强、改进和提升全员素质、管理水平与高效执行力;培养和打造核心管理团队;营造、优化和根植企业文化,与博视共同成长!
大纲目录
一、组织存在问题诊断;
二、G月份工作总结报告;
三、存在问题及改进建议;
四、G月份工作计划。
报告正文
一、组织存在问题诊断
通过一个月的实际工作与三天入职前学习考察,对公司的人事行政、总务后勤及各部门基本运作等方面进行深入的调研与现场诊断:
与总经理充分沟通、交流;进行管理人员和员工问卷调查;巡视了现场、环境;收集并分析了有关资料;并与各部门管理人员和员工进行了面对面深入的沟通、面谈。
通过对学习、考察、实际工作及调研情况的综合分析、诊断,就组织存在问题,提出以下几方面的意见或问题(依总经理要求,不讲优点,只提问题)。
★组织架构不合理,岗位职责不太明确;
★工作流程不规范,无具体作业指导书;
★绩效考核无标准,薪酬福利激励性不够;
★沟通协调不顺畅,缺乏计划性与执行力。
以上问题具体表现在如下几个方面:
1、组织架构
现有组织架构不合理,主要表现在:
层级较多、职称不一、特殊部门归属、因人设岗、组织重叠、组织不全、岗位不全、职称随意等八个方面。
2、部门职能
各部门无明确的书面部门职能,组织应根据职能需要才设置部门及部门目标、部门职能、管理权限与管理责任等。
3、岗位职责
各部门岗位职责存在以下问题:
部分职责界定不明确;职责权限内容不全;职责重点不突出;文件格式不规范;新旧多种版本并存;岗位职责没有张贴,以便随时提醒与指导实际工作。
4、工作流程
现有工作流程不规范:
只有箭头标注工作流程的路径与方向,没有明确责任部门或人员、相关部门权限、配合部门、相关表单、流程的详细操作说明及重点注意事项等。
5、目标规划
未提供明确的公司规划与目标:
无人力资源规划与各部门规划;无公司年度工作目标及计划;部门工作目标及计划等,不利于管理与考核,最终影响公司目标达成。
6、招聘配置
无招聘计划、招聘渠道管理与完善的招聘制度;人员流动大,频繁招聘导致成本过高;无明确的人才梯队建设与人才储备机制;未根据个人实际能力与公司需求配置岗位或调整岗位;无职业发展规划。
7、培训开发
无月度、年度培训计划与培训实施计划;入职培训、上岗培训与岗位技能不到位;培训内容单一;欠缺培训教材;师资力量薄弱;培训后无效果评估与考核;对培训重视程度与成本投入不够。
8、绩效考核
无绩效考核制度与切实可行的绩效考核方案;停留在打印象分阶段,主要靠部门主管考核与行政调整;缺乏量化(GPI)指标考核标准;只有单向定性评估,未采取360°评估与强制性分布法,一般分数都偏高或大多数人评估分数差不多,不能真实反映个人绩效。
9、薪酬福利
没有健全、完整的薪酬福利制度,难以留住优秀人才。
现在一般采取综合工资制:
基本工资+岗位津贴+绩效奖金(提成或项目奖)+浮动工资(加班+奖惩+补贴+福利)。
10、劳资关系
三天学习、考察期无薪与三个月协议试用期,及转正后只签订半年劳动合同,存在劳资风险;部分人员没签订劳动合同;人员流失太大;离职未作离职面谈等,不利于管理改进。
11、文件管理
文件格式不规范;文件保管没有统一规范:
文件制度没有明确的奖惩、监督规定或奖惩范围太大,不利于制度执行;部分表格设计不合理:
文件没有统一归属文控部门管理;书面文档与电脑文档管理混乱;过期文件与现有文件混用。
12、人事资料
人事资料未及时输入电脑;人事档案未按要求统一管理;人员状况未作统计、分析,不利于管理改进与决策。
13、行政后勤
出入管理:
应加强内部员工与外来人员出入管理,确保安全保密措施。
安全管理:
加强安全意识宣导、安全知识培训及安全管制。
保密管理:
增强保密制度执行力度;与核心人员签订保密协议等。
刷卡考勤:
要求统一刷卡及手记考勤;规范刷卡、请假、补休与考勤等制度。
奖惩制度:
奖少罚多,奖罚制度不明确,执行力度不够。
办公用品:
加强部门易耗品控制力度及办公设备的定期维护、保养记录。
食堂宿舍:
食堂用具应每次消毒,行政部定期检查厨房安全、卫生;宿舍应指定负
责人,加强水、电管理与卫生抽查、评比。
总务后勤:
及时检查、维修、补漏,确保水、电、机器设备正常运作。
14、员工手册
员工手册没有公司简介、员工行为准则、工作时间、环境、考勤及奖惩等规定,对员工缺乏实际指导意义;员工手册应员工代表参与制定、宣导、培训,让员工签收。
15、企业文化
企业文化培训、宣传不够;部门沟通不顺畅;制度执行不力;没有形成核心管理团队;企业文化表现形式单一等几个方面。
二、G月份工作总结报告
经过一个月了解与实际工作,G月份主要作了以下几个方面的具体工作:
公司总体组织架构;部门组织架构及岗位配置;部门职能;各部门岗位说明书;紧急的工作流程、管理制度编制与修订;管理人员公共理论培训;管理人员转正述职报告与360°评估;部门沟通、协调;组织召开每天早会;督导人员招聘、面试,完善人事档案,组织签订劳动合同、五·一文艺晚会及后勤维修工作;进行团队建设与企业文化宣导、培训等。
1、组织架构
根据组织架构设置一般原理与公司实际相结合,对现有组织架构作出原因分析,提出几点意见或建议供参考:
层级较多:
现有6~7层,一般采用扁平化模式,4~5层较为合理。
职称不一:
职级相同的不同岗位,职称不统一,如:
财务、行政人事部、物流等部门负
责人称主管,市场、研发等部门负责人称经理;
建议:
所有职能部门负责人岗位职称一般称部门经理(厂长属部门经理级),个人按资历、能力评估分三级:
能力较强,能胜任者为经理;能力较次但担当此岗位责任者为副经理;再次者为经理助理;代理职务者职称前加“代”字,薪酬结构不变,可加职务代理奖金。
车间主管、班组长职称等级分类与此相同。
特殊部门归属:
如:
财务、市场等部门一般归属总经理直管,但结合公司实际,有严格
的保密制度,只要执行到位,可由总经办统一管辖。
因人设岗:
品质专员不宜由总经理直管,应成立品质技术部加强品质监控与工艺技术改
进,与生产部平级,接受总经办领导。
组织重叠:
车间与生产一车间、二车间属同一组织,车间下属可设班组。
组织不全:
如:
工厂应设置品质技术部门。
市场、研发、工厂等部门应按职能分下级组
织,便于区分与集中管理。
岗位不全:
如:
研发部无工艺技术岗位,应根据实际需求设置岗位。
职称随意:
如:
研发部秘书实际为文员,一般只有高层管理才配置秘书。
综上所述:
通过几天了解、与各部门探讨,于G月G日完成《公司总体组织架构》与《部门组织架构及岗位配置》,并于G月G日进行研讨、培训(详见:
附件一、二)。
以后再根据实际修订、完善。
2、部门职能
公司应根据职能需要才设置中心(如:
市场营销中心)或部门;中心下属可设部门,如:
市场部、销售部、客服部等;部门内部再根据功能与作业范围不同设置下属单位,如:
科(台湾称课)、室、班组等;再才是工作岗位或工种。
根据公司组织架构与部门组织架构及岗位配置,于G月G日编制各部门的《部门职能》并于G月G日进行研讨、培训(详见:
附件三)。
3、岗位职责
对各部门岗位职责存在问题进行原因分析:
部分职责界定不明确:
如部门负责人岗位职责一般包括:
战略管理、业务管理、日常事务管理等方面;管理权限包括:
工作权限、人事权限、财务权限等。
职责权限内容不全:
物流部对供应商控制管理力度不够;财务部对成本预算、成本控制和成本核算等功能较弱或不到位。
岗位职责重点不突出:
应按工作重点与工作流程排列工作职责的内容与任务,突出重点工作,合理分配时间。
文件格式不规范:
岗位说明书应包括岗位描述与任职资格:
岗位描述(标示:
岗位名称、编号所属单位、部门、岗位定员、直接上级、直接下属、下属人数、职务代理、汇报关系、发展途径、岗位等级、薪酬等级等;目的:
工作依据、行动、对象、目的等;职责:
主要工作内容与任务、岗位内涵、自身特点描述等;管理权限;管理责任;衡量标准;沟通关系;劳动条件与环境、时间、地点;劳动资料和对象等)。
任职资格(显性与隐性:
为保证工作目标的实现,任职者必备的水平教育、专业知识、培训经历、工作经验、技能技巧、个人素质、年龄体格等)。
新旧多种版本并存。
与实际工作脱节,不能指导岗位工作。
岗位职责没有张贴在岗位易于观看的位置,随时提醒与指导实际工作。
通过对以前岗位说明书了解、分析与实际结合,提供规范格式,经过两次集体培训、探讨,下发通知:
要各部门根据行政人事部提供的各部门主管《岗位说明书》与《行政人事部人事专员岗位说明书》范本及《岗位说明书》模板,由部门主管教导员工进行本岗位说明书的编制。
经过多次面谈、沟通与修订,与部分岗位人员共同探讨职责内容、细化工作任务等,于G月底基本完成各部门岗位说明书(物流部未编制)(共47份),从G月份开始试运行,再根据实际工作情况不断修订、完善(详见:
附件四)。
4、工作流程
现有工作流程分析:
只有箭头标注工作流程方向,没有明确责任部门或人员,相关部门权限与配合,相关表单,详细操作说明及重点注意事项等。
工作流程与组织架构、岗位职责及作业指导书应统一、配套,有机结合。
G月份开始根据实际运作,与相关部门共同探讨、编制紧急工作流程,以后根据计划对各部门流程进行了解、编制、修订与完善(详见:
附件五):
G月7日与财务部成本会计共同探讨、编制、规范《应收账款回款流程》;
G月8日与售后服务员及市场部负责人多次探讨、编制、规范《客户退户处理流程》;
G月16日与总经理及各部门探讨编制、规范《三天考察培训操作流程》;
G月20日与各部门探讨编制、规范《各部门需求申请操作流程》;
G月25日与各部门探讨编制、规范《部门主管工作流程》。
5、目标规划
A.目标规划原因分析:
未提供明确的公司规划与目标:
无人力资源规划与各部门规划;无公司年度工作目标及计划;部门工作目标及计划等,不利于管理与考核,最终影响公司目标达成。
总经办应在每年年底12月份之前作出明年公司总体规划及年度工作目标,组织并协助各部门作出年度计划,将总目标分解成部门目标。
B.部门、班组、岗位或个人分别作出年度、月度与每周工作计划。
C.部门内部将进一步细分为班组目标,再由班组具体划分到岗位或个人目标。
6、管理制度
各项管理制度需不断完善,并要求具有可操作性,先试运行,修订审批后严格执行。
根据公司实际运作,编制、修订、完善部分紧急管理制度:
G月15日在原有《保密制度》基础上,重新编制、修订、完善《公司保密制度》;
G月20日在原有《会议管理制度》基础上,重新编制、修订、完善《会议管理制度》;
G月22日编制、完善《刷卡管理制度》;
G月26日参照以前相关制度,编制、完善《请假管理制度》;
G月28日在原有《考勤管理制度》基础上,重新编制、修订、完善《考勤管理制度》;《公司保密制度》与《会议管理制度》已经下发各部门试运行,《刷卡管理制度》、《请假管理制度》、《考勤管理制度》须与各部门共同探讨、修订、完善后试运行1~3个月再完善。
以后根据计划对管理制度、进行了解、编制、修订与完善(详见:
附件六)。
7、招聘配置
招聘与配置原因分析:
无年度招聘规划与招聘实施计划、招聘渠道管理与完善的招聘制度,导致招聘随意性太大,等到缺岗时才招聘,难以确保招聘质量及成本控制。
招聘成本过高,不停地招聘不如想办法留住老员工及改善核心人才福利待遇,极力吸纳、留住并重视优秀人才。
因为一个老员工至少抵三个新员工的工作价值,20%的人创造80%的价值;因为流动过大,对企业文化传承与持续发展不利;
未根据个人实际能力与公司需求配置岗位或调整岗位;管理人员应善于培养、发现人才,并安排到合
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